6S方案Word文件下载.docx
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【案例】
某企业在推行6S管理过程中对区域划分与划线的规定如下：
主通道线宽度8～15cm、区划线4～10cm；
红色表示不合格品区或异常状况、黄色表示一般区域、绿色表示合格品区与正常状况；
实线表示固定物放置区，虚线表示流动物放置区。
下列照片展示了该企业实施6S管理后机加车间的样板区，非常干净、整齐。
通过设置这样的样板区，全企业的部门和员工都可以来参观学习。
这样，每个部门不仅能效仿样板区，还可以通过创新将本部门的管理水平提高到样板区的水平之上。
7．考评方法确定
在确定评估考核方法的过程中需要注意的是，必须要有一套合适的考评标准，并在不同的系统内因地制宜地使用合适的标准：
对企业内所有生产现场的6S考评都依照同一种现场标准进行打分，对办公区域则应该按照另一套标准打分。
对某些污染很严重、实施难度很大的车间，仅靠一套标准是不合理的。
这时候可以考虑采用加权系数：
根据各个区域的差异情况设定困难度系数、人数系数、面积系数和修正系数，将这四个系数加权平均后得到各个部门的加权系数，各个部门的加权系数乘上考核评分就等于这个部分的最终得分。
加权系数经验公式如下：
其中，K1、K2、K3、K4分别指困难度系数、人数系数、面积系数、修正系数，各个系数的具体数值应对企业生产管理现状作最初评估后确定。
8．评比考核
要想使评比考核具有可行性与可靠性，制定科学的考核与评分标准就显得十分重要。
有的企业制定的考核标准难以量化（如“垃圾桶不能太满”等），从而使标准失去了可操作性，6S管理的推行也因此陷入困境。
因此，企业制定一套具有高度可行性、科学性的6S管理考评标准是非常必要的。
9．评分结果公布及奖惩
6S管理推行的第九个步骤是公布评分结果，并进行相应的奖励和惩罚。
每个月进行两次6S考核与评估，并在下一个月6S管理推行初期将成绩公布出来，对表现优秀的部门和个人给予适当的奖励，对表现差的部门和个人给予一定的惩罚，使他们产生改进的压力。
图5-2举例展示了某企业对6S管理考评结果的公布过程。
图5-26S管理评分结果示例
10．检讨修正、总结提高
6S管理推行的第十个步骤是检讨修正进而总结提高。
问题是永远存在的，每次考核都会遇到问题。
因此，6S管理是一个永无休止、不断提高的过程。
随着6S管理水平的提高，可以适当修改和调整考核的标准，逐步加严考核标准。
此外，还可以增加一些质量控制（QC）七手法与工业工程（IE）工程改善的内容，这样就能使企业的6S管理水平达到更高层次。
11．纳入定期管理活动中
通过几个月、甚至一年的6S管理推行，逐步实施6S管理的前十个步骤，促使6S管理逐渐走向正规之后，此时就要考虑将6S纳入定期管理活动之中。
例如，可以导入一些6S管理加强月（包括红牌作战月、目视管理月等）：
每三个月进行一次红牌作战，每三个月或半年进行一次目视管理月。
通过这些好的方法，可以使企业的6S管理得到巩固和提高。
【自检】
培训是6S管理顺利推行所必不可少的环节，企业必须动员和鼓励员工积极参与6S知识的培训。
但是，在6S培训过程中常常可以发现，很多员工对此兴趣并不浓厚，主动参与感不强烈。
那么，应该采用什么样的培训方法来改变员工的观念，使其积极参与到6S活动中去呢？
如果你作为6S活动的推动者，你打算如何做？
请简单叙述之。
见参考答案5-1
全方位有计划地进行6S管理过程控制
全方位的过程控制
企业的6S管理要获得预期的效果，首先要具有一个良好的、全方位的过程控制。
如图5-3所示，对于公司来说，要成立6S推行委员会、6S推行办公室，要有计划性目标，要宣传并进行骨干培训，要设立样板区，进行定点摄影、6S竞赛以及红牌作战等；
对于部门来说，要成立6S推行小组，同时也需要进行部门内部的宣传教育；
对每一个人来说，要填写6S日常责任表。
只有这样，才能使得6S管理的推行过程得到全方位的控制。
图5-3全方位的过程控制
有计划的过程控制
6S管理的推行还需要一个有计划的过程控制，从前期造势到选定样板区域，再逐步将6S活动日常化，最后形成实施惯性。
