KA操作流程Word文档格式.docx
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5.了解该卖场的结账信誉状况（结账期、结账流程、结账信誉等）。
这个阶段需要认真全面收集资料并对数据进行整合处理。
磨合期是双方的冲突多发阶段，双方会因为立场和经营方式不同而产生许多矛盾，只要有意愿合作最终都会找到双方均可接受的操作方式。
主要工作包括以下几方面：
1.根据调查情况准备谈判资料确定谈判策略和突破口；
2.预约，通过熟人介绍、打电话确定约见的时间、地点；
3.准备资料和样品（包括自己的产品资料、证件、样品、报价单等）；
4.准点赴约（按时前往，千万不要迟到，这一点在接触初期非常重要）；
5.把握第一次谈判的重点，成功接触（明确初次谈判的重点是留下好印象、树立信心、把握谈判的时间和进度、掌握主动权）。
1.事先了解该KA卖场的合同条件（账期、费用、扣点、要求等）；
2.不要急于表态，一开始就把自己的策略和底牌暴露给对方；
3.根据行业、卖场、同行竞品、自身情况确定谈判的着眼点和突破口（要清楚自己的优势、卖场的需求点）；
4.了解负责和自己谈判的采购在该KA卖场的个性特征、工作风格、目前的工作困难，从而确定自己的谈判方式和目标；
5.循序渐进，耐心仔细，不断修正谈判条件（合同不可能一次谈好，要根据实际随时调整目标和策略）；
6.达成合同意愿。
此时，合作已步入正轨，与KA卖场的合作趋于和谐。
主要工作是对已确定的操作方式加以巩固、维护，对不足的地方补充、完善。
1.定期拜访客户（合作正常化以后，定期的拜访非常重要）；
2.保持与采购的经常交往和良好沟通（供应商与采购的良好沟通和交往是持续合作最重要的推动力，也是供应商要大力做好的工作）；
3.不断加强促销力度（供应商与KA卖场的合作基础是产品，产品销量是决定合作融洽程度的主要因素）；
4.争取KA卖场合理的投入与支持（每个卖场都在核算自己的收益，会根据供应商的收益贡献状况给予相应支持）；
5.根据KA卖场的作业流程和要求设定自己的经营计划，以便配合更加顺畅。
四、成熟期
这个阶段双方已经配合得相当默契，处于高效率运转阶段，双方合作协调、稳定。
此时供应商不能满足现状，应该争取更有利的条件及地位。
在这一阶段，供应商应注重以下三方面：
1.采购的个人提升，在这个阶段除了关心经营成果之外，要意识到合作关系的成长与采购个人的成长是相互促进的关系，将负责自己产品的采购推到更高的位置，对自己更有利。
而且在这个互相促进的成长过程中要与采购建立深厚的感情。
2.深度的合作计划，在同类商品的供应商中，建立深度合作关系，巩固与KA卖场的合作，使自己脱颖而出，建立自己在同类产品的独特地位。
3.战略合作关系的建立，建立高层次的合作平台，将合作推上一个新的台阶，例如OEM供应商、特殊通道合作、特殊直供等。
一、了解卖场的基本情况
卖场基本情况包括卖场的投资来源、分店情况、经营状况。
投资来源简单说就是指卖场的投资方。
了解这一点非常重要，因为它关系到合作的安全性和持续性。
KA卖场的投资方相对来说是比较透明的。
像众所周知的沃尔玛、家乐福这样的大型外资企业都相当有实力，与他们合作一般比较稳妥可靠。
此外，目前本土零售卖场的发展也异军突起，以新一佳、家世界为代表的本土KA卖场也表现出非常强劲的势头。
对那些投资方背景模糊的KA卖场，就需要通过一些途径了解其投资来源，比如查询网络资料、关注商业财经消息、同行传播等，以保证合作安全。
现在，供应商送了货却结不了款、甚至一夜之间倒闭的卖场不在少数，导致供应商蒙受巨大损失，有的供应商甚至还因此被拖垮。
KA卖场的分店情况包括:
