《通路霸业不停驶的驿马》文档格式.docx

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这种用心，台积电感同身受，因为企业若能以客户的最大利益出发，其实就是在为自己的前途打拼。

　　「不停驶的驿马」一书以深入浅出的方式，娓娓道来联强持续创新与维持高获利的秘诀，从这其中，读者可以了解联强是如何发挥其中游的专业价值，成为上游制造商与下游经销商的最佳帮手；

又如何以迥异业界的做法，拿下通路市场的龙头宝座；

身为台湾第一家上市公司的通路商，联强创下业界许多的第一，这期间的酸甜苦辣、峰回路转，读者们可以详读本书一观究

政大商学院院长

最近几年，台湾的信息电子业快速成长，已成为台湾最重要的产业，但是台湾的信息电子业仍以制造加工为主，只能赚取微薄的代工利润，多数的产品利润落入负责运输、仓储、零售与服务的通路高手中，这一直是台湾信息电子经营业者心中的痛。

　　神通集团在PC时代初期的发展较为缓慢，未能抢得先机，但是由苗丰强、杜书伍两位先生连手创设的联强国际公司，却在信息商品通路中占得一席之地，他们两位戮力建构创新、独到的通路经营模式，发展至今，联强国际不仅早已成为上市公司中的模范生，更积极向国外进

军，给台湾的信息电子业带来另一个希望。

　　在传统的中国社会中，买卖是古老而低等的工作，但在此刻，成功的通路公司早已成为「信息密集、知识密集」的同义词。

一家成功的通路公司不仅仅大量运用信息科技，将所有的作业流程计算机化，同时在车辆调度、运送范围、路线规划、搬运方式、司机管理....等等细节的工作上，杜书伍先生都领导同仁经过多次的讨论与模拟，逐渐发展出本身的Know-how，使一些看似简单的工作，都深化成强而有力的作业体系，进而让联强国际真正成为一家知识型企业。

还记得联强国际在准备上市时，差一点因为有形资产不足险遭拒绝的命运，但此刻这些由信息系统、作业制度与专业能力等所汇聚而成的智慧资本，却成为公司最宝贵的财富。

　　展望二十一世纪，必将是以信息与知识为核心的知识经济体系，但是一般人常将知识经济与高科技产业画上等号，其实是很大的误解；

在服务业中，像联强国际这样的公司，大量应用信息科技、并透过持续不断的改善与创新，让组织所蕴含的知识含量超过一家单纯的信息制造公司，绝对是一家典型的知识企业，它的成长历程和经营手法非常值得大家学习效法。

　　郭晋彰先生所著的「不停驶的驿马--联强国际的通路霸业」一书，不是从理论的观点切入，而只是忠实的纪录了联强国际的发展历程以及内部经营管理的点点滴滴，但是细心的读者仍然可以从流畅的文字中发掘到这家企业的know-how所在，确是一本有关「知识型企业经营」很好的案例，值得大家一读。

最后战场、最高身价

一九九九年，全球个人计算机市场发生了几件值得关注的事件。

　　首先，免费计算机出现了。

美国一家网络公司──freePC.com为了吸引顾客上网，提高网络广告收入，以提供客户免费个人计算机的手法促销，顿时引起市场强烈震撼，许多厂商纷纷起而效法，推出各式各样的免费计算机配套方案。

原本价格高昂的个人计算机，在低价计算机风潮方兴未艾之际，竟直接走向「免费」，销售配套演变成服务商品为主、个人计算机为辅的新型态。

　　接着，被视为低价计算机始作俑者的美商康柏（Compaq）计算机，尽管在个人电脑市场的占有率仍高居全球第一，但九九年第一季的获利却连预期的一半都不到，导致前总裁暨执行长菲佛（EckhardPfeiffer）于当年四月下台。

在此同时，原本兴致冲冲加入免费计算机行列的康柏，却因为新的营销方式冲击到既有的通路体系，而紧急叫停。

　　在此同时，市场对「低价」计算机的定义，也一再改写，从原先的一千美元以下，降为八九九、七九九美元，甚至连四九九美元的个人计算机都出现在市场上。

以强悍的低价策略抢攻市场的eMachine公司，更推出三九九美元个人计算机，在不到一年的时间内，挤进美国零售市场的前三名，并首度在全球个人计算机市场占有率排名中，进入前十大之林。

