F34生产计划管理控制实务Word文档格式.docx
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假定有一个订单型工厂，当客户给出订单之后，企业就要做好主排程计划，先进行大胆假设，从后面往前推，如果发现开始时间要比今天的时间更早，则意味着这个工作是无法按期完成的，所以，就要分析订单交期的可行度，必要时与营业部门和客户提前商量一下，告诉他们交期可能晚三、五天，或者必须要加班，或者把自己做的一部分委外。
由此可见，在接单的时候调整合理的交期是非常重要的工作。
做一个主排程生产计划，在推导的过程中，如果发现同一个时间段中同一组生产线要做的工作很可能与另外一批会撞期，或者可能存在生产资料库存不够的问题，或者库存料不够是否来得及买的问题，这就是MRP用料需求分析，通过这个工作可以让主排程更扎实。
当以上问题都小心求证以后，主排程就得到了明确保证，可以进行真正的现场作业了。
（二）MRPII（制造资源规划）导向的生产管理
MRPII（制造资源规划）导向的生产管理，具有若干标准模块，各有其机能，必须先理清，再建立其作业流程，才能达成产销经营目标。
1．MRPII制造资源规划的重点
生产计划是资源调集环节的起始，制造资源分为三大类，即MRPII制造资源规划的重点是围绕以下三大分类进行的：
生产用料
也就是说，生产用料的来源，要根据“安全存量”管控，根据排程计划生产批的用料需求规划进行。
对于通用性的材料，通过安全存量管控，低于安全存量要进行提示，对于通用性不高的材料，通过用料需求规划的方法来买材料。
同时，要针对机台生产设备和作业人力做安排，即产能负荷管控。
机台生产设备
机台生产设备的安排过程如下：
生产批排程——————→产能负荷管控。
作业人力
作业人力的安排过程如下：
2．生产用料的资源调集流程
图1-2生产用料的资源调集流程
MRP用料需求规划
料是要严格管控的东西，因为料是靠外面供应。
料一定要从安全存量来规划，安全存量一定会有水准的设定，而安全存量水准的设定可能是根据库存政策来确定，也可能是根据比较长期的生产计划来确定。
有些行业买材料的时间很长，高达两、三个月，但是订单来的时候可能20天就要交货，这种情况下，依照订单采购绝对来不及。
如果材料的采购时间比较短的话，可以采取MRP用料需求规划的方式。
而这两种方式在一般工厂是并存使用的。
请购/请制作业
排出主排程生产计划MBS后，就可以去查看仓库的有效存量，算准有效存量之后，就需要请购/请制作业。
自制指令
投产必须有制令工单做依据，成本统计的归属，依据生产批展开的应投产自制件信息。
要投入生产，一定要有制造指令，绝对不允许作业人员自己爱做什么就做什么。
例如，一个工厂，现场人员是计件工资收入，这样就导致工人到仓库抢材料做，工人只关心自己生产了多少器件，而不管后道工序急着要出货的产品是什么，因此，必须有制造指令，严格实施“一个萝卜一个坑”的生产规划，现场人员什么时候该做，该做多少，以及每个自制件的每一道工序牵涉到几个作业组，几个机台，甚至哪天做哪一个工序，都要有清楚规划。
通过这样的规划，由后往前推，就可以配合起来。
这样合理化的安排，就可以避免不跟别的工作撞期。
3．生产用料的资源调集流程注意事项
每个自制件应该具备进度计划
①建立各工序的细部进度计划—每日/时辰；
②注意产能负荷的合理化安排；
③进度管控的依据。
车间制程投产的实际处理
①提示备料/生产准备的执行；
②派工的依据。
实际进度的及时管控
①依据制程完工移转/缴库信息；
②应投产的提示；
③应完工未完工的稽催。
4．生产用料的资源调集流程派生出的问题
围绕以上原则，需要对企业以下问题进行深入探讨：
