新兴铸管危机下的管控体系变革Word文件下载.docx
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国际市场新兴铸管的离心球墨铸铁管产品在国际市场占约19%的市场份额，位居世界第一位。
法国圣戈班集团也是其在国际市场上最大的竞争对手。
圣戈班在全球拥有20多家生产球墨铸铁管和各种配件的厂家，球墨铸铁管年产能约为170万吨。
钢材行业
新兴铸管目前最主要的钢材产品是螺纹钢。
螺纹钢是建筑用钢材的主要产品。
其生产企业众多，附加值较低，价格波动较大（附录10近几年国内螺纹钢价格走势及其库存变化图）。
据中原证券统计数据显示，新兴铸管钢铁规模居行业50位左右，而螺纹钢生产规模位居全国前十位。
但在钢铁进入高成时代后，受制于原料构成劣势，新兴铸管成本优势已不再明显。
另外，受制于房地产行业未来的不确定性，建筑钢材价格面临较大压力，螺纹钢需求存在下行风险。
新兴铸管战略计划定位向高端钢管和上游资源扩张。
复合双（多）金属钢管及高合金钢管主要用于油气田、电力行业、石化行业等。
目前生产的厂家不多，产量远不能满足国内需求，约80%以上依靠进口。
据广发证券数据显示，2010
年国内高端钢管的年需求量约25
万吨，预计2012
年将超过30
万吨，而目前国内生产能力仅5
万吨，市场前景广阔，另外，其进入门槛很高，必须拥有行业相关的检测认证。
新兴铸管已陆续取得此类认证，将成为其新的利润增长点。
以标准成本为中心的管控体系-2008年之前
以标准成本为中心的管控体系
和大多数制造企业一样，2008
年以前，新兴铸管采用的是以标准成本为中心的管控体系。
在这一模式下，各实业部（即钢铁产品生产的主工序，见附录11
新兴铸管主要产品生产工艺流程图）定位于成本中心，公司定位于利润中心。
年初公司为各实业部设定标准成本，通过标准成本与实际成本的比较，合算和分析成本差异，加强成本控制，并作为管理绩效评估的依据。
标准成本的计算方法如下：
单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×
标准单价
标准成本=实际产量×
单位产品标准成本
根据上面两等式，标准单价由公司根据预算和市场情况制定，但调整的频率较慢。
各实业部通过控制单品耗量达到单位产品标准成本的目标，进而通过产量调整来完成整个实业部的标准成本目标。
产品的标准成本计划实际上是产量和指标（单耗）计划，各实业部完成产量和实物消耗等指标计划，就意味着完成内部标准成本计划。
在此管理体系下，管理部门的职责是按既定计划进行采购、生产、运输、销售，经营相对比较固定；
各实业部重点关注的是产量、技术经济指标和标准成本的完成，并按此模式确定薪酬考核方式。
在资源、产品、物流三个市场相对稳定的情况下，这种模式对公司的发展起到了积极的作用，可以避免不必要消耗，保证产量。
2008
年金融危机的冲击
年8
月，受国际金融危机的影响，国际国内经济增速开始放缓，资源、产品、物流等市场价格剧烈震荡、恶性下滑，“…国庆节过后非常明显，我们发现钢铁产品价格几乎每天下降100
元左右，原本钢铁产品的利润空间就不高，这种情况下，原来那套管控体系就很难适应这种变化，很难及时应对，出现了许多问题…”，张同波回忆到，具体的表现有
对市场变化传导慢、效率低
市场变化的主要表现是上游的原燃料价格震荡、下游产品需求和价格不稳定以及物流市场价格的波动。
这就需要企业内部各个环节迅速根据市场变化做出反应，对生产经营活动进行调整，而原有相对稳定的计划模式，由于侧重按标准成本模式进行管控和确定分配方式，沟通少，沟通链条长，各部门相对独立，因此，对市场的变化很不敏感。
核算机制与市场出现脱节
各实业部只关心标准成本指标的完成与否，市场产品、原燃料等的价格波动影响主要由公司承担，市场的剧烈变化只影响公司层面而无法触及各实业部。
例如，生产用的原料铁矿石分进口铁矿石和普通铁矿石，在进口铁矿石价格上涨的时候，各生产单位仍维持原来的原料结构，导致各单位均完成了标准成本计划，而产品成本却因此上升，公司利润降低。
考核机制与工序实际业绩不对称
由于原管控体系下的考核以产量和消耗量等指标为核算基础，原燃料等价格因素没有被考虑进去，因此对实际达到的工序成本和实际实现的工序利润掌控较弱，整体评价导向出现偏差。
各实业部自身没有动力去应对市场价格因素的变化。