分店数量、分店布局、分店所在区域、分店面积等。
充分了解卖场的分店情况，以便正确地选择合作店，可以节约成本。
当然，最关键的还是要看这些卖场的经营状况。
许多供应商习惯于通过与卖场采购人员交往了解卖场经营状况，而实际情况往往与当初了解的大相径庭。
因为采购人员为了在招商过程中提升合作门槛，增加供应商的合作信心，通常会夸大其词。
所以，从这个途径得到的信息仅供参考，真实的经营状况必须通过仔细的市场调查才能获得。
一方面，可以向其他供应商打听；
另一方面，可以通过卖场人流量、顾客购买情况、收银台结账情况及卖场商品陈列状况判断其经营状况。
各方面了解的情况结合起来，才能获得相对准确的信息。
准确了解KA卖场经营状况是决定能否合作的关键。
掌握了以上基本情况，就可大致确定是否有合作的必要。
二、对卖场与供应商合作的具体事项进行了解和分析
首先，了解卖场对供应商的要求，“知己知彼，百战不殆”。
一般来说，KA卖场对供应商的要求主要有三个方面：
1.供应商性质（是否为生产厂家或授权经销商）。
KA卖场最欢迎的是直供商，因为可以得到最优惠的价格，其次是一级代理商。
KA卖场对供应商的欢迎程度随授权权限的递减而相应递减。
2.供应商的经济实力。
对于KA卖场来说，有经济实力的供应商才可以保障充足的货源，才有能力把生意做大。
在零售业，缺货被称为“万恶之源”。
据罗兰贝格的统计数据显示：
目前中国零售业因为供应链的不完善导致的经营损失为10%。
只有实力强的供应商才能有效避免人为缺货事件发生，减少卖场遭受缺货所带来的损失。
3.供应商的专业程度。
这里的专业包括：
商品知识的专业、操作流程的专业、市场运作的专业等。
KA卖场欢迎专业程度高的供应商。
KA卖场的操作流程很规范，涉及很多专业内容，对人员素质的要求高于传统渠道。
在这一点上，很多供应商存在缺陷和不足。
大卖场的采购人员更喜欢与专业供应商及营销人员交往。
不专业供应商及营销人员在合作过程中会让采购没有耐心，对合作质量产生直接影响。
有好的专业知识，相互间的沟通可以减少摩擦，简化合作环节，使合作过程顺畅而简单。
三、了解卖场现阶段的商品结构。
很多供应商不能正确理解“卖场商品结构”的意义，认为无论卖场卖什么，我只管供货就行了，事实并非如此。
卖场现阶段的商品结构决定着供应商所供商品在该卖场受到重视的程度，它在某种程度上告诉供应商可以以什么样的姿态出现在卖场面前。
如果现在卖场中与供应商将要提供的商品的同类品项比较丰富，供应商就要重点说明自身商品的优势所在。
如果目前卖场中同类商品较为缺乏，则要重点说明该商品将带来的经济效益。
同时，要了解在这家卖场里，哪些商品是重点商品，哪些又是配套性商品。
根据卖场对所供商品的重视程度来决定投入多少，以防“入不敷出”。
四、了解它需要提供的证照清单。
多数KA卖场对供应商的证照要求都是非常严格的。
一般来说，供应商要准备的证照无非是营业执照、税务登记证等常用证照，但很多KA卖场所要求的证照非常详细，包括企业法人身份证复印件，业务人员委托书等，很多供应商在知道所需证照清单后都有点措手不及。
而且，很多业务人员手中的证照没有及时更新，不知不觉中已超过了年限。
这一系列原因使正式合作时间越推越晚，可能会给供应商造成不必要的经济损失。
对于一些经营季节时令类商品的供应商来说，时间的延迟更是致命的损伤。
五、了解你的交锋对手即卖场采购是一个什么样的人。
在与卖场采购人员谈判前一定要明了对方的性格、喜好、做事风格、优缺点等。
譬如，对方性格直爽，那么在谈判中就不要斤斤计较，这样会使对方感觉你缺乏诚意或者实力有限。
双方合作的愉快程度建立在对谈判对手了解多少的基础上。