　　另一方面，因特网兴起，电子商务蔚为风潮，美国网络股价格狂飙。

「后ＰＣ时代」、「因特网时代」等名词相继出现，英特尔（Intel）董事长葛洛夫（AndyGrove）一句「五年后将不再有所谓的因特网公司，因为届时所有的公司都是因特网公司」的名言，为因特网时代的来临下了最好的批注。

　　一九九九年，在个人计算机产业的发展历程中，的确是个重要的指标。

「后ＰＣ时代」并非个人计算机已死，而是象征个人计算机产业步入成熟期，个人计算机走入所有人的生活中，低价、普及、不可或缺，甚至以各种不同的形式存在。

　　在这种趋势下，无论是康柏、ＩＢＭ等美国品牌计算机大厂，或是以生产见长的台湾计算机厂商，无不同时遭受利润被大幅压缩的命运。

这种情形，在从事个人计算机与相关信息产品销售的厂商身上更是显著。

　　以全球规模最大的个人计算机及信息产品配销商，美商IngramMicro为例，该公司一九九九年营业额达二百八十亿美元，相较于九八年的二百二十亿美元，成长率达二七％，维持不错的成长。

然而IngramMicro的营益率却只有一‧六％，远低于二‧五％的历年平均水平。

　　获利能力的大幅衰退，造成IngramMicro在纽约证交所（NYSE）股价，从九八年九月的五十四美元高点，快速滑落至十月底的十一美元左右，到九九年底为止，IngramMicro的股价一直在十四美元附近盘旋，公司市值大约只剩廿亿美元，短短一年多的时间，折损了七成以上。

在那斯达克（NASDAQ）挂牌的全球第二大信息配销商，美商TechData的状况也同样不佳，股价从九九年初的四十多美元，跌到年底只剩十四美元左右，市值也因此大幅缩水，只剩十三亿美元左右。

至于欧洲最大、全球第三大信息产品配销商ＣＨＳ，不仅九九年上半年亏损了将近九千万美元，十月间甚至传出了财务危机，造成英特尔停止ＣＨＳ在英国、德国的代理权，其它如微软（Microsoft）、3Com、飞利浦（Philips）等多家国际级大厂，也纷纷传出冻结授予ＣＨＳ的信用额度。

　　这些全球数一数二的大型配销商，过去因为市场腹地广大，因而建立起辽阔的市场版图，然而其经营模式却禁不起产品低价化的冲击而风光不再。

　　同一年，台湾经历了百年来规模最大的震灾，九二一大地震对全国经济造成立即而显著影响，但国内最大的信息通路商─联强国际，却在震灾之后的十月份，创下新台币三十七亿四千万元的单月营收历史新高纪录。

十二月，业绩连年稳定成长、获利始终居高不下的联强国际，股价站稳新台币二百元以上的价位，公司总市值达新台币七百亿元以上，超越了IngramMicro，成为全世界市值最高的信息通路商。

　　经营模式的差异，是造成联强与国外大型配销商之间，身价互有消长的主要因素。

　　通路，指的是产品销售到消费者手中的管道，狭义的通路业指的是门市的经营。

联强本身并未亲自经营任何一家销售门市，然而国内却有上万家信息、通讯经销商贩卖着来自联强的各种产品，在公司定位上，联强也以通路商自居，属于广义的通路业。

　　信息通路业经营模式的演变可分为三个阶段，最早期相当于贸易商的型态，业者扮演的角色类似买、卖双方的中介者，或者自行进货、销售，但规模不大；

接着发展为配销代理模式，配销商取得制造原厂的代理权，负责某一地区销售业务，有时也将营销宣传的工作揽在身上，但配送、维修等工作，大多仰赖协力厂商代劳，可称为第二代通路，IngramMicro、TechData等公司属于此类。

至于联强，则是一开始就朝生产端与消费端之间，所有服务之整体解决方案提供者的方向发展，销售、配送、维修一切自己来，并且将效率发挥到极致，可称之为第三代通路。

　　相较于上游的设计、生产厂商，其竞争力来自于技术、量产能力，通路商的竞争力，端赖独到的经营模式与运筹管理能力，而联强长期累积下来的经营knowhow，则是其维持高获利的主要凭借，不仅足以抵挡产品低价化的冲击，维持高度的获利成长，同时也提高了其它同业的进入门坎。

