教程1418章.docx
《教程1418章.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《教程1418章.docx（168页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
教程1418章
第14章项目采购管理
项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或
成果的过程。
随着IT行业的快速发展和技术不断进步，行业的分工更细，更加强调分工与合作。
加之企业追求核心竞争力，对不具备竞争力的业务和产品采取采购的方式从市场上获得。
规范的采购不仅能降低成本、增强市场竞争力，规范的采购管理还能为项目贡献“利润”。
项目采购管理对项目的成功至关重要。
规范的项目采购管理要兼顾符合项目需要、
经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现各个目标，从而
成功地完成项目。
14.1采购管理的相关概念和主要过程
14.1.1概念和术语
要对项目采购进行管理，首先必须清楚什么是采购？
什么是合同？
1．什么是采购
采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。
在一次采购过程中，有卖方和买方双方参与或多方参与，他们的目标不同甚至冲突，
各方在一定市场条件下依据有关法律相互影响和制约。
通过依法、合法和标准化的采购
管理，采购可以达到降低成本、增加项目利润的作用。
IT项目采购的对象一般分为工程、产品／货物和服务i大类，有时工程或服务会以项
目的形式通过招投标过程成交。
2．对采昀的基本要求
采购必须要满足技术与质量要求，同时应满足经济性或价格合理的要求。
14.1.2．采购管理的主要过程
项目采购管理不仅包括合同管理和变更控制过程，也要执行合同中约定的项目团队
应承担的合同义务。
采购管理包括如下几个过程。
（1）编制采购计划。
决定采购什么，何时采购，如何采购。
（2）编制询价计划。
记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供
应商。
（3）询价、招投标。
获取适当的信息、报价、投标书或建议书。
（4）供方选择。
审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判
最终合同。
（5）合同管理和收尾。
管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩
效以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。
合同
收尾的工作是：
完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关
的每项合同进行收尾工作。
以上的5个采购管理过程，将在本章的14.2—14.6节予以详细的介绍。
这5个采购
管理的过程被此交互作用，并与其他知识领域中的过程相互作用。
根据项目的实际情况，
每一个过程可能需要一人、多人或者集体的共同努力。
如果项目被划分成为阶段，每一
个过程在项目中至少出现一次，并可在项目的一个或更多阶段中出现。
虽然这几个过程
在这里作为界限分明的独立过程，但在实践中，它们会重叠和彼此相互作用。
项目采购管理过程包括买方和卖方之间的法律文件——合同。
一份合同代表一个对
合同的各方有约束力的协议，规定卖方有义务提供指定的产品、服务或者成果，井规定
买方有义务提供货币或者其他与受益价值相等的报酬。
～份采购合同包括条款与付款条件，以及买方所依赖的其他条款，以确定卖方需要
完成的任务或提供的产品。
项目管理团队的责任，是在遵守组织采购政策的同时确保所
有采购产品满足项目的具体要求。
在不同的应用领域，合同也可被称为协议、规定、分
包合同或采购订单。
大多数组织都有书面的政策和具体程序，具体规定了谁可以代表组
织签署与管理协议。
虽然所有项目文件要经过某种形式的评审和审批，但鉴于合同的法律约束力，通常
意味着合同要经过更为严格的审批过程。
在任何情况下，评审和审批过程的主要目标是
确保合同描述的产品、服务或者成果能蟛满足项目的需要。
在项目的早期，项目管理团队可以寻求合同、采购、法律和技术方面专家的支持。
这种寻求的过程和方式可以由组织的政策来规定。
与项目采购管理过程有关的各种活动形成了一个合同的生命周期。
通过积极地管理
合同生命周期和细致地斟酌合同条款与条件的措词，一些可识别的项目风险能够得以避
免、减轻或者转移给卖方。
在管理或者分担潜在风险时，签订产品或者服务合同是转移
责任的一种方法。
一个复杂的项目可以同时或按顺序管理多个合同或者分包合同。
在这种情况下，每
一个合同的生命周期可以在项目生命周期的任何阶段结束。
项耳采购管理是从买方—婪
方的角度进行讨论的。
对任何一个项目来说，买方—卖方关系存在于多个层面上，在采
购组织的内部或外部的组织之问也存在。
