生产物流管理3Word文档下载推荐.docx

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随着我国经济的发展与市场的繁荣，物流产业已经成为我国经济发展最快的领域之一。

物流业保持快速的增长，对于调整优化产业结构、转变经济的发展方式、推动国民经济发展发挥着越来越重要的作用。

通过本学期对企业物流管理的学习，了解到现在企业物流已经在企业生产力中表现出应有的重要性，关系到企业的生存和发展，而并非简单的操作性或常规性的活动。

与发达国家相比，我国物流的发展处于相对落后状态，但发展较快，前景优越。

企业生产物流是企业物流的关键环节，认识并研究生产物流管理的基本原理，将有利于优化企业物流，有利于提高企业竞争力。

生产物流是指生产过程中，原材料、在制品、半成品。

产成品等，按照工艺过程在企业内部的实体流动。

这种物流活动是与整个生产工艺过程伴生的，实际上已经构成了生产工艺过程的一部分，因此，也有人将生产物流定义为在生产工艺中的物流活动。

无论是生产性企业还是流程性企业，生产物流是企业供应链管理上的一个重要组成部分，主要考虑的是在优化资源，能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产出最好的产品，以满足用户对产品品种，质量，数量，交货期的要求，提高企业的快速反映能力和效率，减少不增殖的业务，提高企业的整体效益。

具体的说，生产物流是从企业接受定货开始，包括合同的处理，原材料的订购，生产计划的编排，制造命令的指定与下达，生产过程的控制与调整，生产实绩的收集与整理，直到组织产品发货为止的过程。

我国生产物流管理的现状

物流这一概念的形成和物流管理科学的建立不过几十年的历史，引入我国也仅十几年，而在我国物流发展的过程中，生产物流可以说是薄弱的一环，从普遍意义上讲，我国大部分企业的生产物流管理现状存在很大的问题，具体表现在以下几方面：

1.设施布局不合理：

从工厂整体布局上来看，我过早期建立的工厂从生产工艺上来说就是不合理的，工序之间的衔接性差，厂内交叉物流现象比较严重，这样就在无形之中增加了生产的复杂性和生产物流成本，加大了产品的总成本。

合理的厂区布置可以让企业从其提供的服务中获得最大的效益

2.从生产物流计划管理上来说，生产物流计划的制定缺乏基础数据和预测信息，计划制定的执行率偏低。

企业生产计划是企业生产管理的依据，也是生产物流管理的核心内容。

充分而准确的信息资料是编制生产计划的基础。

3.库存管理方面：

大部分企业在在制品和产成品库存没有合理的定额依据，在制品和产成品库存较高。

库存管理的目的是在满足服务和要求的条件下通过对企业库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平，提高物流系统的效率，以增强企业的竞争力。

库存水平的高低直接影响企业的生产经营，必要的库存是防止供应中断交货期延误保证生产稳定和连续的重要条件，它有利于提高供货柔性，适应需求的变动，减少产销矛盾。

但库存同时也需要占用资金支出库存费用，过量的库存会掩盖生产中的各种问题，因此合理压缩库存已经引起各企业的普遍重视。

4.在生产调度方面：

调度机构比较臃肿，调度手段较为落后，信息反馈不实等。

5.工序能力匹配方面，大部分企业生产过程中各工序生产能力不匹配现象比较严重，要么能力不足，要么能力过剩。

6.信息系统建设方面,我国大部分企业信息系统整体上比较落后,企业内信息孤岛现象比较严重.物流和信息是密不可分的,物流是信息的载体,而信息流反映着物流的运行,因此,利用网络为依托的信息技术构建企业信息平台,实现物流领域及时透明的信息传递和数据交换,是企业生产和物流管理现代化的基本要求。

无库存生产物流管理

世界在迅速的发展，生产物流也在不断的发展。

现在出现了一些先进的生产物流管理方法，生产物流正向着科学的方向发展。

下面主要介绍无库存生产方式。

无库存生产方式致力于消除库存，消除生产过程中各种浪费，通过降低库存而暴露并解决流程中的矛盾。

实施无库存生产方式给企业带来了巨大的经济效益和社会效益。

无库存生产有几种方法：

一，准时生产制：

是20世纪50年代初，日本丰田汽车公司开始推行的皆在消除生产过程中各种浪费现象的一种综合管理技术。

通过消除浪费来降低成本，而最主要的浪费是由生产过剩即库存多引起的。

因此，为了排除这些浪费，就相应地产生了适量生产、弹性配置作业人数以及保证质量这三个子目标。

为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化。

生产的同步化通过“后工序领取”这样的方法来实现，即“后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品；

