3M创新管理研究.docx
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3M创新管理研究
3M成立于1902年，迄今已有110年历史，堪称百年老店。
3M以创新著称。
在100多年的历史中，3M公司先后开发了涉及多个领域的6万多种产品：
1921年发明了世界第一块防水研磨砂纸，从而开创研磨工业的新时代，1939年发明了世界上第一块交通反光标识，还发明了世界第一盘录音磁带，美国宇航员阿姆斯特朗踏上月球用的合成橡胶鞋底也出自3M。
用3M自己的说法：
每人起床后3米内必看到3M的产品：
胶带、报事贴、无痕挂钩、百洁布、拖把、屏幕增亮膜、车身反光系统、牙科修复材料、输电导线。
3M拥有非常彪悍的创新能力。
每年，3M都投资10亿美元或将总收入的7%用于研发。
3M平均每2天开发3个新产品，并对现有产品不断更新换代。
在中国，3M50%的销售额来自过去4年开发出的新产品，10%的销售额来自过去1年开发出的新产品。
3M连续多年被《商业周刊》评为全球最具创新精神的20家公司之一。
持续创新带来高成长。
2011年，3M在《财富》世界500强中排名第365位，营业收入266亿美元，同比增长15.3%，利润为40.8亿美元，同比增长27.9%。
《基业长青》的作者柯林斯说过：
“如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在未来50〜100年继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。
”那么，3M赖以持续创新的智慧究竟是什么？
建立容忍失败的创新文化
3M创新文化的精神领袖是1929年至1966年在3M担任CEO的威廉·麦克奈特（WilliamL.McKnight）。
他鼓励冒险和创新。
1941年，麦克奈特说过：
“我们容忍员工犯错误，只要他的动机是好的。
”虽然3M在过去的40年中平均每五年就更换一次CEO，但是其创新文化的精髓仍然完好无损地从老一辈的3M人传给了新一代3M科学家和工程师。
3M公司的老员工很爱讲一个化学家的故事：
她偶尔把一种新化学混合物溅到网球鞋上。
几天之后，她注意到沾有化学混合物的鞋面部分不会变脏，该化学混合物后来成为斯可佳牌（Scotchgard）织物保护剂。
现在，“容忍失败，鼓励创新”在3M整个公司的价值观中占据着非常重要的地位。
3M有一个“创意管理十诫”：
放手让员工追逐梦想；创造合作的文化；将新成果列为衡量指标；抢先消费者一步；庆祝表扬不可少；及早说不，给员工足够机会；把公司当成一辈子的事业；给最好的经理轮调海外的机会；不断增加研发经费；不必紧跟华尔街起舞。
十诫之外，还有个“第十一诫”：
切勿随便扼杀任何新的构想。
其含义是，上司对下属提出的创新构想，在无法充分证明其失败之前，绝不可以制止。
3M还有很多与此同义的著名格言：
“要鼓励实验性的涂鸦，如果你在人的四周竖起围墙，那你得到的只是羊。
”“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。
”
在3M公司，几乎任何新产品构想都是可接受的。
如果员工以自己的想法为基础，依自己的构思进行研究，即使最终失败，公司也决不刁难，反而加以鼓励。
因为公司领导认为：
即使是正式列入计划的研究开发课题也可能失败，从失败中获得的经验更加难能可贵。
3M公司一位高级副总裁说过：
“错误应该是允许的，只要这个错误不是重复的。
”管理层经常用过去的实例勉励员工，不要怕失败，即使失败也切勿气馁，应当发扬奋斗精神，不屈不挠、坚持到底，在3M终有成功的一天。
正是由于公司这种宽松、容忍、支持的研究风气以及领导层强烈的意识，在3M，失败不仅不是令人难堪的事，研发人员还往往将自己失败的结果向其他部门介绍宣传，结果失败也给3M带来不可估量的好处。
在3M的创新文化中，另一个特色就是“员工主导成长”的创新观念。
麦克奈特提出了许多鼓励员工的创造性、自觉性的管理哲学，在3M被称为麦克奈特原则。
前述麦克奈特的话其实还有下文：
“从长远来看，和一些管理层犯的利用职权专制地告诉下属怎么样做这样的错误相比，员工所犯的错误可能是微不足道。
”他认为，创意不是刻意产生的，而是像苹果砸在牛顿身上一样，具有很强的偶然性，甚至可能产生于一些实验中的错误（如青霉素的发现）。