基于不同的应用领域，卖方也被称为承包商、分包商、销售商、服务商或者供应商。
基于项目采购周期中买方的不同位置，买方有时被称为顾客、客户、总承包商、承包商、
采购组织、政府机构、服务需求方或者采购方。
在合同生命周期中，卖方首先作为投标
人，继而作为选中的卖方，之后作为合同的供应商或者销售商。
如果采购的不仅仅是货架上的材料、货物或通用产品，那么卖方常常将其作为一个
项目来管理。
在这种情况下：
（1）买方成为客户，从而成为卖方的一个关键的项目干系人。
（2）卖方的项目管理团队关注项目管理的所有过程，不仅仅是本知识领域的这些
过程。
（3）合同的条款与条件成为卖方许多管理过程的关键输入。
合同实际上可以包含这
些输入（例如主要的项目可交付物、关键的里程碑和成本目标），也可以限制项目团队的
选择（例如在有的设计项目中，人员配备的决策往往要征得买主的同意）。
可以从两个角度讨论采购管理。
项目组织可以是产品、服务或成果的买方，也可以
是卖方。
本章假定项目的买方在项目团队内部，卖方在项目团队的外部。
本章也假定在买方
和卖方之间存在一种正式的合同关系。
然而，本章大多讨论同样适用于非合同关系的部
门之间的工作。
14.2编制采购计划
因为有些产品、服务和成果，项目团队不能自己提侠，需要采购。
即使能够自己提
供，但购买比由项目团队完成更合算。
所以编制采购计划过程的第一步是要确定项目的
某些产品、服务和成果是项目团队自己提供还是通过采购来满足，然后确定采购的方法
和流程以及找出潜在的卖方，确定采购多少，确定何时采购，并把这些结果都写到项目
采购计划中。
为了实施项目，项目采购项目团队外部的产品、服务和成果时，每一次采购都要经
历从编制采购计划到完成采购的合同收尾过程。
编制采购计划过程也包括考虑潜在的卖方，尤其是当买方希望在采购决定上施行某
种程度的影响或者控制的时候，例如要考虑潜在的卖方应获得或持有法律、法规或者组
织政策要求的相关的资质、许可和专业执照。
在编制采购计划过程期间，项目进度计划对采购计划有很大的影响。
制订项目采购
管理计划过程中做出的决策也能影响项目进度计划，并且与制订进度、活动资源估算、
“自制／外购”决定过程相互作用。
编制采购计划过程应该考虑与每一个“自制／外购”决定关系密切的风险，还要考虑
评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。
14.2.1编制采购计划的输人、输出
1．输入
为了保证采购计划的可执行性和有效性，需要下面的依据作为本过程的输入。
（1）范围基准。
范围基准描述了项目的需求、依据、要求和当前的边界。
它包括下列组成部分。
①范围说明书。
项目范围说明书包含产品范围描述、服务描述和成果描述、项目
可交付物的清单、验收标准以及可能影响成本估算的技术问题等重要信息。
而约束因素
有交付日期、可用的熟练员工和组织政镱。
②工作分解结构（WBS）。
项目的WBS为项目的基本组成单元、项目可交付物和
它们之间的关系提供直观的图形描述。
WBS词典。
WBS词典以及相关的工作说明书描述了项目可交付物与WBS基本
组成单元之间的对应关系。
项目章程和项目管理计划为项目指明了方向，在编制采购计划时也可以用来作为
参考。
（2）项目干系人的需求文档。
项目干系人的需求文档可以包括如下内容。
①制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。
@合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩散、环境、保睑、
知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。
所有这些在制订采购计划时，都要考虑到。
（3）合作协议。
组队协议是一个法定的合同协设，指两个或两个以上实体之间形成合作关系、或合
资企业、或者由相关方约定的其他合作协定。
协议为每一方定义买方或卖方角色。
当新
的商业机会结束时，合作协议也随之结束。
只要一个合作协议有效，项目的计划制订过
程在很大的程度上就受其影响。
只要合作协议存在于一个项目中，买方和卖方的角色就
要事先确定，像工作范围、其他各方或其他项目的竞争性要求，以及其他关键的问题一
般在合作协议中也被事先确定。
编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑其他计划。
通常应考虑
的其他计划包括成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人
员配备等。
（4）风险记录。
风险记录包括与风险相关的信息，如已识别的风险、风险的成因、风险所有者、风
险分析结果、风险的优先级、风险的分类和风险应对措施。
在编制采购计划中，必须考
虑风险因素。
风险记录也叫风险登记册。
（5）与风险相关的合同决定。
与风险相关的合同决定包括保险、合作、服务和其他条款，一旦发生风险时可以明
确各方应承担的具体责任。
（6）活动资源要求。
活动资源要求包括对人员、设备或地点的具体需求的信息。
（7）项目进度。