贵公司的采购/委外作业，是根据生产计划，由生管进行展开的结果？
还是由采购（车间）自行展开处理？
这样做有哪些优缺点？
为什么这样做？
贵公司是否经常发生生管的生产计划缺乏可操作性而被讥讽，甚至造成交期延误的状况？
其原因何在？
缺少了哪些该做的分析工作？
贵公司车间现场的作业，是依据生管的“制令工单”执行的？
还是任由现场自行处理？
这又造成了哪些问题？
贵公司的生管，对制程现场的进度管控做到什么程度？
是否管不到（放羊吃草）或很难深入管好？
这造成了哪些困扰问题？
为什么变成了这个样子？
第二讲生产计划管制的机能与理念（下）
如果每一家公司随时都进行以上研讨，生管工作就可以做得更好。
对管理模块的应有观念需要略知全局，也应该深入明细，不同形态、不同内涵的产业，其管理需求不会完全相同。
不能只见森林而不见树木，科学管理讲求细分化，真正有效执行的，是依据管理需求机能，建立作业流程，作业流程是以系统化的模块出现的，而不是零星作业。
5．加工组装工厂的生管模块
每个模块，各有其作业流程与技巧，每个作业节点，还包括窗体与报表，以及管理信息内容。
要有效执行，就要依据管理需求机能去建立流程。
所以，先要知道机能，每一个模块都有它的作业流程和技巧。
一般加工组装工厂的生管模块包括以下内容：
主排程生产计划（MPS）；
粗略产能规划（RCCP）；
用料需求规划（MRP）；
制令工单（派工）管理；
细部进度排程（DPS）；
产能负荷管理（CRP）；
制程进度管制；
在制品存量管理；
现场绩效分析管控（PAC）；
生产成本管理。
以上这些主要的模块，可以区分成两大类，一类叫做计划型模块，一类叫做制程现场型模块，计划型都是在办公室里面形成的，现场型是现场制成形成的，也叫小生管。
6．生管模块的分类
计划型模块与需求机能目标
①MPS主排程生产计划
任务是一开始就分析/保障订单的准时交货，配合营销商机需求，准备合宜的成品库存，使产销经营风险减少。
②RCCP粗略产能规划
任务是分析总产能，使生产批（订单）在主制程投产为可能，使主制程生产平稳化，管控生产成本。
③MRP用料需求规划
任务是分析，使生产批（订单）生产计划为可行，推动资源调集（生产用料）环节的执行，提升用料周转率，抑减经营风险。
制程现场型模块与需求机能目标
①制令（派工）管理，任务是生产成本的归属，事先管控生产成本；
②细部进度计划，任务是缩短制程周期时间，提升现场绩效；
③制程进度管制，任务是保障生产批（订单）准时交货，抑减生产中绩效损失；
④在制品存量管理，任务是抑减直接损失，保障生产批（订单）准时交货。
表1-1MPS主排程生产计划的基本机能
基本机能
达成目标
做出（记录）生产批（关联订单）的各主制程/各时段的排程数量计划
计算此项计划的可行度/不能达成的问题点（产能/物料）
配合销售预测，做出适宜的成品库存量的产品生产计划
提供营业部门各主制程往后各时段的排程计划
正确答复各订单（生产批）合理交期—避免不合理的交期承诺
事先调整订单（生产批）主制程进度计划，加以确认，做采购/委外/自制进度依据
找出达成订单交期应及早处理（紧急措施）的依据
使销售预测做出的商机（配合外界物流需求）得以实现
表1-2RCCP粗略产能规划基本机能
做出各主制程（生产线/组）标准产能数据
建立各产品在各主制程的标准工时（日产量/小时产量基准）
复算MPS主排程计划的负荷
提出MPS达成可行度/问题点
使MPS得以确认可行度，及早调整
提示营业部门产能负荷状况，接单（含紧急插单）的调整
使生产线整体更平稳，避免负荷差异太大
表1-3MRP用料需求规划基本机能
建立物料有效存量管控档案
建立各产品各次阶的用料结构标准BOM
依据MPS主排程生产计划计算下属各阶用料的毛需求/净需求