因此如果在管理上无法忍受错误或者过于吹毛求疵，将会扼杀创意。
他希望3M成为一家能够从内部持续自我突破，由员工发挥个人主动精神推动组织不断前进的公司。
可见，在3M，对“管理可能扼杀创意”的危险有足够高的警惕。
3M不会建立各种规章制度去约束员工的创造力，管理层授予员工充分的权力。
对于中国企业来说，“容忍失败、鼓励员工自主创新”这种对创新的看法更加具有借鉴意义。
建立在中国传统文化基础上的管理体制更倾向于以责任、金钱的压力去压迫员工创新，而非调动员工的自身兴趣和主动性去创新，阻碍了企业家精神的产生。
中国传统文化中的忍耐精神、等级森严的命令传导机制要求人们勤奋工作、负责任，在所分配的任务中努力帮助群体实现目标，而不是提高个人的利益。
重视权力和地位的等级制度思想使个人的创造能力不能得到发挥，这样就不太可能有突破性的创新。
在很多管理者的心目中，创新就是一个可以在规划书上标明执行进度的任务，可以通过一定的预算投入、配置相应的研究人员、在指定时间内完成。
如果到期没有完成，还要追究责任。
这是一个压榨型而非激发型的创新管理思维，短期或者成效显著，长期来看是透支创意根本，往往缺乏后劲，甚至压抑创新，更不可能实现持续创新。
营造自由开放的创新环境
基于3M对创新的看法和员工主导成长的创新理念，3M领导层认为员工是公司最有价值的资源。
因此，公司管理层把激发员工创意和形成自由创造的企业环境作为工作的主要职责。
通过颇具创意的公司组织结构和制度设计，3M把创新的文化理念自然而人性地揉合渗透进企业日常运作之中，并使之成为企业的某种固定传统，从而成为公司从上至下的共识。
灵活的组织结构
1949年，麦克奈特改革了3M的组织结构。
在一系列试验成功后，麦克奈特发现，“权利下放”将会更好地促进整个公司的业务发展，因为这样成立新的部门就相对容易一些，而且“公司的规模有多大将不会再有什么限制”。
每个部门都有一批销售人员、一个研究实验室，自负盈亏。
最后，公司规模逐渐扩大，40多个部门不得不通过产品或市场归类的方法来进行协调，但麦克奈特所规定的基本结构仍未改变。
各业务群具备技术、生产、市场调查等完善的功能，业务群副总裁之下另设有技术总监、生产总监、市场调查总监，由四者构成群的中枢。
这样的设置，看似繁复，其实保证了业务部有极高的自主性。
在推动开展业务时，只要是3M的技术，任何业务部都可以利用；而且，推出任何产品也全权让业务部自行决定。
这种自由决定权使各业务部充满活力。
在这样的组织结构中，3M总公司扮演协调角色：
负责各业务群间的协调，机动地统合各业务部，发挥分工合作的功效；负责协调业务部，甚至海外子公司的资金调度、研究开发、人才交流等，有效活用分散的资产；在新产品商品化时，从中协调以活用、共用公司既有设备。
同时，各业务部有义务缴纳一定的“权利金”给公司管理部门，由总公司将之转用于3M整体的研究开发与设备。
这种扁平化的组织结构不同于一般的矩阵式结构，能够不断分化出新的项目分部，具有相当强的成长性。
3M的员工可以随时组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业和职能部门，且全是自愿。
公司提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，就可以在公司任何一个分部争取到资金。
新产品搞出来了，员工收获的不仅是薪金，还包括晋升。
比如开始创新时只是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场时，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元时，他的职称、薪金都变了。
当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。
在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理。
而万一项目失败了，还有个后援补救制度，那就是保证让小组成员再回到参加小组前的那个职位。
服务性的人事制度
麦克奈特说过：
“如果我们想不断成长，许多具有创新精神的人才是十分必要的。
这正是为什么3M可以成为21世纪的领导者。
”3M对于人才招聘和培养十分重视，认为招聘到合格的创意型员工并让他们持续创新是公司成功的前提。