比如，在上例的情况下，由于公司以产量和消耗量等技术指标来考量各实业部，各实业部只需保证完成产量和技术指标即可，即“成本中心”的定位，却没有主动去控制成本、创造利润的动力。
以“两制”为中心的管控体系变革
针对原有管控体系的这些问题，新兴铸管的管理层开始想办法解决。
“作为制造业来讲，受制于两端市场，被两头压缩的利润空间十分有限，所以管理起来最难的就是对市场的把控，金融危机让产品价格急速下滑，我们意识到必须变革”，张同波解释道，“变革主要围绕两个核心思路：
1，紧盯市场，增加各部门间的沟通，发挥协同效应，对外部市场变化做出快速反应；
2，各实业部从成本中心转化为利润中心。
”在这一改革思路下，“产供销运用快速联动机制”和“模拟法人实体运行机制”
（以下简称“两制”）孕育而生。
产供销运用快速联动机制是指企业的生产、采购、销售、物流等职能部门共同对市场变化做出快速联动反应，以更好的为产品用户服务，确保用户利益得到切实保证。
企业内部模拟法人实体运行机制是指将各实业部视为虚拟的法人实体，以其转移给下一道工序的产成品价格为收入，以其从上一道工序得到的原材料价格为成本的一部分，通过控制本工序其他的耗用达到扩大本工序“利润”的目的。
“两制”的同步实施，旨在发挥两种机制间的协同效应（见图1
“两制”运行示意图），使企业内部计划管理与市场规律结合起来，以“快速联动机制”管理外部市场供求信息并管控内部“模拟法人”，实现抓住市场机遇、提升企业效率的目标；
以“模拟法人”承载“快速联动机制”，满足外部市场需求，实现“降成本增效益”的目标。
产供销运用快速联动机制
联动机制的具体工作措施如下：
建立多级快速联动领导小组
由销售部、生产部、采购部、运输部共同成立多级快速联动小组，并建立产供销运用快速联动会议制度，实现地区间横向快速联动和部门间的纵向快速联动。
建立联动共享数据平台
将各种规格原材料的成本及毛利变动及时汇总，为产供销联动正确决策提供数据支撑。
横向联动和纵向联动
横向联动，发挥多地区布局优势
利用新兴铸管多地区生产线的优势，本着效率高、成本低的原则调和各工业区的产能和配送。
通过科学合理的计划，使各工业区连成一个有机整体，发挥各自优势，从而实现公司整体效益最大化。
（见图2
各工业区联动简易图）。
纵向联动，发挥销售、生产、采购、物流多部门协同效应
通过上述联动共享数据平台，各部门根据自身情况分别采取相应措施（见图
3联动工作基本流程图）
销售单位
销售单位通过共享信息表的输出结果和对市场后续的判断，对新签和待签合同统一调度，把握市场波动脉搏，在全局的范围上对合同项目进行优化取舍，及时指导生产产品的规格产量等，确保高利润产品的生产、运输等。
每月销售单位与公司生产部依据共享信息表的毛利情况，统一部署，结合钢材、铸管两个市场不同时期的价格走势，确保高利润产品的资源分配，在保证合同的前提下，协调钢材和铸管的产能分配，保公司利润最大化。
例如在9
月份河北省节能限电期间，钢材价格上涨250
元/吨，公司及时采取措施，控制铸管铁水供应量，确保钢材生产的铁水需求（在不影响铸管产品履约的前提下），保钢材生产、保销售发运成为当月联动协调的主题。
以追求利润最大化为目标，销售部门负责扩大高利润产品的销量，向高价格区域倾斜，生产部门则负责最大限度的提高高利润产品的产量比例。
生产单位
根据采购单位的最新市场价格，发挥供应链上的协同优势，在保证质量的前提下，在原料使用上及时向低价格、低成本原料倾斜，确保优先消耗市场采购价格较低的原料，而不是库存成本最低的原燃料，保证公司真正成本的最低。
生产单位以市场为导向，成本优先，与采购部门联合适时调整大宗原燃料采购策略及炉料结构，降低成本。
在含铁料采购方面，打破以往由国内矿为主或进口矿为主的固定思维，在确保质量的前提下，变为使用哪个成本低和效益好就使用哪个。
采购单位
与生产单位联动，以生产单位消耗的低价原料为导向，及时补充能够降低生产成本的原燃料，保证采购工作利润最大化。
结合对原材料市场价格走势的判断，及时采用套期保值、长协矿等手段锁定利润空间，避免价格波动导致的损失。
例如在年初，通过对原料市场分析，综合销售部门对钢材产品后期价格走势判断及与周边钢厂的对标，采购单位判定原料价格处于低位，2
月份果断采购45万吨外矿，随后三月上旬又有17.6万吨的采购，而现货矿市场自3
月中旬开始了长达一个多月的每吨200
多元的涨幅，减亏1.25
亿元。
物流单位