提出半成品（原物料）自制/采购/委外明细需求
必要时依据缩短产销时间复算达成MPS（含紧急插单）需求的问题点提示
深入计算订单变更的影响，及早制定正确的对策
半成品（原物料）自制/请购采购/委外的正确依据
使生产用料周转率（流通性）为最高
抑减呆料的来源
表1-4制令工单管理的基本机能
依据MRP展开结果的自制件需求转换为实际制令
委外/自制之转换作业处理
自制件投产/完工之处理
提供生产批各自制件在各主制程的投产状态信息，对营业询问的反馈
必要时展开次阶制造指令文件
推动生产计划，化为实际作业
对营业环节的进一步保证
细部进度计划的来源
表1-5细部进度计划的基本机能
依据工艺部门的BOR（含工作中心/标准工时）
依据自制件制令工单，展开各工序的各日（时辰）的细排程计划
与“产能负荷管理”模块连结，计算进度可行性，调整进度计划
反馈/修订MPS主排程生产计划，使其更合理化，准时交货更得以保证
深入处理，使生产批制程时间更为缩短
生产进度管控的依据
表1-6制程进度管制的基本机能
依据作业站（作业组）/流水线完工缴库/移转记录
以原定生产批/制程工序细部进度计划为基准
及早提示应投产明细—事先避免延误
及时提示进度延误状况—及早弥补措施
使现场制程能符合原定细部进度计划进行投产
及早弥补措施，保证交期
发现原计划不合理处，来得及修正标准与后续计划
是绩效管理的一部分
结合以上知识点，企业需要深入探讨
①请依据表1-7内容，检讨贵公司的生产管理各模块，是否具备执行力？
如果没有，再探讨是什么因素导致的（例如产销型态上并不需要）？
表1-7生产管理模块
模块名称
是否具备
未具备原因
备注
主排程生产计划
粗略产能规划
MRP用料需求规划
制令工单管理
细部进度计划
产能负荷管理
派工管理生产准备
制程进度管制
在制品存量管理
②如果该模块已经具备了执行力，请依据表1-8，再深入探讨，该模块的基本机能是否也已经具备？
而且是否达成需要的目标？
如果没有，再探讨为什么？
表1-8各模块基本机能与目标
模块：
_________
基本机能需求
是否需要
是否已达成目标
备注（改善需求）
对于生产管理的枢纽角色与应有机能，可以概括为以下几个方面：
生产管理是制造业提升竞争力的关键；
生产管理是贯穿制造业五大经营环节的重点；
做好生产管理可以善用制造资源，减少无谓浪费；
要做好生产管理，必须先理清各模块的应有机能，达成经营目标；
MRPII导向的生产管理机能，具有正规有效的管理流程，能使经营各环节的运作更为顺利。
做好生产管理的必要理念与成功要领
（一）运用计量化模式与技巧，使计划与管制更周密、精确、有效
1．从事生产管理的必要理念
计量化，精准展开计划是确实有效管制的基础；
系统化，使一般人都容易理解和学习运用，容易落实执行；
PDCA循环，是科学管理模式的延伸；
产销经营竞争力优先，即缩短产销时间（LeadTime），使得弹性与协调—达成产销经营的目标。
从事生产管理的两个重点是计量化和系统化，通常还需要加上PDCA循环。
缺乏计量化模式，做的计划就不够精确，不够周密，操作性就差。
要做好计量化，一定要事先建立质量标准。
系统化的目的很简单，就是希望人人都学会，人人都会做，不要在一个工厂里面，只有一个人做排程。
从事生产管理，要精准地展开计划，而且有确实有效的管制，一定要做到计量化和系统化，做到人人都容易实施。
2．图形化和计量化的生产计划排程
为了讨论图形化和计量化生产计划排程，可以画出两个生产计划表做参考，时间是四月份11～23号，其中17日不出勤。
第一道工序计划在11、12、13日三天，第二道工序计划在14、15日两天，第三道工序计划在16、18、19、20日四天，第四道工序计划在21、22、23日三天。