如图5-4所示，从明确组织责任、明确方针目标计划、宣传造势、树立样板区直到个人礼貌素养的提升，要通过不断的PDCA循环，达到全方位、有计划的过程控制，最终获得良好的实施效果。
图5-4有计划的过程控制
6S管理活动的实施，关键在于企业人员的意识改革与过程控制。
企业领导者和普通员工能够全面、准确地理解6S活动的意义，是推行6S的前提条件。
此外，在6S管理的具体推行过程中，执行者还应该注意掌握一些有效推进6S管理的工具，有针对性、有策略地开展6S活动，从而收到事半功倍的效果。
本讲将介绍推进6S管理的两种有效工具：
红牌作战和定点摄影。
红牌作战
红牌作战经常贯穿应用于6S管理的整个实施过程中，对于预先发现和彻底解决工作现场的问题具有十分重要的意义。
因此，企业的管理者应该掌握红牌作战的实施方法，在6S管理的实施过程中加以灵活运用。
红牌作战的概念
1．什么是红牌
所谓红牌，是指用红色的纸做成的6S问题揭示单。
其中，红色代表警告、危险、不合格或不良。
6S问题揭示单记录的内容包括责任部门、对存在问题的描述和相应的对策、要求完成整改的时间、完成的时间以及审核人等，如表6-1所示。
在红牌作战的整个过程中，往往由执行办公室来牵头贴红牌，相关部门在要求的时间内进行整改，最后由执行办公室验收合格后再将红牌撤销。
每次红牌作战都要进行详细地记录：
第几次红牌作战、在哪个部门发行的红牌等。
表6-1问题揭示单
责任部门
要求完成时间
问题描述：
对策：
完成时间
审核人
编制人
验收结果：
验收日
2．红牌作战的目的
在6S管理中实施红牌作战，就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程，并用醒目的红色标牌来标识问题的所在，然后通过不断地增加或减少红牌，从而达到发现问题和解决问题的目的。
因此，红牌作战侧重于寻找工作场所中所存在的问题，一旦发现问题，即使用相应的红牌进行醒目的标记，防止由于时间的拖延而导致问题被遗漏，并且要时时提醒和督促现场的工作人员去解决问题，直至摘掉红牌。
某民营企业在推行6S管理的过程中，四个月内在装配车间、机加工车间、热处理车间、办公室等部门发放了1815张红牌（如下表所示），其中1733个问题得到了解决，解决率高达95.5%！
哲学上有一种观点：
量变达到一定程度就会产生质变。
事实正是如此。
这家企业通过推行6S管理，推行红牌作战战略，有效地强化了企业的“体质”，提高了企业的适应能力。
车间
问题点登录
已解决数
未解决数
解决率
装配车间
510
500
10
98%
机加工车间
425
420
99%
热处理车间
623
560
63
90%
办公室
18
17
1
95%
1号库
143
141
98.5%
调试车间
55
54
外协区
41
0
100%
总计
1815
1733
82
95.5%
红牌作战的实施
红牌作战的实施没有一定的定势。
每个企业应该结合自身的实际特点与企业文化来推行红牌作战，具体确定本企业红牌作战的实施对象和实施方法。
1．红牌作战的实施对象
红牌作战的实施对象是违反“三定原则”（定物、定位、定量）的问题，具体包括：
工作场所中不要的物品、需要改善的事、地、物（设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等），有油污、不清洁的设备以及卫生死角。
2．红牌作战的实施方法
红牌作战策略是贯穿于整个6S活动的，在整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养这六大步骤中都能够得到很大的应用。
在6S的各个阶段中，红牌作战策略的具体内容是有所区别的，简单介绍如下：
整理
在整理的过程中，应该能够清楚地区分出要与不要的物品，留下最有必要要的，坚决彻底地抛弃不要的物品，并能够从中寻找出需要改善的事情、地点和物品。
在这一过程中，应用红牌作战的主要目的就是寻找工作场所中可以改善之处。
整顿
在整顿的过程中，需要按照“定物、定位、定量”的基本原则，针对需要改善的事情、地点和物品，分别用“红牌”标示。
这样就能很直观地看到工作场所中不合理的物品摆放的状况，提醒工作人员加以改善。
清扫
清扫过程就是针对“红牌”问题，提出有效、合理的改善措施，从而减少“红牌”的数量。
