企业管理复习资料清华大学出版社Word格式.docx
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管理职能、管理主体、管理客体、管理手段、管理目标
有形手段（计划、工资、制度）；
无形手段（教育、激励、人际关系）
5、管理的二重性：
自然属性——管理与生产力、社会化大生产相联系
社会属性——管理与生产关系、社会制度相联系
6、管理的科学性与艺术性
科学性：
有一套科学客观的分析、解决问题的方法论。
艺术性：
灵活运用管理知识、技能的技巧和决窍。
7、管理的意义：
（1）可以增强企业的运作效率；
（2）让企业有明确的发展方向；
（3）使每个员工都充分发挥他们的潜能；
（4）使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；
（5）向顾客提供满足的产品和服务；
（6）更好的树立企业形象。
（7）最终目的是提高企业的经济效益。
8、明茨伯格的管理者角色理论：
管理者在人际关系、传递信息、作出决策三个方面承担着管理角色
9、有效管理的五个领域：
管理自我、管理工作、管理人员、管理人际关系、管理具体情景。
——罗伯特•K•伯恩斯博士
第二章管理思想的演进
一、儒家思想对管理的影响（论述或简答）
1）民本2）中庸3）人和4）义利观5）教育观6）顺道
7）守信8）利器9）求实10）对策11）节俭12）法治
儒家思想＋西方管理、技术＝儒家资本主义（亚洲）
二、中国近代管理思想
1、民族资本企业的创始人张謇：
中国近代实业家、政治家、教育家。
主张“实业救国”。
2、“棉纺巨子”穆藕初：
上海浦东人，第一个把西方管理科学理论引进中国理论引进中国。
三、鞍钢宪法：
两参一改三结合（干部参加劳动，工人参加管理，不断改革不合理的规章制度，工人群众、领导干部和技术人员三结合）——毛泽东的管理思想
四、资本经济早期人物：
1、亚当•斯密AdamSmith：
1政治经济学的奠基人、哲学家
2《国民财富的性质和原因的研究》,即《国富论》，1776年
3国民财富的增加取决于增加生产人数
4劳动分工理论
5“经济人”——交换是人类的本性
2、罗伯特•欧文（人性化管理）:
①空想社会主义的代表人物之一；
②重视人（苏格兰新拉那克纺织厂）、尊重人；
③缩短工时；
④提高工资，改善住宅；
⑤重视教育。
3、查尔斯•巴贝奇：
①数学家、发明家、管理学家
②《论机器和制造业的经济》
③劳动分工的原因：
提高劳动生产率（节省学习时间、材料，注意力集中，易达到熟练程度）
④工资=固定工资+利润分享+奖金
五、古典管理理论之科学管理运动——应用科学方法确定工作的“最佳方法”
1、科学管理运动背景
主要是传统管理办法：
①依靠工厂主经验，并且通过增加劳动时间和劳动强度的方法来尽可能压榨工人。
②随着工人队伍的壮大，劳资双方矛盾就越来越强烈。
③当时生产力发展水平也急需一套系统的管理方法和理论。
2、科学管理运动内容
①工作定额原理
②能力必须与工作相适应
③实行职能工长制
④科学选择与培训工人
⑤标准化原理
⑥差别计件工资制
⑦计划与执行相分离
⑧在组织机构的管理控制上实行例外原则
⑨工人和雇主双方都必须进行“精神革命”
六、泰勒的三个实验
1、搬铁块试验1898年：
①实验前现状：
伯利恒钢铁公司贮铁场75名工人，每块铁锭92磅——工作量12.5T/天·
人
工人工资$1.15/天·
②经研究，泰勒认为日工作量可达48T/天/人，工人不接受，研究开始：
·
施米特——实验者
秒表记录：
从地上搬起铁锭——带铁锭平地速度——沿斜坡向上的速度——堆放于货车上——空手返回——（休息——意外事故）
依身高决定多少厘米/一步——多少步/每分钟
禁止突击式干活，消除加班加点
医生与生理学家定时身体检查（42%是负载劳动，58%是无负载劳动）
③工时研究结果：
12.5T/天·
人——48T/天·
$1.15/天·
人——$1.85/天·
谈话、开除——科学计划
通过减少体力完成工作
2、铁锹试验---
（1）
铲不同的东西每锹重量不一样
实验发现21P时效率最高
铲不同的东西应拿不同的锹
每种铲子只适合铲特定的物料
设计了一种有两种标号的卡片。
一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入