表1-9图形化的生产计划排程
表1-10计量化的模式排程
日
订单批
工序
四月
11
12
13
14
15
16
18
19
20
21
22
23
K050421
#1
100
#2
200
#3
#4
150
K050425
300
比较图形化的生产计划排程和计量化的模式，可以发现，图形化的好处是直观，而计量化的特点是更容易了解。
（二）做好计量化，要先建立各项标准（基准）资料
1．做好计量化的前提
做好计量化，需要两方面的准备：
要有标准资料
例如，有哪几个自制件，每一个自制件在哪里。
要有工艺流程表
有几个工序，每一道工序的标准工是多少。
要做进度控制，一定是靠数量。
运用标准实况数据可以找出差异，是哪一个地方差异，为什么会产生这样的差异，有了这些差异，以后才能够去调整标准资料，调整排程，而且也能够分析原因，形成相应的对策。
2．计量化的涉及范围
计量化的涉及范围是依据标准数据展开计划，例如，BOM产品用料结构标准—用料净需求/请购，BOR工艺流程表/标准工时—工序进度计划。
依据实况信息执行管控，要依据用料净需求（数量/时间）提出请购，依据当日（时）进度计划数量管控进度。
运用标准/实况数据找出差异，差异者指生产批/制程工序/作业站的差异数或差异百分比。
运用数据深入分析原因，只有对症下药，才能进行有效的对策。
表1-11BOM用料标准最基本格式
产品型号：
________版本：
________
阶层
料号
品名规格
单位
标准用量
损耗率
（三）善用系统化模式
善用系统化模式，使人人容易学会，容易落实遵行，才会真正成功。
1．系统化的真正意义
具有一定的标准化流程（例如产能负荷管理），具体可用的窗体传票/报表，已经建构标准化的档案数据（例如BOR/标准工时/工作日历/BOM），依据表格化的或文字化的方法，而非仅依赖有经验者的臆测。
2．标准化流程的基本意义
每项作业都设定好固定的流程/步骤—文件化；
流程中每个作业节点都有明确的窗体依据，最好有明确的作业标准规定，不至于摸索或出错；
使每位作业者都能够容易理解与遵循执行；
最好运用计算机来执行流程，避免人为失误。
3．标准流程的实例
MRP用料需求规划的流程；
安全存量管控的流程；
料品入出库/账务处理流程。
管理流程必须有文件做数据依据与流通对象，企业规模越大，越是职责分工，各项指令必须文件化，避免误解，主管的裁决审批都以窗体/表格为准。
之所以用窗体/表格与报表为准，是因为天生秉异的所谓超人，绝对是少数，管理决策必须依据准确的报表数据，而非感觉与臆测。
4．具备合宜的数据域位
文件内必须具备合宜的数据域位做计量化基础，这些数据域位包括：
指令来源；
计划展开内容—征信依据；
包括时间、数量、分析提示点。
建立标准化的流程，每一个作业设定一个步骤，生成文件。
每一个作业的节点都有明确表单，而且最好有作业标准规定，有一个比例去执行，这样就不会出错。
每一个主办人员都能够很容易理解，能够遵循，就不会出纰漏。
有了这些标准，就可以写出程序，让电脑去执行，从而避免人为的错误。
做好计划才能执行成功，而落实执行就是一个表单一个流程，生管员每两小时到现场执勤管控一次，写一个报告给厂长。
5．PDCA管理循环
对于PDCA管理循环，要注意以下几点：
必须先有周全计划，才有可行的执行细节；
要有落实的作业，才有成功可能；
要有严密实时的查核，才能保证原计划的顺畅；
需有正确的异状处理对策，才会使原计划得以维护执行。
制造工厂在PDCA管理循环中常见的通病包括以下几个方面：
营业部门不经明确计划，就粗暴地要求车间执行生产—这是不理解生产计划的角色所致；
缺乏深入分析精算，因此生产计划很粗糙，甚至不可行，例如，根本不可能买到需用料，还列入排程计划；