　　外界尽管能看到联强表面的运作方式，但是却难以了解隐含在高度通路效率背后的精髓奥秘。

这其中，却是联强一路上从各种挫折、危机之中，学习体会而来的经营知识与戏剧化的历程。

　　成熟的产业，其决胜战场在通路；

成功的通路商，将会是最后的赢家。

身价最高的联强，有着无比的机会。

第一章引进台湾第一颗微处理器

一九七四年，英特尔首度将其发明的微处理器（Microprocessor）应用在计算机里，此时，英特尔发展微处理器才刚刚进入第四个年头，公司的业务重心仍放在DRAM（动态随机存取内存）的制造与销售。

　　同一年，两名刚从军中退伍、初出社会的台大电机系同窗好友──侯清雄与李振瀛，找来当时还在淡江大学念研究所的邰中和与苏亮助阵，在台湾靠着新台币二百万元的资金，携手创立了神通计算机。

来年神通为台湾引进了第一颗英特尔微处理器，揭开台湾信息电子业发展的序幕。

各路英雄显神通

台湾的信息产业完全是从「信息商业」发展而来，靠着代理国外厂商生产的计算机、微处理器，加上本身针对特定客户量身订作的软件，转手销售出去，从中赚取利润。

神通最早取得的代理权，是当时名不见经传的Ｑ１计算机，以及在台湾还没有几个人听过的英特尔微处理器，但这两项仅有的代理权，却埋下了神通后来朝向系统与电子组件两大领域分头发展的伏笔。

神通一方面继续经营系统整合领域，后来也成立神达从事系统生产，而当时的微处理器部门，则一路扩大电子组件代理业务，并走向信息通路业，发展成今日的联强国际。

　　一九七六年是神通创业史上相当关键的一年。

首先，在英特尔总公司担任营销经理的苗丰强，回国投资神通计算机，从此成为神通破浪前进的舵手。

同一年，神通创业元老、负责微电脑部门的邰中和，由于看好微处理器潜在的无限商机，决定离开神通，与施振荣、叶紫华夫妇，以及黄少华、林家和等人，共同创立宏碁科技，着手代理美国另一家微处理器厂商Zilog的产品。

　　苗丰强的加入，让神通的前途一片大好，但邰中和的离去，却也对侯清雄、李振瀛造成相当大的冲击。

不过神通马上就得到了补救。

一九七六年九月，在侯清雄的面试下，神通录取了杜书伍与李岳贞两名生力军，接下了邰中和原先的工作，由李岳贞负责业务，杜书伍则当工程师，专责对客户的技术支持。

　　杜书伍会投入神通的行列，完全是被微处理器所吸引。

只剩两个月就退伍的杜书伍，有一天听说神通引进了一种叫做微处理器的东西，能够神奇地把一部体积庞大的计算机，缩小在一颗芯片中，随即在第二天就跑到神通，索取微处理器的所有相关数据，在研读过程中，杜书伍深深为其着迷，他知道这种东西将来必定前途无量。

于是杜书伍一退伍就到神通应征。

　　李岳贞加入神通仅九个月就离职，使得专责技术支持的杜书伍必须同时扛起微处理器的实际销售业务。

杜书伍回忆道，当时对自己的生涯规划是先担任两年的工程师，然后再到业务领域磨练，但李岳贞的离职，使得他不得不让自己把规划进度提前，硬着头皮往前走下去，而他与李岳贞的工作交接，只有短短两天的时间。

神通就在杜书伍的领军之下，凭借手中独家代理的英特尔微处理器，与宏碁科技由邰中和带头的Zilog微处理器部门，展开市场营销上一来一往的交手。

　　一九七九年杜书伍引荐了交大的同窗好友萧进益、蔡丰赐，以及大一届的学长朱清荣加入神通，此外，服兵役时与杜书伍在同一部队，但彼此当时并不相识的胡家龙，也在同一时间加入，神通微电脑部门的阵容更加整齐。