工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离
铁锹试验---
（2）
合理的重量：
21磅/锹
16T/天·
人——59T/天·
人
400至600人——140人
自带工具——标准化工具
3、金属切削试验
车床的效率问题
用车床、钻床、刨床等工作决定用:
什么样的刀具；
多大的速度等获得最佳的加工效率。
七、泰勒五个标准化
①标准化的工具；
②标准化的设备、原材料；
③标准化的动作；
④标准化的工作场所；
⑤标准化的操作方法。
大生产中无秘方，是标准化生产
八、其他学者的贡献
①吉尔布雷斯夫妇
②甘特：
甘特图
③路易斯•布兰代斯：
提出“科学管理”
④亨利·
福特与福特制
九、赛缨尔•龚帕斯在工友们的支持下成立了“美国劳工联盟”。
（解决劳资矛盾）
十、管理过程理论：
①亨利·
法约尔于1916年首次发表了《工业管理与一般管理》。
②企业活动类别和人员能力结构
企业全部活动可概括为:
经营：
技术、商业、财务、安全、会计、管理
管理：
计划、组织、指挥、协调、控制
十一、法约尔的“跳板”原则
“法约尔跳板”或“法约尔桥”、横向沟通。
是信息传递（核心），提倡适当的横向联系，“桥”不可随意使用。
避免逃避责任，死板的等级，线路沟通。
十二、行政组织理论——马克斯·
韦伯（MaxWeber，1864-1920）
1、·
德国著名管理学家
·
理想的行政组织体系理论
组织理论之父
代表作：
《社会组织与经济组织》
2、人类社会的三种权力
组织需要某种权力作为基础?
①传统权力：
传统惯例或世系；
效率低下，不宜作为权力基础。
②魅力权力：
崇拜与追随；
有感情色彩，非理性，不宜作为权力基础。
③法定权力：
法律规定，慎重公正，适宜作为权力基础。
十三、古典管理理论总结：
理论假设:
“经济人”的人性。
出发点：
经济利益驱动。
管理手段：
“胡萝卜+大棒”。
研究方法：
静态研究。
十四、行为科学理论
（一）早期行为科学
1、罗伯特·
欧文
2、雨果·
明斯特伯——《心理学与工业效率》1912年
3、玛丽·
帕克·
福莱特——福莱特完成了从科学管理到行为科学的过渡。
（二）中期行为科学
1、霍桑研究
①1933年美国哈佛大学心理教授，乔治·
埃尔顿·
梅奥《工业文明中的人性问题》提出。
②四个阶段（简答）：
第1阶段：
变换车间照明条件试验。
第2阶段：
继电器装配室试验——“福利实验”。
第3阶段：
大规模的访问与调查——“访谈”实验。
第4阶段：
接线板工作室试验——“群体实验”（简答）
③霍桑实验研究结论：
人是“社会人”而不是“经济人”；
生产率的高低，主要取决于人的士气；
注意到企业中非正式群体的存在；
新的领导能力在于提高工人的满意度。
2、人性假设理论
道格拉斯·
麦格雷戈是50年代末美国著名的行为科学家，提出：
一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。
第三章计划
1、计划的含义
在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排。
即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式。
2、计划工作的原理
★限制因素原理（木桶原则）
★许诺原理（投入原则）
★灵活性原则
★导向变化原则（改变航道原则）
3、计划的内容（5W1H）
Why为何做原因与目的，确定实现的可能性
Who谁去做执行者，做到职责明确
What做什么目标内容，以此合理购置资源
Where何地做执行地点，了解实施环境
When何时做执行时间，计划的进度，期望合理配置资源
How怎么做执行手段，资源如何分配到不同的部门
4、美国管理大师彼得·
德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
5、计划编制的过程
①机会分析。
②确定目标。
③拟定前提条件。
④确定可供选择的方案
⑤评价可供选择的方案
⑥选择最终方案
⑦编制支持计划
⑧编制预算
6、目标管理的定义
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”、保证目标实现的一种管理办法。
7、计划制定方法
Ø
滚动计划法
甘特图法
计划评审技术
8、甘特图法
甘特图：