许多营销人员都有这样的经历，当面对的采购是一位爱美的女士时，一句“您今天很漂亮”无形中就会使双方距离拉近许多，当天的谈判一定是愉快而轻松的。
但如果对方是一位严肃正统的女士，一句“您今天很漂亮”反而会弄巧成拙，让对方觉得这个营销人员很轻浮。
在这里，很多供应商朋友会提出一个疑问：
以上所说的这些方面要从什么地方去了解才能快捷而准确呢？
其实这些机会在我们身边随时可见，可以在与圈内朋友们聊天时留心，可以向其他供应商咨询，可以通过市场调查来判断，还有新闻媒体、网络等等。
总之，现在的世界是一个信息世界，没有得不到的信息，只要是有心人，就能获得想得到的所有情报。
重视第一次谈判，了解、熟悉KA卖场的采购人员并给对方留下良好的第一印象，为以后的实质性谈判打好基础。
一、首次谈判叩响大卖场的门
要敲开大卖场的门，必然要经历辛苦的谈判，而第一次谈判至关重要。
能否敲开大卖场的门，顺利实现合作，很大程度上是由第一次谈判的结果决定的。
第一次谈判的重点可以作如下概括：
周密准备、态度诚恳、安排合理、张弛有度、预留空间。
在此，针对如何开展与大卖场的第一次谈判，我们从准备、人员、细节几个方面做如下详细的经验分享：
准备
“凡事预则立，不预则废。
”要想成功，事先一定要做好周密的准备，不打无准备的仗，各方面准备得越细致越好。
准备工作大致包括如下几个部分：
1.了解该卖场的基本情况和工作流程。
这一点我们在上期已经做了很详细的说明。
具体包括：
卖场的性质是合资还是独资；
投资方背景；
采购权限是全国集中采购还是地方采购；
经营特色是什么；
卖场的定位是高、中端还是低端；
进场的门槛高不高；
合同条款包括哪些内容等等。
你想了解的情况越多，跟采购交谈的共同话题就越多，而且你的虚心请教也会让采购有被尊重的感觉，你们找到的交接点就越多。
了解的信息越多，主动权就越大，形势就会对自己越有利，可以说，谈判的成效就建立在了解卖场信息多少的基础之上。
2.了解该卖场的商品构成。
各个卖场经营定位及与供应商合作的状况各不相同，商品结构也处于运动的管理状态之中。
虽然卖场也会有特别需要的一部分商品，但大部分商品在卖场里都是可被选择、被替代的商品。
对于选择余地大的可替代商品，卖场的要求非常苛刻；
只有对自己需要引进补充的商品，卖场的态度才会温和一些。
比如，对于那些高档的、有特色的个性化商品，如果卖场的定位是中高档卖场，这类商品就拥有比较大的谈判空间;
如果卖场的定位是普通超市，这类商品进入的可能性就没有多大了。
所以，必须了解卖场的定位，然后考察实际的卖场商品结构状况，预计一下自己产品的优势，确定谈判的突破口，这样才能投其所需。
3.了解该卖场对证照文件的要求。
现在法律法规都愈来愈健全，商家法律意识的提高使他们对完整、合法证件的要求也愈来愈严格，要想与卖场顺利接洽，你必须准备全套完整资料。
大概来说，完备的资料包括：
税务登记证〈国税/地税〉、营业执照、银行开户许可证、质量合格证、一般纳税人资格证书、授权委托书。
4.了解卖场的结算体系。
特别说明这一点是因为，现在大卖场的规矩特别多，而且各个系统还都不一样，尤其是在结算体系上，用的方式方法和考核指标都有各自的讲究，不详细了解这一点，将会使今后的合作隐患重重。
合作是为了什么？
赚钱！
送了货结不了款赚什么钱呢？
我见过很多供应商，把合同签了还不清楚卖场对结账的要求，导致货款无法顺利回收，严重的会使整个业务活动受到影响。
在目前零售企业还没有纳入规范轨道的情况下，供应商要保护自己的利益、规避可预见的风险，就要多学习多了解。
在第一次谈判的时候就要确认面临的合同结算是什么样的。
5.了解该卖场负责你这个类别商品的采购个人情况。