　　加入神通之前，萧进益在一家装设银行机器的公司上班，台湾第一部银行自动提款机，便是他亲手装设而成；

蔡丰赐则在当时的吉悌电信工作。

两人在原先的工作领域中，都必须使用到微处理器，可说都是神通的客户，与杜书伍一直保持往来，在杜书伍力邀之下，一起加入神通微电脑部门的行列。

　　蔡丰赐在神通主要负责微处理器以外的电子组件业务，在一九八○年前后，台湾大型电玩机台与AppleII计算机兼容机种组装业极盛时期，为神通的组件销售业务立下不少汗马功劳，后来转往生产领域，目前担任神达计算机总经理。

萧进益则一直负责英特尔产品线的销售，与杜书伍并肩作战二十年，目前担任联强副总经理暨元组件事业群总经理，掌管联强电子组件代理业务。

胡家龙则以技术支持做起，目前是联强副总经理暨流通事业群总经理。

朱清荣先后在联通、神达担任业务工作，十多年后离职他去。

　　萧进益与杜书伍从大学时期就是莫逆之交，两人不仅在宿舍中住同一间寝室，且身为工学院学生的他们，还经常一起到当时交大新成立的管理科学系听课。

由于当时还没有辅系制度，其它学系的课程只能旁听，尽管如此，杜书伍与萧进益听过的管理课程还真不少，包括「市场学」、「心理学」等课程都旁听过，甚至还听了不少会计、财务方面的课程。

　　忆及往事，萧进益不禁笑道，他与杜书伍在大学时期，可真是有名的「不学无术」。

不过，或许正因如此，杜书伍与萧进益如今才能担任总经理级的职务，而非一般的工程师。

既要卖又要教

一九八○年以前的台湾，大概还没有几个人知道微处理器是什么？

销售微处理器还真是件苦差事，不但自己先买来用用看，还得帮客户上课。

产品也是一颗一颗地卖，不像现在都是以「千颗」作为采购的单位。

销售对象主要是大专院校里头的电子、电机相关科系，以及如中山科学研究院等少数几个研究机构，并未进入一般消费性市场，销售量自然也不会太大。

　　事实上，在一九八○年以前，神通、宏碁卖的都不仅仅只是微处理器，而是卖整套的计算机设备。

计算机只要针对客户开发出适用的软件，便能够提供客户特定的用途，但微处理器本身无法单独执行特定的应用，必须先组装成系统之后，才能真正发挥效用。

英特尔为了推广自己的微处理器，还自行设计出SDK学习机，内部采用英特尔生产的八○八○或八○八五微处理器；

Zilog则并未推出类似的学习机，宏碁为了推广Zilog微处理器，只好自行设计出「小教授一号﹂学习机来因应。

　　一九七八年一位大学教授打算向神通买一部微处理器开发系统（ＭＤＳ），想要用来研究微处理器。

接到这笔生意，杜书伍心中的担忧却多于兴奋，在他的认知里，微处理器是要被应用，而不是被研究的，更何况只是为了研究微处理器，光是买一部研究设备花的钱，就相当于当时杜书伍五年的薪水，显然相当划不来。

「如果台湾对微处理器没有正确的认知，那么整个电子产业将发展不起来！

」杜书伍道出了当时他心中的忧虑，加上当时从事的工作性质，与其说是在「卖」微处理器，不如说是推广的成分居多，于是杜书伍兴起了办杂志的念头。

　　个性谨慎小心的杜书伍并不敢贸进，先用自己部门内的资源办了一本薄薄的「神通通讯」赠送给客户，内容大多取材自国外的专业电子杂志，主要在介绍微处理器的技术与应用，试验了几个月之后，客户的反应相当不错，杜书伍也希望进一步向校园推广，于是向苗丰强提出发行杂志的念头，获得苗丰强的支持。

就这样，「微电脑时代」在一九七九年十月十日诞生了，成为台湾信息专业媒体的先驱，由苗丰强任董事长，侯清雄任发行人，杜书伍则担任总编辑，每本售价新台币卅五元，初期负责编务的工作人员只有两位。