清扫时要特别注意对以下场所和物品重点给予“红牌”标示：
有油污的、不清洁的设备；
藏污纳垢的办公室死角以及办公室、生产现场中不该出现的物品。
安全
设备损害、人身伤害等突发事件不但会给工厂正常的生产秩序带来负面影响，还会给企业挂上沉重的经济包袱。
因此，如何保证工作现场的安全是所有企业，特别是制造型企业需要重点关注的问题。
在6S中，通过定期的安全审查，对存在安全隐患的地方出示红牌，能最大限度地避免安全事故的发生。
清洁
清扫过程中已经针对不合理的事物和地点进行了“红牌”标示。
因此，在清洁过程中就要分析具体的“红牌”问题，寻找问题产生的根源，进而提出根本的解决方法，尽量减少工作场所中的“红牌”数量。
素养
在培养素养的阶段，红牌作战的方法依然是很有效的实施手段。
红牌作战可以帮助企业员工养成良好的工作习惯，提高自身的素质，在工作中能够时时刻刻注意寻找需要增加“红牌”的事物和场所，同时要想尽一切办法减少“红牌”的数量。
3．红牌作战的实施要点
一方面，红牌作战遇到的某一类问题是可以迅速有效地得到解决的。
这些问题一旦得到解决，就应该及时将工作现场的“红牌”摘掉。
例如，剔除了不整齐的摆放、清除了设备的油污、修复了损坏的办公桌椅以后，现场的员工应该立即将原来标示的“红牌”摘除，防止出现新旧红牌的混杂。
另一方面，红牌作战过程中遇到的一部分问题并不能立刻得到解决。
因此，红牌作战是一个持续的过程。
对此，管辖区域内出现红牌的部门就应该立即商量对策、采取行动，直至将红牌摘除。
企业的红牌作战策略是随着6S的推行不断推进的。
请您阅读案例并回答问题。
某企业主要承接重加工业务，其工作场地很狭窄，产品往往需要经过多个部门的加工才能完成，但常常由于半成品堆积过多，产品难以发出去，造成工作场所的杂乱和拥挤，经常引发事故，在很大程度上影响了工作效率的提高。
如果你作为企业的管理者，你会如何在该企业推广6S活动?
如何运用红牌来解决生产现场中所遇到的困境。
请简单叙述你的想法。
见参考答案6-1
定点摄影
什么是定点摄影
定点摄影主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门做出整改措施。
仅仅将定点摄影简单地理解为拍照是错误的，这表明推行者并没有掌握定点摄影的精髓。
如图6-1，在定点摄影的运用过程中，每个车间、每个部门只需要贴出一些有代表性的照片，并在照片上详细标明以下信息：
车间主任是谁、现场的责任人是谁、违反了6S管理的什么规定。
这样，就能将问题揭露得清清楚楚，这对存在问题的部门产生的整改压力是相当大的。
改善前的现场照片促使各个部门为了本部门形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。
图6-1定点摄影公布栏举例
定点摄影实例
定点摄影充分利用了各部门与员工的竞争心理和面子心理，能够有效地改善生产现场的脏、乱、差等不良状况，从而减少产品的不合格率与错误发生几率，保证现场的工作效率与现场安全。
图6-2中列举了一些定点摄影的图片集，从照片中可以看出：
通过定点摄影并经过改善后，现场物品摆放得井然有序，现场的空间增加了近三分之一。
可见，定点摄影是6S管理推行中必不可少的重要工具。
图6-2整改前后的现场定点摄影对比
浙江某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。
但是，推行三个月之后发现效果并不好。
于是，这位老总决定向专家求助。
6S管理专家到现场后发现，这家企业确实使用了“定点摄影”：
企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。
但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。
您认为这家企业在6S管理推行过程中存在什么问题？
该企业对定点摄影的运用为什么效果不好？
如果存在问题，应该如何改进？
请简单叙述您的想法。
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|评论
2011-4-2821:
52热心网友