所谓“人上一百，形形色色”，每人一个特性。
和卖场谈判的过程其实就是与卖场采购打交道的过程，你需要了解卖场采购的性别、大概年龄、爱好、脾气、做事的风格、业内的口碑等等。
不同的人用不同的方法接触，只要你用心，就能因人而异地去攻破壁垒。
首次接触如果你留给对方的印象良好，将为后期的合作打下有利的基础，让你势如破竹、顺顺利利，反之，可能连第二次见面的机会都没有了。
人员
第一次谈判事关重大，在确定前去接触谈判的人员时，要精心挑选，谈判人员要具备相应的素质和能力，才能担当重任。
第一次谈判不宜由老板直接出面，但一般的业务员也不行。
很多供应商认为第一次谈判不是拍板定案的谈判，随便派一个业务员去探探路子打听打听行情就行了。
实际上这是错误的。
从个人素质来说，业务员专业度不够，可能个人形象和谈吐仪表也不出众，凭什么可以打动对方采购，让他对你有深刻良好的印象，而愿意与你继续接触下去呢？
谈判人员的选择起码对谈判的质量起了一半以上的作用。
一般来说，第一次谈判派业务经理级别的人去比较合适。
一是由主管级人员出面，会让采购觉得这个谈判你很重视，他就会调整自己的心态。
二是从综合素质和专业度来讲，主管级人员胜任的可能性较大，对局面的把握能力更强。
三是有一定的级别可以有相应的权限，而业务员一般只能起到传声筒作用，而采购不会喜欢跟“传声筒”打交道。
细节
所谓“细节决定成败”，对细节的把握通常关系到全盘的输赢。
那么在第一次谈判中有哪些细节需要把握呢？
1.预约。
预约非常重要，采购一般会事先规划工作进度，合理安排厂商谈判工作，不会轻易打破计划顺序，接见没有事先预约的新厂商。
为了有效率有成果，你必须事先预约，切不可贸然闯入。
预约的方式有多种，可以自己打电话（态度一定要诚恳），一次不行多打几次，也可以委托熟人、朋友引荐。
总之，要预约，要约到，否则没办法也没机会接触采购，更无法进行谈判。
2.守时，准点赴约。
迟到是职场的大忌，尤其是第一次赴约，迟到是万万不可的，也许错过时间就失去了谈判的机会。
你准点赴约不一定就能准点见到采购，他可能上一个谈判还没结束，你不要催也不要急，让接待小姐通报一声然后安静地等候，你可以等采购，千万别让采购等你，不然你可能就要吃苦头了。
3.注重个人仪容和素质。
没有人喜欢肮脏邋遢的人，试想哪个采购愿意看见一个衣冠不整、口气不清新的人站在面前？
派去接洽的人一定要清爽整洁，举止礼貌，得体的仪容仪表是对别人的尊重，会给人好的心情。
此外，还要重视派去接洽的人的素质，因为是第一次接触，事关以后能否有机会继续合作。
接洽人员要思维敏捷、口齿清楚，能进行良好的沟通，为以后的合作争取机会。
4.沟通要有重点。
一般来说，第一次接触接洽人要表达的重点是让采购了解你公司的大致情况、资金实力、操作思路和产品特点，别忘了拿出报价单证明。
要展示你公司和产品的优势和特点，激发卖场的兴趣。
适当表述你进场后的销售计划，比如促销活动、特殊支持，但要点到为止，保留神秘感。
第一次接触的时间不要太长，30分钟至45分钟为宜，为下次约见预留空间。
而且，最好是由你来结束谈判，让自己进退有度。
5.表示感谢，再次预约。
结束第一次约见后要很诚恳地向采购表达你的感谢，表达你真诚合作的意愿，并适当地提出再次约见的愿望。
如果你的沟通是成功的，一般会取得采购的同意，当场就可以定下再次约见的时间。
这样，你就可以进一步实施进场的谈判计划了。
而且，你的真诚也会给采购留下非常良好的印象。
首次接触性谈判和实质性谈判的侧重点不同，自然要注意的方面也是不同的。
第一次和卖场谈判并不看重谈出具体的结果，最重要的目的是要有个愉快的见面，互相留下一个好印象，熟悉相关的程序和情况。