由亨利•甘特开发的，直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
它是一种线状图，横轴表示时间；
纵轴表示安排的活动；
线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。
9、计划评审技术
PERT或网络分析技术，是在20世纪50年代末开发出来的。
PERT网络是一种类似流程图的箭线图
第四章组织
1、组织：
是指按照一定目的、程序和规则组成的，一种多层次、多岗位以及具有相应人员隶属关系的权责角色结构。
它是职、责、权、利四位一体的机构。
组织中人与结构的关系：
组织=结构+人。
2、职务设计：
在目标活动逐步分解的基础上，设计与确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析每个任职人员的责任和素质。
3、部门：
组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
4、管理幅度：
直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”。
5、管理层次：
组织中最高主管到具体工作人员之间的层次
组织是由社会中的人组成的群体，成员之间是相互依赖的关系
6、组织中的沟通是信息在组织成员中的传送者和接收者之间交换的过程。
7、组织的结构形成：
组织结构系统图；
职务说明书
8、组织结构的的形式：
直线制和事业部制、职能制、直线职能制、矩形制
9、管理者的三种权利：
建议权（基层管理者）、决策权（职业经理人）、否决权（董事长）
10、集权的弊端：
降低决策的质量；
降低组织的适应能力；
降低组织成员的工作热情；
致使高层管理者陷入日常事务中
11、参谋职权的构成：
建议权；
强制协商权；
共同决定权；
职能职权。
12、直线职能制：
优点：
命令统一、权责明确、组织稳定、分工清楚、积极参谋；
缺点：
缺乏部门间交流、直线与参谋冲突、系统缺乏灵敏性；
适用于大中型组织。
13、事业部制：
独立核算，利润中心，成本中心。
有利于回避风险、锻炼人才、内部竞争、加强控制、专业管理。
需要大量管理人员，企业内部缺乏沟通，资源利用效率低。
适用于：
大中型、特大型组织
14、（拓展）企业（组织文化）对其认识等等
15、组织文化：
或称企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
16、文化结构图：
核心层→制度层→行为层→物质层→企业精神
17、企业文化的作用（谈谈）：
自我凝聚、自我改造、自我调控，自我完善、自我延续、激励、辐射。
18、培养组织文化的方法（谈谈）：
最高管理层的重视；
培训员工；
系统阐述价值观；
奖励行为；
运用传说和故事；
公开表彰英雄；
标语口号
第六章沟通
1、沟通的类型：
（1）根据沟通参与者类型的不同可分：
机—机沟通、人—机沟通、人—人沟通
（2）根据沟通所经过的途径存在的差异可分：
a正式沟通{组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通，按照信息流向的不同分为:
下行沟通（目的是为了控制、指示、激励及评估。
其形式包括管理政策宣示、备忘录、任务指派、下达指示等）、上行沟通（要有一条让管理者听取员工意见、想法和建议的通路。
同时，上行沟通又可以达到管理控制的目的）、横向沟通等}b非正式沟通
（3）按传播媒体的形式可分：
书面沟通、口头沟通、体态语沟通、电子沟通
（4）按沟通网络的基本形式划分：
链式、轮式、Y式、环式、全通道式沟通
（5）根据是否出现信息反馈可分：
单向沟通、双向沟通
2、沟通过程的要素：
沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道
3、如何沟通（沟通过程图）
4、沟通障碍：
（案例分析）
（1）发送者的问题：
表达能力不佳；
信息传送不全；
信息传递不及时或不适时；
知识经验的局限；
对信息的过滤。
接收者的问题：
信息译码不准确；
对信息的筛选；
对信息量的承受力；
心理上的障碍；
过早地评价；
情绪
（2）沟通通道的问题：
选择沟通媒介不当；
几种媒介互相冲突；
沟通渠道过长；
外部干扰
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