项目进度包含要求的时间期限或者交付日期的信息。
（8）活动成本估计。
活动成本估计得出的评估被用来作“自制／外购”比较的基础。
活动成本估计也叫活
动成本估算。
（9）性能价格比基准。
该基准为预算提供细节。
（10）事业环境因素。
影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于如下内容。
①市场条件。
②可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的绩
效是基于什么样的条款与条件。
（11）组织过程资产。
影响编制采购计划过程的组织过程资产包括但不限于如下内容。
①正式的采购政策、程序和方针。
大多数组织有正式的采购政策和采购部门。
当
没有这样的采购支持时，项目团队不得不想办法来自己执行采购活动。
②用于制订采购管理计划和选择合同类型的管理系统。
⑨基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统。
2．输出
编制采购计划过程的主要成果是采购管理讣划，具体的采购活动将依据采购管理计
划进行，采购管理计划简称为采购计划。
（1）采购管理计划。
采购管理计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程。
采购管理计划内容包括
如下方面。
①采用的合同类型。
②是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算？
何时进行独立估算。
③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取
哪些行动？
④标准的采购文件（如果需要的话）。
⑤管理多个供应商。
⑥协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告。
⑦冉皂对计划的采购造成影响的任何约束和假定。
⑧处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协调项目进度制订
过程。
进行“自制，外购”决镶，并与活动资源估算过程、制订进度计划过程联系
起来。
⑩确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制
过程相协调。
11.确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。
12.为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构。
13.确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。
14.确定通过资格预审的卖方。
15.管理合同和评估卖方的衡量指标。
根据项目具体情况和需要，一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或
框架性的。
采购管理计划是项目总体计划的分计划，对项目的采购管理具有重要的指导
意义。
（2）采购工作说明书。
对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目
范围。
每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
采购工作说明书描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需
的产品、成果或服务的能力。
这些细节将随采购物的性质、买方的需要或着预期的合同
形式而变化。
采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果。
采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履
约期限、工作地以及其他要求。
采购工作说明书应写得清楚、完整和简单明了，包括附带的服务描述，例如与采购
物品相关的绩效报告或者售后技术支持。
在一些应用领域中，对于一份采购工作说明书
有具体的内容和格式要求。
每一个单独的采购项需要一个工作说明书。
然而，多个产品
或者服务也可以组成一个采购项，写在一个工作说明书里。
随着采购过程的进展，采购工作说明书可根据需要修订和更进一步地明确。
表14.1是一个工作说明书的样本。
工作说明书应该清楚描述工作的具体地点、完成
的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内
容。
一份优秀的工作说明书可以让供应商对买方的需求有较为清晰的了解，便于供应商
提供相应产品和服务。
（1）“自制／外购”决定。
决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更为合适。
在确定“自制／
外购”的过程中，为了应对某些已被识别的风险，还要决定是买保险还是履约保证金。
“自制/4'I购”的文档可以简单，只需列出决策的原因与依据即可。