因为生产计划未必经常合宜可行，车间就阳奉阴违，自行其是；
生产车间没有及时正确的信息反馈，因此进度管制无法有时效与实效—这是流程与窗体设计的缺陷与车间现场不落实所致；
遇到进度异状，生管缺乏改善与弥补对策能力与权威，只好坐视延误。
【案例】
某电路板制造加工厂，员工约700人，从购入基板之后，其加工工序约有10～15道，都是订单生产型态，接受客户设定规格的订货需求，进行逐段加工（含检查），完工后直接交货。
当时仍是电子业景气时期，各规格的订单量都还符合经济批量要求，但是客户要求交期有准确性要求，延误者有罚款规定。
该公司由于经常延误交期，核算合理的利润经常都被交期延误的罚款所侵蚀，经营者相当头痛。
该公司在厂长之下设有生管课，负责接单之后的进度计划排程工作，该课设课长一人，三位女性文员担任助理。
课长负责真正的排程，助理则协助一些数据统计与进度登录等文案作业，她们经常闲着没事做。
经观察，该课长在进行各订单各生产批的进度排程时，只依据个人经验，直接做出各批的进度计划，而且只做出“印刷”工序的进度（应开始日/应完工日），缺乏各日/个别产量进度，更缺乏前/后各工序的日计划进度数量，因此各制程作业组都只好“自求多福”，各行其是。
深入看他的排程计划，根本就没有考虑到各作业组的产能（机台/作业员）与实际负荷，因此很多订单排程都严重冲突。
经深入了解，为何作此种粗略计划？
该课长说，订单那么多，工序那么多，他一个人应付不过来，何况订单交期要求也经常有变化，烦不胜烦，车间主管应该有经验，可以更主动互相联系进度，互相协调.
再探问，为何不交给助理们协助做计划排程？
课长居然说，她们都缺乏经验，也不懂得制程产能，全厂只有他一个人会做进度计划。
有时候他忙累得生病住院，工厂都还送订单来医院，要求课长在病榻前勉强做排程计划。
请您结合该案例讨论以下问题：
该课长的PDCA做得如何？
最缺乏的是哪一部分？
应该如何补救？
该课长的生产进度排程缺少了哪一个模块机能？
是否很重要？
为什么重要？
每个生产批的进度计划，应该深入到哪一个程度？
为什么需要这样细腻？
否则会出现什么问题？
该课长的“系统化”功夫做得好不好？
为何助理们都无法帮他的忙？
如何做，才是更有系统的做法？
订单都接下来了，才依据订单要求做排程，这种流程正确吗？
可能会有哪些困扰的问题？
做好生产管理的必要理念与成功要领，可以概括为以下几个方面：
设计运用生产管理，必须考虑计量化、系统化、PDCA循环、竞争力四大理念；
缺乏计量化模式，很难做到周密精确的计划与管制功能；
要做好计量化，必须首先建立各项标准数据，以及制程/关联部门的实况反馈机制；
系统化的目的，在于使人人容易学会，容易落实遵守，不易错漏；
PDCA循环理念，首重周详精确的计划，再遵循执行，进而及时正确的管制，不偏出原定计划。
第三讲如何做好主排程生产计划（上）
把每一个模块的每一个流程都做周全，才能够真正把计划做好。
很多工厂都需要中期生产计划，中期生产计划有时又叫存货型生产计划，存货型生产计划做产品时，不是依据订单，而是依据销售预测。
中期计划适合购料时间很长的生产准备作业，以及设备人力资源要花时间才会建立起来的生产准备作业。
中期生产计划与存货型主排程计划的技巧
（一）中期生产计划
1．中期生产计划的目的
中期生产计划的主要目的在筹集长LeadTime的生产用料，以及做好产销协调。
2．中期生产计划的必要性
中期生产计划的必要性在于：
很多生产用料的采购期间很长，但是接单出货的交期远比用料采购LeadTime为短，不能够依据订单来采购材料，只好预先购料备存；
很多的产品/
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