进入大卖场之后，申报新品将是经常性的工作。
保持商品的活力是卖场非常重要的一项工作，没有活力的商品如同一堆垃圾，既没有利用价值还对合理库存、卖场可利用陈列面积、单位坪效产生不良影响，需要尽快汰换。
因此新品的引进也是卖场重要的例行工作。
就算厂家不来申报新品，采购也会不断寻找新品。
新品能不能申报成功，就看供应商能不能选对方向了。
供应商要仔细了解大卖场引进新品的规则和做法，投其所“需”。
商品引进与汰换的依据
具体来说，商品的引进与汰换有如下几项依据：
1.顾客需求。
卖场引进商品的目的是为了卖出去，而只有满足顾客需求的东西才能卖得出去，因此，新品审核的第一个关键指标就是产品能否适应顾客需要。
卖场的采购要进行准确的市场调查，充分了解顾客需求，然后才会在众多厂商所提供的商品中，挑选出最能满足顾客需求的单品。
再好的商品，如果不是顾客需要的，卖场都不会引进。
因此，满足顾客需求是供应商申报新品要注意的第一原则。
2.商品组织表。
商品组织表是卖场依据顾客需求设定的精细的商品分类结构，对什么需求需要什么品类、单品容量多少，都有严格规定。
卖场采购必须在商品组织表的指导下选择单品，才能保证整个卖场商品结构的合理性。
偏离商品组织表盲目引进是十分危险的，会出现两种情况：
要么分类商品超标，太多选择等于无从选择；
要么分类单品空缺或不足，没有选择。
持续地盲目引进会严重影响商品配置的合理性，削弱商品形象和竞争力。
供应商要设法了解自己的产品在卖场商品组织结构表中所属的类别。
3.价格带。
所谓价格带，就是某一分类商品从最高到最低价格之间的高、中、低价位差异及不同价位的单品容量。
卖场设置价格带的目的是使不同购买能力的消费者都能买到中意的商品。
通常厂商研发推出的新商品是一系列的，规格、包装不一，价格也不一样。
采购要在众多的单品中选出合适商品，就必须先了解现有价格带状况，再确定需要引进的是高、中、低各档价位中哪些价位的商品，各个价位要引进多少数量。
不依价格带选择商品就会发生价格混乱和数量混乱，造成该分类整体价格要么偏高要么偏低，不同价位的商品数量多寡分配不合理。
好卖的价位多引进，不好卖的价位少引进，才能更好地满足顾客需求。
供应商申报新品的时候要注意卖场已有的商品价格组成和自己商品的价格带选择，不要与卖场的需求产生冲突。
4.市调资料和谈判记录。
前面提到，卖场采购要正确地选择商品，就要经过全面的市场调查，了解最新的市场走向和顾客需求。
同时，采购要完整记录新品进场谈判的内容：
包括费用、价格、促销等信息。
这样才能保证新品建档原始资料的准确性，避免日后产生数据差异和分歧。
供应商申报新品之前也要进行市场调查，你了解的产品情况越详细，你说服采购的理由就越充分，你的机会就越大。
还要注意每次谈判的严密性和逻辑联系，因为卖场采购会从每一次的谈判记录中推测你的价格和费用底线。
5.陈列面积。
不同面积的卖场能容纳不同数量的商品。
卖场引进和汰换商品必须考虑到店面容量，既要保证品项齐全，又要保证陈列合理，大店多进，小店少进。
不然，引进的单品没位置放，即使挤进货架，陈列也不理想，新品自然也活不长。
供应商要针对卖场的面积申报新品。
五项原则保新品进场
以上是卖场新品引进的几项依据，经销商（厂商）注意以下几个方面会使自己的新品申报工作更为顺利：
1.保证申报资料的完整性。
供应商应该提供的新品资料包括：
报价单、新商品介绍、市场分析、推广计划等；
资料愈完整愈能体现新品的特性和优势，使卖场采购在最短的时间内接纳新品，对它产生完整深刻的印象；
同时专业的推广计划能使采购对引进后的销售业绩和收益有一个大体的预估值。