没多久「微电脑时代」每期发行量就有七、八千本之多。

　　「微电脑时代」持续发行了八年，每期都有上万本的销售量，拥有一批相当忠实的读者，直到台湾相同性质的刊物越来越多，杜书伍认为推广的任务应可告一段落，且每月承受的截稿压力，也让杜书伍颇感吃不消，「就像是每个月都固定欠人家一笔钱似地，订户付了钱，杂志就无论如何要出刊」，杜书伍才决定收手。

后来这份刊物由神通营销部门接手继续办了两年，终于停刊，但前后十年的发行期间，确实也充分发挥了推广微处理器的效果。

　　就这样一步一脚印，每卖出一颗微处理器，背后都必须付出极大心血的努力之下，神通的微处理器部门逐渐有了规模，并且在系统之外，也卖起监视器、打印机等外围设备。

随着业务量扩大，神通在一九八○年成立联强国际前身的联通电子。

联强也因而赶上了一九八○年代，台湾信息产业快速起飞的时期，在沸沸扬扬的纷扰乱世中，不断面对困难，在挫折中学习，奠立了一九九○年代，联强高速成长的基础。

大型电玩带来的商机

从一九八○年联通电子成立，一直到一九九○年联强开始积极拓展信息成品销售业务，这中间的整整十年，联强的业务内容完全以销售电子组件为主轴，大约有九成以上的营业额都来自于此。

电子组件并非直接卖到一般消费者手中，而是以下游电子厂商为客户，例如主机板厂、系统组装厂等等，但在八○年代初期，联通最主要客户则是大型电玩组装业者。

　　台湾个人计算机工业的发展，可以说是从大型电动玩具机台的组装开始。

一九七○年代末期到八○年代初期，几乎全台湾都陷入一片电玩热潮中，不仅大街小巷充斥着大大小小的电动玩具店，让青少年流连忘返，甚至连大多数咖啡店内的餐桌都用电玩机台替代。

而电玩机台的制造业者，更是彼此之间形成完整的上下游分工体系，展现令人叹为观止的生产效率。

　　当时只要日本电玩厂商一推出新的电玩游戏，在当天晚上，便会有台湾业者将其机台内部的主机板「空运」回国，随即交由专人彻夜进行拆解，一方面仔细分辨电玩机台主机板上的组件种类，并列出清单向组件供货商订货，同时也立即把卸下组件后，空的电路板送到印刷电路板厂大量复制。

此外，开模制造机台外壳、生产电玩屏幕等，都有专门的工厂负责。

　　制造电玩主机板的业者，逐一把组件焊在电路板上，然后有另外的工厂专责将各项配件组装成电玩机台。

当然，这样的生产过程必然相当粗糙，但没有关系，当时还有许多大专院校工科学生，利用晚间打工，专门帮电玩机台进行故障排除的工作，让每一部出厂的电玩机台都能顺利执行，用现在的话说，就是「除虫（DeBug，亦即排除生产或设计不良产生的问题）」。

这一整个垂直分工体系，活脱就是台湾现在个人计算机制造业的雏形。

　　除了制造之外，当时还有专门将电玩机台分送至全国各地的业者，扮演着相当于现今信息通路商的配销角色。

在这样完整的分工体系中，往往日本厂商推出新的电玩机种，不到几天的时间，台湾同样的机台便已经在各地的电动玩具店当中，吃着青少年口袋中的零用钱了。

　　在整个电玩「产业」当中，电子组件供货商扮演着至为关键的地位。

当电玩制造业者开出电子组件清单之后，组件供货商便依此清单，在最短时间内四处调货，迅速准备好一套又一套完整的电玩机台组件，包括各种内存、电阻、电容等，一应俱全。

套句现在相当流行的话，就是提供电玩业者「One-Stop-Shopping（一次购足）」的服务。

由于电玩主机板上的组件种类与数量繁多，不同种类的机台使用的组件也不尽相同，缺少任何一种，都无法顺利完成电玩主机板的制作，因此，组件供货商调货、备货的能力，成了新款电玩机台上市时间快慢的关键因素。

　　杜书伍回忆说，当时组件供货商针对特定电玩机台所准备的成套电子组件，若能在第一个星期内销售出去，利润可能高达五成以上，到了第二个星期，利润马上只剩二成左右，到了第三个星期，几乎就没有人要了。