当后续的采购活动需
要采用一个不同的途径时，可以参考使用这些决定。
（2）变更申请。
编制采购管理计划过程可能导致申请变更，从而可能会引发项目管理计划的相应内
容和其他分计划的更新。
对申请的项目管理计划变更（增加、修改和修正）需要整体变
更控制过程进行管理。
14.2.2用于编制采购计划过程的技术、方法
在编制采购计划的过程中，首先要确定项目的哪些产品、成果或服务自己提侠更合
算，还是外购更合算？
这就是“自制／外购”分析，在这个过程中可能要用到专家判断，
最后也要确定合同的类型，以便进行风险转移安排。
1．“自制／外购”分析
在进行“自制／夕h购”分析时，有时项目的执行组织可能有能力自制，但是可能与其
项目有冲突或自制成本明显高于外购，在这些情况下项目需要从外部采购，以兑现进
度承诺。
任何预算限制都可能是影响“自制／外购”决定的因素。
如果决定购买，还要进一步
决定是购买还是租借。
“自制／外购”分析应该考虑所有相关的成本，无论是直接成本还
是间接成本。
例如，在考虑外购时，分析应包括购买该项产品的实际支付的直接成本，
也应包括购买过程的间接成本。
2．专家判断
经常用专家的技术判断来评估本过程的输入和输出。
专家判断也被用来制订或者修
改评价卖方建议书的标准。
专家法律判断可能要求律师协助处理相关的采购问题、条款
和付款条件。
这种专家具有行业和投术的专长，其判断可以运用于采购的产品、服务或
者成果的技术细节以及采购管理过程的各个方面。
专家可由具有专门知识、来自于多种
渠道的团体和个人提供。
包括：
（l）项目执行组织中的其他单位。
（2）顾问。
（3）专业技术团体。
（4）行业集团。
3．合同类型
虽然固定价格的合同类型为大多数组织推祟和使用，但有时考虑所有因素后另一种
合同类型可能对项目更有益处。
如果确定使用非固定价格的合同类型，项目团队有义务
提供充分的理由。
使用的合同类型和具体的合同条款与条件．将界定买方和卖方各自承
担的风险程度。
合同按费用支付方式分为三类：
固定总价合同、成本补偿合同、工时和材料合同（又
称单价合同）。
（l）固定总价合同或者总包合同。
这类合同为定义明确的产品或服务规定一个固定的总价。
固定总价合同也可以包括
为了实现或者超过规定的项目目标（如交货日期、成本和技术绩效以及能被量化和测量
的任何任务）时采取的激励措施。
固定总价合同下的卖方依法执行合同，如果达不到合
同要求他们可能会遭受经济损失。
固定总价合同下的买方必须准确规定所采购的产品或
者服务。
虽允许一定范围的变更，但通常要增加合同价格。
固定总价合同最简单的形式
就是一个采购单。
（2）成本补偿合同。
这类合同为卖方报销实际成本，通常加上一些费用作为卖方利润。
成本通常分为直
接成本和间接成本。
直接成本指直接、单独花在项目上的成本（例如，全职员工在为项
目工作时的薪水）。
间接成本，通常指分摊到项目上的经营费用（例如，间接的参与到
项目中的管理层的工资、办公室水电费等）。
间接成本一般接直接成本的一定百分比计
算。
成本补偿合同也常常包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标或总成本目
标等）的奖励。
成本补偿合同还可以分为以下三类。
①成本加酬金合同。
项目成本=允许成本十一定酬金
②成本加固定酬金合同。
项目成本=允许成本十固定酬金
③成本加数励酬金合同。
项目成本=允许成本十根据合同执行绩效决定酬金（或者执行绩效不好也要负
担超出的成本）
（3）时间和材料合同。
时间和材料合同是包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。
当不能迅速确定
准确的工作量时，时间和材料合同适用于动态增加人员、专家或其他外部支持人员等情
况。
由于合同具有可扩展性，买方成本可能增加，这些类型的合同类似于成本补偿合同。
合同的总额和合同应交付产品的确切数量在买方签订合同时还不能确定。
因而，如果是
成本补偿合同，时间和材料合同的合同额可以随着时间和材料而增加。
许多组织要求在
所有时间和材料合同中注明不能超出预期合同额和期限限制，防止无限度的成本增加。
相反，若某些参数在合同中明确后，时间和材料合同类似于固定总价合同。
当双方在具
体资源价格上达成一致时，劳动力单位时间的价格或材料价格可以由买方和卖方预先确
定，例如高级工程帅每小时多少工资，或者每个计量单位材料的价格。
买方的要求（如产品的标准版本或客户化版本、绩效报告、提交成本数据等），以
及其他的考虑因素如市场竞争状况都会影响采购会采用何种合同类型。
另外，卖方也可
以考虑将那些特殊的需求作为需要另外收费的科目。
另外一个考虑因素，是项目团队所
采购的产品或服务未来的潜在销售机会。
如果卖方相信有这样的再次销售的机会，卖方
也许会很愿意降低价格来赢得该合同。
虽然这样能够削减项目的开支，但是如果买方向
卖方承诺了潜在销售，事实上却不存在相应的销售机会，卖方可能认为买方欺诈进而发
生法律上的纠纷。
14.2.3工作说明书
工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。