总之，提供的资料愈完整愈好，要尽一切可能让新品具体化、清晰化、数据化，有足够的说服力才能使采购有兴趣谈判下一步的引进工作。
那种只提供一份报价单就想进新品的厂商（经销商）通常会发现申报新品太难，很重要的一个原因就是采购对你的新品不了解、没兴趣，当然就不会继续和你谈判下去了。
2.提高业务人员的专业素质。
通常厂商推出的新品一定具备某些不同于老品或竞品的特性，即新的卖点。
特别是对家电、百货类的功能性商品，其专业度要求更高。
在申报新品时，厂方派出的业务人员一定要以专业的形象出现，做到能够清楚生动地阐述所有与新品有关的问题，迅速向卖场采购传达准确的产品讯息。
如果厂方的业务人员自己都搞不清新品的优势和卖点，将为新品申报形成人为的阻力。
人的因素经销商（厂商）尤其要注意。
3.做好新品上市推广计划。
卖场对任何新品都会持怀疑态度，其对新品的销售兴趣通常在新品进场的一个月内形成，要想让卖场对你的新品有兴趣，就要让他相信你的商品可以创造销量、带来利润和增加人气。
在谈判新品进场时附一份详细的促销推广计划，可以打消卖场的疑虑、增强其信心。
只要卖场对你的商品有信心，申报成功的机会就会非常大了。
4.学会适当制造紧迫感。
在没入场之前，新品只属于供应商，卖场当然不会有销售的压力，怎么让其有紧迫感呢？
方法是让卖场了解你的新品在竞争店的销售情况如何火爆、上市推广如何成功。
供应商正确的做法就是分系统派专人持续跟进新品申报工作，既要了解在该卖场的进度，也要向采购不断传递竞争店的讯息，特别是有利于自己的信息，最好是数据化的。
目的就是让采购有压力，有损失业绩、损失利润的紧迫感。
采购着急，你的新品进场当然就有戏。
5.及时跟进。
新品的申报是一个连续的过程，如果认为将资料一送、谈两次、打几个电话就可以，那就错了。
采购每天会有许多工作要做，包括有许多申报的新品要审，怎么能让其格外关注你的新品呢？
你不连续地追踪加深对方的印象，还等着采购来找你吗？
所以，报新品绝不能偷懒，要有耐心。
申报新品是个琐碎细致的活儿，一方面要了解卖场引进新品的要求，另一方面也要有耐心，运用一些策略和技巧，不断跟进，如此才能力争有个好结果。
那种埋怨卖场采购难打交道而不去想应对方法的供应商是很难成功的
对卖场的采购来说，有多大的权力，就有多大的责任，在各为其主的情况下，供应商的业务员与他们沟通时，也就会遇到多大的障碍。
对此业务员气得跳脚也没用，不妨认清对手、提升自己。
有人说：
“顾客能买到什么样的商品完全取决于采购选择什么样的商品。
”采购就是零售商设置的一个门槛,他决定着商品能否进场销售，在进场后的销售过程中能否给予厂家和商品支持，给予怎样的支持。
对做大卖场的供应商业务员而言，取得采购的好感、信赖和支持是非常重要的。
只有通过与采购建立良好的关系，才能将商品带到消费者的面前，消费者也才能自由地挑选到更满意的商品。
因此很多供应商将如何与采购人员进行沟通作为业务员培训的重头戏。
要走近采购，仅仅知道他们是卖场的“VIP”人物是不够的，供应商的业务人员还必须了解采购在卖场的哪些具体经营环节发威。
1.影响商品在卖场的进出。
采购的重要权力之一在于他部分决定商品能否在卖场销售。
采购几乎每天都要就各种商品的进场、维护与供应商谈判，如果一个新供应商的业务员不能与采购良好沟通，采购就无法从他那里了解到关于这家供应商及其商品的正确信息，也就无法做出正确的判断，这就意味着这家供应商的商品很难正常进场销售；
而那些已经进场的商品，也可能因为供应商业务员与采购沟通不到位，而得不到卖场好的管理和支持，甚至被对供应商极度反感的采购下架。
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