贸易系统本着进一步降低销售物流费用的目的，通过对公司以往运输模式的对比分析，提出优化运输方式、合理库存结构的铸管物流模式：
适量增大工厂库存量，近距离公司汽运直发工地、远距离公司火车三套装发运、有水运条件的公司加大船运量。
这一销售物流模式的联动整合提高了销售物流的周转速度，进一步降低了销售环节的运输仓储费用。
模拟法人实体运行机制
联动机制主要在各职能部门间运行，模拟法人实体运行机制则主要在各生产单位（实业部）实施。
旨在将“成本中心”转为“利润中心”，促使其承载市场环境变化，并积极应对，降低成本，增加效益。
在这一模式下，各实业部、工序、工段、班组成为“模拟法人”。
“法人”间提供产品和劳务，按内部转移价格（市场价）进行结算，通过控制本工序成本来增加利润，最终以各“模拟法人”利润的实现保证公司的整体收益。
机制运行流程
确定各实业部成本利润指标
每年将生产单位年度预算总利润目标按市场价分解倒推到各实业部，每月再根据资源、产品、物流三个市场的实际情况和公司的利润要求，倒推计算制定出实业部调整后的利润目标
。
确定各工序利润目标
根据各实业部利润目标计划，结合各工序以往成本和同行业各工序产品的单位利润额，将利润目标在实业部内部各工序进行分配，即综合考虑总利润目标、以往利润额和同行业工序产品利润额，制定出各工序的利润目标。
确定各工序成本控制目标
以工序产成品的市场价格为基础，利润目标已定，采用“倒推”的办法，从后向前核算出各道工序的成本目标。
工序成本目标是动态的，且根据市场价格信息进行调整。
比如，以铸管部熔炼工序为例，其成本“倒推”示意图如图
4
所示，假设该工序的目标利润为20元/吨，其产成品球化铁的市场价格为100
元/吨，其原料高
炉铁水的市场价格为60
元/吨，则该工序的可控费用需要控制在20
元/吨以内。
通
过工序成本控制实现市场信息的传递，把产品市场价格向内延伸，按市场导
向决定工序原燃料结构、炉料结构的优化和资源的配置
绩效管理体系
绩效管理体系的建立是管控系统中的重要部分，也是战略执行的重要工具。
为保障“两制”的有效实施，新兴铸管在信息平台和管理程序的辅助下，开始推行日绩效考核及日工资体系，做到每天评价个人的目标完成情况，并使每个员工每天的薪酬和他当日的绩效直接挂钩，从而充分调动员工的积极性和主动性。
具体流程如下：
以铸管实业部熔炼部操作工张某2010
年3月15
日的绩效考核为例。
第一步：
确定张某所在工序的绩效考核指标包括工序成本、工序利润和可控费用三部分。
仍以上文机制流程中铸管实业部熔炼工序为例，假设3
月15
日工序成本的目标值为80
元/
吨，工序利润的目标值为20
元/吨，则可控费用的目标值为
20
元/吨。
第二步：
薪酬体系构建如下：
工序成本占基准工资的60%，完成工序成本目标系数为1.0，工序成本降低则工资系数按比例提高，最高为1.1，工序成本升高则工资系数按比例降低，最低为0.8。
工序利润占基准工资的40％，工序利润超过1％，奖0.1％；
工序利润欠1％，扣0．5％。
可控费用作为专项考核，节约1
元，工资收入提成0.1
元（10％奖励）；
超支1.0
元，扣罚工资收入1.0
元（100％扣罚）。
第三步：
张某所在工序
3
日的基准工资为5000
元，当日指标实际完成情况如下：
产量为1000
吨、工序成本为
60
元/吨（部门间成本相对最低）、工序利润为40
元/吨、可控费用为15
根据上两步的考核标准，张某所在工序当日的实际工资为6000元，计算如表1所示。
第四步：
考核部门对张某所在工序3
日的设备、质量、现场、安全等专业指标进行打分，考核结果直接兑现到工资计算中。
由于渣层合格率较低，被扣减100
元，则张某所在工序当日工资总额为6000元-100
元=5900
元。
第五步：
根据张某所在工序各岗位承担指标的多少及难易程度确定工资权重系数，结果如表2
所示。
张某3月15日的基本收入计算为：
（5900/18.1）*1.2=391.2
第六步：
考核部门对张某个人进行生产、安全、设备、现场、环保等指标的考核，考核金额直接兑现到个人日工资中（见表3）。
最后得出班长张某3
日的实际工资为391.2
元-30
元-50
元=311.2
优化组织流程，提升信息化水平
新兴铸管为配合“两制”管控模式的执行也加大了相关工作的力度。
产供销运用需要各职能部门紧密联动，对组织结构和流程提出了更高的要求。
“两制”理念的贯彻执行以“计量与核算”为基础，需要有符合企业实际的、高效的信息管理系统做支撑。