以推行6S管理为基础
全面启动强化管理“三大工程”
（2006.7.5）
一、正确分析公司面临的严峻形势，深刻认识全面推行6S管理的重要性、紧迫性
公司为什么选择现在这个时机推行6S管理？
主要基于三个方面的考虑：
一是全面提升企业市场竞争力的需要；
二是引进战略投资者、加快推进企业改革改制的需要；
三是以崭新的面貌迎接建厂五十周年的需要。
近年来，在全公司干部职工的共同努力下，我公司的产值、销售快速增长，企业的面貌发生了可喜的变化，企业进入了新一轮发展期，这是主流，也是我们赖以生存和发展的基础。
但是，我们更应该清醒地看到，这种快速增长的基础并不牢固，企业可持续发展的能力和抵御风险的能力依然十分脆弱，在我们的工作中还存在着许多问题，公司正面临着十分严峻的考验。
这种考验主要来自于越来越激烈、越来越残酷的市场竞争，在这种竞争面前，我们的企业越来越不能适应，甚至面临着被淘汰的危险，这决不是危言耸听、更不是杞人忧天，而是摆在我们面前的严峻形势。
在激烈的市场竞争面前，我们的企业有哪些不适应的地方呢？
我认为主要有三个方面：
一是管理粗放，消费惊人。
二是观念陈旧，不思进取。
三是市场意识不强，反应迟钝。
如何解决这些问题？
如何才能找到一个提升企业市场竞争力的突破口？
国内外许多成功企业的经验告诉我们：
全面推行6S管理就是一个基本的方法，从现场做起，从细节做起，从而打牢决胜市场的基础。
为什么说推行6S管理有助于解决上述问题、有助于提高企业的市场竞争力呢？
因为6S管理是企业现场各项管理的基础活动，它有助于消除企业在生产过程中可能面临的各类不良现象。
6S管理在推行过程中，通过开展整理、整顿、清扫、安全等基本活动，使之成为制度性的清洁，最终提高员工的职业素养。
因此，6S管理对企业的作用是基础性的，也是不可估量的。
6S管理是环境和行为建设的国际性管理文化，它能有效解决工作场所凌乱、无序的状况，能有效提升个人行动能力与素质，有效改善文件、资料、档案的管理，能有效处理工具、物品、器械的管理，使工序简洁化、人性化、标准化，节约时间，提升工作效率，有效提升团队业绩。
二、坚持“以点带面，循序渐进，切实完成，持续保持”的方针，有计划、有步骤地推进6S管理
为扎实、有效地开展好6S管理活动，公司研究制定了“6S管理实施计划方案”（讨论稿）。
计划用四个月左右的时间，分三个阶段推行6S管理。
第一阶段：
活动导入
时间：
30天（7月5日至8月4日）
主要工作有六项：
①共同对现有的管理水准作评估；
②选定试点期的示范单位。
经公司研究选定电器车间做示范单位，为什么选定电器车间做示范单位呢？
因为电器车间是出产品的车间，是窗口，是门脸，是顾客和领导来厂后必看的地方。
因此，我们要集中精力将电器车间做成我公司6S管理的样板区，通过样板区的先行，将咨询公司及推行办人员的经验、指导集中发挥，然后以点带面，起到事半功倍的效果；
③初步规划6S管理推行手册的框架；
④员工的教育训练；
⑤制定更为具体的实施计划；
⑥前期整理、整顿的开展。
第二阶段：
活动开展
50天（8月5日至9月24日）
主要工作有八项：
①通过全面深入的调查研究，找出存在的问题，并进行认真梳理；
②宣导和教育训练；
③整理、整顿工作；
④制订每个岗位的管理标准和考核办法；
⑤定点摄影的拍摄；
⑥示范教材的分阶段制作和汇编；
⑦考核与评估；
⑧在规范作业现场的同时，重点培养员工的素养。
第三阶段：
重点实施阶段
40天（9月25日至11月4日）
主要工作：
①教育训练。
有计划、按步骤地对参与推广工作的人员进行思想启发，提高认识，明确任务。
在此基础上，进行6S活动相关内容的培训，学习6S相关内容，制定推广运行计划。
②硬件设施的配置和完善。
根据成功的做法，配置相应设施，规范各种揭示和标识；
设计制作6S活动的管理看板和企业文化宣传看板等。
通过形成良好的氛围，为深入推广工作做好思想和物质上的准备。
③相关活动推广展开。
④评估及追踪。
⑤巩固提高和总结完善。
以上只是推行6S的粗略线条，6S管理推行办公室正在研究制订详尽的实施计划及进度表，各部门、各单位要在吃深、吃透6S管理精髓的基础上，本着能快则快的原则，大胆创新，主动出击，加快推进。