主要原因在于日本电玩机种的世代交替太快了，同一系列游戏当中，大约每隔一、两个月就有新的版本出现。

这也无怪乎当时台湾电玩制造业者无所不用其极地追求电玩机台上市的时效，想赚到钱，一切都必须以速度取胜，在这种情形下建立的高度效率与快速反应能力，其实也预示着台湾往后电子产业高度竞争力的来源。

　　初成立的联通，靠着台湾蓬勃一时的电动玩具业而大赚一票，并且从中初次体会到如果产品具有跌价快速的特性，那么速度就成为能否获利的关键。

花了二千万，修得三学分

台湾电玩业的盛况只是昙花一现。

由于太多青少年沈迷于电玩当中，不但课余时间流连于电动玩具店，将所有零用钱、补习费浪掷其中，甚至为了打电动玩具，不惜逃课、偷钱，加上赌博行为掺杂其间，因此衍生出许多严重的社会问题，成为治安上的黑洞。

一九八二年三月一日，政府一声令下，全国展开查禁电动玩具店的行动，一夕之间，电玩业销声匿迹。

　　听闻这样的消息，联通公司上上下下都呆住了。

客户一夕之间全都不知去向，公司最重要的获利来源就像消失在空气中一般，接下来生意怎么做？

这也就罢了，但许多该收的帐款还没到手，要找谁要呢？

回头一看，堆满库房的货又要卖给谁呢？

　　通在一夕之间，光是被倒的帐款就有二千万元，而当时联通的资本额只有区区三百万元，一个月的营业额也不过是一千八百万元左右，被倒的帐款比一个月的营业额还多。

当时业界做生意，大多凭着彼此的熟识与交情，加上电玩业资金流动很快，在放帐的同时，也不太讲究必要的征信、担保措施，一旦整个电玩产业化为乌有，联通的损失便求偿无门。

　　除了被倒的帐款收不回来之外，当时联通的仓库中还堆满了库存组件，总价值高达四千万元，联通被下游客户倒帐，却又不能把货退还给上游供货商，因此背负了沉重的资金压力。

　　由于电玩组装业一切讲求时效，因此联通必须常态性地准备相当庞大的组件库存量，又由于电玩机种更新的速度太快，许多堆放在仓库中的电子组件也随着电玩机种的世代交替，而失去了用武之地。

对于这些数量庞大的库存组件，联通花了长达三年的时间，才勉强把这些货品销售出去，当然这是没有利润可言的。

　　刚成立的联通因电玩业而兴，也因电玩业一夕间消失而蒙受重大损失。

身为董事长的苗丰强，在当时不但未责怪部属半句，反而亲自跳出来协助处理善后。

而这场突如其来的打击让联通修得了三个学分，对于往后联强的发展，具有相当重大的意义。

　　在电玩风暴当中，联通第一件学到的，是放帐风险控管的重要性。

只要是配销商，就免不了要对客户放帐，否则生意很难做得成。

但相对地，又要因此承受相当大的风险，一旦客户出状况，该收的帐款收不回来，便会得不偿失。

　　联通因为政府全面取缔电玩，而在一夕之间被倒帐二千万元，超过当时一整个月的营业额，换句话说，联通当时的放帐时间超过一个月，就业界的惯例而言，这样的时间还算正常。

但问题就出在放帐的同时，却没有相对应的征信措施，并对客户要求价值与货款相当的抵押品。

一旦客户因为各种因素，无论是故意的，或是逼不得已而倒帐，配销商都会求偿无门。

　　从电玩风暴当中学得教训之后，杜书伍随即从大同公司延揽李黎声，由他专责神通的法务部门。

李黎声不仅在法务方面学有专精，且在大同公司期间，便是专门负责帐款的催收，如今李黎声担任联强的副总经理，依旧负责法务相关事务，是联强应收帐款的把关者。

　　除了体验到放帐风险之外，联通当时也深深了解到库存管理的重要性。

充足的库存量虽然让联通抢得充分供应电玩业者各种组件的时效，并藉此获得较佳的利润，但库存却也同样带来潜在的风险。

对通路商而言，准备一定数量的库存是基本动作，只不过必须要善加管理。

联通在电玩风暴中，了解到库存管理的好坏，将决定