因此，新兴铸管把建立快速联动组织体系和信息化建设同步推进，为“两制”实施提供组织保障和技术支持。
优化组织结构和工作流程
在组织结构和工作流程方面，重点是对采购部门的调整，以增进与生产单位即模拟法人实体的联动。
新兴铸管对采购部门进行扁平化组织调整，将原采购部重组为采购中心，下设四部一室。
大宗原燃料采购合同签订在原来正常签字程序的基础上，增加了模拟法人单位签字确认的管理办法。
为解决制约公司采购物资进厂的物流瓶颈问题，采购中心还设立了物流经理岗位，专门研究制定各种采购物资运输进厂的方案，并与生产部铁路运输处建立信息沟通机制，以降低物流成本。
不断提升信息化水平
新兴铸管利用多年来以资源配置优化为核心的信息管理经验，提升信息化水平，强化信息化手段，不断提高模拟法人与快速联动的运行效率。
一是建立日成本、日利润信息系统。
生产实业部实现产品分品种、分规格的日成本和日利润核算，并在此基础上计算出公司的日成本、日利润，形成班组、工部（工段）、实业部和公司的四级核算管理体系。
二是建立成本测算系统。
该系统将原料和钢材市场价格信息及各工序生产工艺参数等即时信息导入测算模型，通过正向测算，计算出当前原料价格和结构下公司产品成本及利润；
通过反向测算，计算出在实现公司利润目标前提下的原料配比数据，为公司及时调整原料结构提供参考。
三是建立冶金信息参考系统。
该系统每天收集、整理冶金行业动态及原料、产品和物流行情，使员工可及时了解当天的相关信息。
系统包括综合信息、行业资讯、钢企动态等9
个板块。
优化经营系统，强化对标挖潜
动态优化“四个系统”
一是销售系统对销售价格、销售品种和销售区域（用户）的动态优化，销售系统密切跟踪市场动态，尽可能保证各区域产能充分发挥，加强获利能力强的产品销售，同时降低库存，加强货款回收，减少资金占用。
二是生产系统对原燃料结构和产品品种规格的动态优化。
生产系统依据销售计划优化原燃料结构和产品品种规格结构，确保工序成本最佳；
按订单进度组织生产，确保产品按时交付；
控制半成品的库存量，降低资金占用。
三是采购系统对采购价格和采购数量、库存数量的动态优化。
采购系统根据生产计划确定当期原燃料采购及库存平衡，同时紧盯市场价格变化趋势，及时调整采购策略和库存量的增减，发挥供应链协同优势。
四是运输系统对运输结构、运输费用的动态优化。
运输系统密切配合销售、采购系统，确保产品及时发出、原料顺利进厂，改善运输结构及方式，降低运输费用。
（见图7
“四个系统”动态优化示意图）
实现“四个对标”常态化
新兴铸管不断扩大对标范围，并且将对标挖潜常态化。
一是在公司内部各工业区进行对标，使各实业部和工序及时对照同一性质实业部和工序中成本最优、效益最佳的具体要求和表现，相互促进、相互提高。
二是各工业区与其周边兄弟企业进行对标，借人之长补己之短，力争在同区域内成本最优、效益最佳。
三是与国内同行先进标杆企业进行对标，力争在技术经济指标和经营业绩上名列前茅。
四是与国际同行进行对标，力争在技术与产品质量上有新的突破。
展望
看着手中刚刚发布的2010年年报，张同波颇感欣慰：
“两制”的实施效果还是很明显的：
营业收入和利润保持两位数增长。
2009
年钢铁板33
家上市公司中，铸管股份成为金融危机严重时期为数极少的业绩增长的公司，给予了股东良好回报。
年实现营业收入251.82亿元，同比增长22.5％，营业利润13.5
2010
年实现营业收入376.2
亿元，同比增长49.39%，营业利润16.05
亿。
公司规模在钢铁行业虽是中等水平，但利润总额在57
家大中型钢铁企业中名列前茅。
然而，随着企业的进一步发展壮大，企业对市场反应的灵活性该如何保持？
同时，张同波还在思考另一个问题：
目前的管控系统重点关注会计利润指标而在
年，央企已经开始全面实行EVA（经济增加值）考核，这对一个企业来说意味着什么呢？
而且，目前的管控体系是否过于关注短期呢？
该怎样平衡企业的短期利益和长期发展战略，如何将短期内的市场应对和长期战略发展结合，真正为股东创造持续价值才是企业的最终目标，为此，张同波又陷入了深思。
思考：
以标准成本为基础建立的管理控制系统的优缺点是什么？
“两制”的核心思想是什么？
“两制”的优势和局限是什么？
新兴铸管应当如何进一步完善和发展其管控体系？
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