为使6S管理活动取得预期效果，不偏离正确的方向，我们必须走出6S管理的误区。
6S管理已经在国内推行了相当长一段时间，但是，真正能够体验到6S管理益处的企业却不是很多。
有些企业的管理人员、员工在本企业推行6S管理几年后，甚至还认为6S管理就是全面的、彻底的大扫除。
这种观点显然是不正确的。
从一些推行过6S管理的企业来看，在6S管理上容易存在以下一些误区：
1、认为6S管理太简单，芝麻小事，没有什么意义；
2、工作中问题很多，但与6S管理无关；
3、工作上已经够忙的了，生产任务那么重，哪有时间再做6S管理；
4、现在比以前已好很多了，有必要再搞6S管理吗？
5、6S管理这么简单，却要劳师动众，有必要吗？
6、就是我想做好，别人呢？
7、做好了有什么好处？
8、到目前为止没有推行6S管理，企业不照样在发展吗？
9、不做6S管理不是照样生产吗？
要彻底改变人们的意识问题应从以下几个方面来着手：
1、正确地理解6S管理的精髓。
以正确的6S管理理念更新观念，消除有关人员意识上的障碍十分重要。
2、开始从上至下强力推动，以后在下面全面开花。
3、把现在无用的多余物品放在现场是一种浪费。
4、在不影响生产的情况下，原材料、半成品、在制品越少越好。
5、要承认“问题永远存在”。
6、不断改善是提升管理的基础，不要轻视“小打小闹”，由量变到质变。
打牢基础才能逐渐加大企业管理的深度和力度。
7、培养员工务实的工作作风，少喊口号，注重实际效果。
在工作中具体抓好以下七项关键措施的落实：
1．切实加强组织领导。
公司已成立了6S推行委员会，负责6S活动推行的统筹规划及资源提供；
各单位主要领导都是推行委员会的成员，是本部门、本单位6S管理是否成功的第一责任人。
推行委员在6S推行办公室的计划安排下，组织人力、物力、财力，按要求推进本部门的6S管理工作，推进工作的跟进，对本部门的改善进行确认。
推行委员会下设办公室。
推行办公室是个相当重要的职能部门，它负责对6S管理推行过程进行控制，负责制定相应的标准、制度、竞赛办法和奖惩条件等,及具体推行、深入现场协调、口头指导，甚至亲自动手指导。
希望公司各单位、各部门及全体员工大力支持配合他们的工作。
2．对公司所有区域进行责任划分，全部落实到单位、落实到人。
3．制定6S活动推行的方针与目标。
6S推行方针是：
“以点带面，循序渐进，切实完成，持续保持。
”推行目标是：
“创造一个安全、舒适、明亮的工作环境。
”
4．展开强大的6S宣传造势活动。
张贴6S宣传标语及相关海报，营造良好的氛围。
5．编印《6S推行手册》，并发至每一位管理人员，同时在各车间公告栏上进行张贴。
让公司每一位员工不仅知道推行6S的意义与作用，同时也知道推行6S的要领与方法。
热忱希望广大员工对该手册勤学习、深领会、常行动，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使6S活动从“形式化”走向“行事化”，最后向“习惯化”演变，为公司的稳步发展打下坚定的基础。
6．举办6S管理知识竞赛，由各部门挑选代表参加。
7.根据6S推行进度的安排，在全公司范围内展开一场声势浩大的6S整理整顿活动。
对车间布置重新进行规划，清除工作场所的卫生死角，对所有物品重新进行摆放定位并标识清楚，彻底改变工作场所“脏、乱、差”的局面。
三、领导重视，全员参与，持续改善，借助外力，扎实、有效地推进6S管理
6S管理的有效推行有四个决定性的因素，那就是领导领导重视、全员参与、持续改善、借助外力，这四个因素中前三个是内因，第四个是外因，因为自己认为已经“成功”推行，但实际上只是刷刷墙面、地上画线、贴贴标识、搞搞卫生，根本没有理解与掌握6S管理精髓与方式方法，所以把有效借助外力作为四大法宝之一应该不为过了。
6S管理的推行标志着我公司强化管理三大工程的正式启动，但这只是我公司强化管理的基础工程，在未来几年中，公司还将实施企业流程再造和企业资源管理计划（ERP）两大管理工程。
企业管理是企业永恒的主题，只有坚持不懈、持续改进，我们的企业才能焕发出新的生机和活力，我们才能实现打造百年煤机、再创煤机辉煌的宏伟目标。
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