前工序中按照被领取的数量和品种进行生产”。

二，看板生产方式：

看板是一种传递信号的载体，它可以是用纸片做成的卡片，也可以是灯泡或者小旗子异类的信号，或者是一种告示牌。

通常在生产制造型企业中，看板是一种告示牌，它被放置在生产线上，便于生产人员及管理人员运用。

运用看板组织生产按照看板运行机制控制生产系统中物流的大小和速度，即看板系统。

看板控制系统是将无库存生产及准时制生产付诸实施的支持工具。

采用看板系统将准时制生产真正落实到实际生产流程中，消除了生产人员及管理人员的紧张心理，避免了大量由于零件积压而造成的浪费。

无库存生产是一种理想的生产方式，通过不断减少库存来暴露生产管理中的各种问题，以不断消除浪费，实现无休止的改进。

无库存生产认为库存是切生产经营问题的万恶之源，库存掩盖了许多应该解决的实际问题。

无库存生产可以降低企业成本提高企业的交货期水准，并大大提高质量管理水平。

以海尔为例的案例分析

海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。

然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。

为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。

在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。

对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。

”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？

海尔为什么要急于物流改革呢？

海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。

例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。

1，工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。

2，物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：

销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；

库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；

各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。

3，物流专业功能管理不够完善，主要表现在：

1）外租仓库较多，功能单一，其他的分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，不便于集中管理；

2）库位利用率不高，增加了仓库及运输的费用；

3）物流管理的最基本工作---容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。

海尔家电产品种类齐全，各产品都不同程度存在上述的物流操作，这些物流的瓶颈问题是海尔进行物流革命的出发点，因而海尔的物流改革显得很紧迫。

上述是传统的物流管理，这点和许多家电企业有些类似。

除此之外，海尔对物流有自己独到的理解。

正如张瑞敏所说，“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。

这是被现代企业运作的驱动力所决定的。

现代企业运作的驱动力就是两个字：

定单。

如果没有定单，现代企业就不可能运作。

也就是说，它不可能有物可流。

从企业外部来看，你没有现代物流，那么你就不可能和Internet相连接。

如果不上网，就意味着只有死亡，也是无物可流。

还有，整个世界上的企业，都在搞现代物流，你如果不搞，就没法同国际化的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。

所以，我认为一个现代企业，在网络经济时代，必须要搞现代化物流。

如果不搞现代物流，你就没有出路。

”

那么海尔怎么进行物流改革？

建立管理组织，确保运作顺畅

海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，简称为SST（索酬、索赔、跳闸）管理。

成立了物流推进本部、商流推进本部、海外推进本部与资金流推进本部。

在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。

这种改革是以使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标。

海尔物流推进本部下设三个事业部，分别为采购事业部（JIT采购）、配送事业部（JIT配送）和储运事业部（JIT分拨物流）。

其中采购事业部负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的采购；

配送事业部负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位；

储运事业部负责将成品分拨配送至最终用户。

海尔物流“一流三网”的同步模式运作介绍：

以订单信息流为中心，所有人、所有部门的工作都是以订单信息流为中心，没有订单的事不作。

订单是从全球用户资源网络通过产品配送、制造支持、购买的获许，一直到供应商网络。

海尔物流是以定单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

1、为定单而采购，消灭库存

海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按定单采购。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，实现了用信息代替实物的虚拟库存，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

2、全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力

海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。

另外建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了定单的响应速度。

3、JIT（justintime）速度实现同步流程

由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

4、计算机连接新经济

2000年10月份，海尔ERP上线，BBP电子商务平台的投入使用，在该平台上，供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。

海尔CRM是连接全球用户资源的桥梁。

海尔物流的发展与未来目标：

海尔现代物流的实施，通过以时间消灭空间实现了零库存，配送实现了与客户的零距离，零资本运营。

物流的标准化、模块化运作提高了运作效率，实现了零缺陷。

与此同时，海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商。

目前除集团内业务外，海尔物流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。

海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系。

结束语

从优化生产物流管理与供应链的高度提高物流运作效率，借鉴成功企业的物流模式确定自己物流竞争定位与战略目标，选择相应的竞争战略，提升企业的整体竞争力，是目前中国企业成功发展物流的经验。

中国的物流毕竟才刚刚起步，没有固定的模式可遵循，大家都还在摸索中，也就是因为这样，对企业物流和物流企业都大有机会。