对内部项目而
言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。
内部的
工作说明书有时也叫任务书。
工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假
定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收
费和付款方式、变更管理等。
工作说明书的格式之一如下。
（1）前言。
对项目背景等信息作简单描述。
（2）项目工作范围。
详细描述项目的服务范围，包括业务领域、流程覆盖、系绕范
围及其他等。
（3）项目工作方法。
项目拟使用的主要方法。
（4）假定。
项目进行的假定条件，具体内容需双方达成。
（5）工作期限和工作量估计。
项目的时间跨度和服务期限，
项目，需评估服务工作人天，并估算项目预算。
（6）双方角色和责任。
分为供应商的职责和发包商的职责，
责进行描述。
对于按人天计算费用的
并对关键角色的工作职
（7）交付件。
列出项目的主要交付物的资料，并对交付件的内容与质量要求进行
描述。
（8）完成以及验收标准。
列出项目的完成标准和阶段完成标准，完成标准作为项目
验收的依据内容。
（9）服务人员。
列出供应商的人员名单及顾问资格信息。
描述在什么情况下可进行
供应商人员的变更。
（IO）聘用条款。
对聘用供应商人员的级别要求、经验要求及其他相关条款。
（Il）收费和付款方式。
项目的付款方式、费用范围和涉税条款等。
（12）变更管理。
项目变更的管理过程、相关规定与约束条件等。
（13）承诺。
双方承诺均已阅读，理解并同意遵循上述协议书及其条款的约束。
而
且双方同意，所提到的服务条款及其附件（包括工作说明书、变更授权以及双方协议中
的任何独立完整的陈述），取代所有的建议书或其他在此之前的书面或日头协议等。
（14）保密。
遵守保密协议（保密条款另行签署）。
签署接受
xxx公司（供应商）xxx公司（发包商）
授权签名：
授权签名：
姓名：
____日期：
一姓名：
日期：
职位：
职位：
工作说明书与项目范围说明书的区别：
工作说明书是对项目所要提供的产品或服务
的叙述性的描述。
项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围。
14.3编制询价计划
编制询价计划过程为下一步招标所需要的文件做准备，并确定选择供方所需要的评
定标准。
也就是事先准备好：
采购什么？
潜在的卖方（供方）有哪几家？
各家的商务和
技术特点是什么？
何时开始招标、如何选择供方、合同的格式与形式，并把这些写入询
价计划，为下一步具体的询价过程提供依据。
1．编制询价计划过程的输入
开始编制询价计划过程时，应依据如下文档。
（1）采购管理计划。
采购管理计划是编制采购计划过程的主要成果，是采购活动的指南，在本章14.2.1
节中的输出部分有详细阐述。
（2）工作说明书。
采购管理计划确定了为了完成项目，项目的哪些产品、成果或服务需要采购。
要为
每一个采购的对象制订工作说明书，以确定要采购产品和服务的使用时机、各项性能指
标，这必然需要工作说明书提供出详细的数据，作为编制询价计划的一个输入。
（3）项目管理计划。
项目管理的其他相关分计划如范围管理计划、进度计划和风险管理计划等可能影响
到采购过程。
这些分计划已被集成到项目的整体管理计划中，所以项目的整体管理计划
应该作为编制询价计划过程的一个重要输入。
而编制询价计划过程应与项目进度计划有
良好的协调。
（4）“自制／外购”决定。
“自制／外购”决定是编制采购计划过程的重要决定，已写入项目采购计划，在本章
上一节有详细阐述。
做出“自制／外购”决定后，就有了外购项和自制项的列表作为编制
询价计划的一个输入：
2．编制询价计划过程所需的工具与技术
（1）标准表格。
标准表格包括合同的标准格式、采购事顼的说明标准、保密协议、知识产权协议、
报价评价标准检查单，全部或部分招投标文件的标准版本。
进行大量采购的组织可以将
大部分文件标准化，利于今后同类项目采购时使用。
（2）专家判断。
专家判断被用来制订或者修改评价卖方建议书的标准，同时为编制询价计划过程提
供专家经验。
3．编制询价计划过程的输出
编制询价计划过程最终形成采购文档、评估标准并更新工作说明书。
（1）采购文件。
采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。
当选择卖方的决定基于价格（例如当购
买商业产品或标准产品）时，通常使用标价或报价而不是报价建议书这个术语；而当技
术能力或技术方法等其他的考虑极为重要时，则通常使用建议书这个术语。
但人们经常
交替使用这些术语，如果出现了这种情况就要搞清楚这些术语的真实含义。
买方采购文档的结构应便于潜在卖方提供精确的和完整的答复，也方便对标书的评
价。
这些文件应包括相关的工作说明书，对卖方答复形式的规定和其他必要的合同条款，
如格式合同范本、保密条款等。
政府部门的发包项目，采购文档的内容和结构可能由相
升级会员 