为了持续保持高度创造活力，人事部门担负着维系公司企业文化、努力创造出员工对公司信任的和谐环境的重大职责。
人事部门认为，为了使员工能集中精力于工作，必须先去除令其烦恼的事务，诸如薪金及福利制度，升迁及雇佣问题等，从而消除员工的后顾之忧，使之全心全意投入工作。
3M的人事制度植根于鼓励创新、保证一线员工自由度这样的企业文化之中。
其人事制度有四大基本原则：
尊重个人的尊严与价值；奖励员工每一个人的自主性或是自发性的行动；提供尝试挑战自我潜能的职位；不论出身、学历、经历及能力，毫无偏见和给予每个员工机会。
作为一个美国公司，3M的终生雇佣制度独树一帜，起到了激励创新的作用。
3M让包含研究技术人员的所有员工，基本上都能享有年功晋升和终生雇佣的待遇。
事实上，3M的高层领导都在公司服务了25年以上。
而员工一旦进入3M，几乎很少有人在退休之前离职。
这是因为员工在3M各部门工作都能得到充分发挥才能的机会并获得满足感，而3M领导层也认为具有相当资历、经验丰富的员工是支撑3M式创新的最大力量。
释放创新精神的规则
3M最重视的是充分给予研究技术人员自由的空间。
麦克奈特表示：
“经营者的独裁和员工自主性的丧失，是最可怕的事。
”3M领导层不仅坚持了这种经营管理哲学，而且通过不断完善，设计了一整套的措施保证这种思想得以延续。
一直以来，谷歌因为允许员工用一部分工作时间去进行自己感兴趣的研发活动而被誉为IT界创新的翘楚。
但实际上，早在谷歌诞生多年前，3M就已经在执行类似的制度了。
3M的研究开发部门有两个不成文规定，这就是15%法则和“私酿酒”。
15%法则是指研究人员可以将15%的工作时间用于个人感兴趣的研究而无须向上司报告。
“私酿酒”的含义则是：
瞒住上司，秘密进行研究。
在一般公司里，“无须对公司及上司唯命是从”的观念可说是大逆不道，甚至要冒被“炒鱿鱼”的风险。
在3M，这种精神却受到称赞。
曾经的3M全球总裁狄西蒙说：
“我几乎全然不知道公司内目前正发生些什么事，也完全无法预测今天将生产何种商品。
”研究人员正是利用这两项法则不断在私下进行着连管理层也无法掌握的新商品开发。
一旦获得一定成果，他们就会带着试验的成果去向上司推销，争取资金和市场机会。
结果，各种各样的创新商品便因此而具体化、商品化。
为使这两个法则长期延续，不致因为领导更换而改变，3M刻意不将它们列入规章制度的明文规定，使得这两条不成文规定得以保持至今并构成企业文化的核心部分，为3M不断成长发挥作用。
在3M公司当一个管理人员必须有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划，研究人员也可能顽固地坚持己见。
如果研发人员有个好主意，想花时间进行研究，那就有拒不执行实验室主任命令的权力。
3M规定，管理人员有义务对此视而不见，即便计划超过了最后期限，或者一个非常有成功希望的计划最后失败，他们也不能失去耐心。
在产品开发的微妙阶段，管理人员还要对研究计划加以保护，保护下属免受外人对有关开支、最后期限、市场调查以及预计商业利润等问题的检查和监督。
对于不确定性极大的研发活动，最忌讳的就是将看似非常理性、有效率的目标管理原则套用在研发人员身上。
弹性目标是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。
3M公司制定的目标数量并不多，其中有几个与财政收支状况有关。
然而，有一个目标就是专门用于加大创新步伐的，即每年销售额中至少应该有30%来自过去4年中所发明的产品。
为了保证研发人员的每一个创意都能够得到机会，3M在资金支持上十分大方。
对于一个工业制造企业来说，每年7%的研发投入无疑是一个巨额数字（在中国企业中，这个数字一般在4%以下）。
研发资金的五分之一都用在基础研究甚至是一些在近期并无直接应用性的研究上面。
为了给那些被正常申报程序判死刑的创意提供第二次机会，1984年3M设立了“起源基金”。
根据项目本身的大小，申请金额在几万美元内变动。
迄今为止，该基金为3M的70多个项目提供了资助，总金额超过350万美元。
3M公司的奖励制度，不论是对整个小组还是个人，都有鼓励作用。
3M在全球设有不少鼓励各领域创新的奖项，最著名的是“卡尔顿奖”、“金靴奖”和“全球技术卓越创新奖”。
此外，3M还设立了“寻径奖”、“商业奖”、“精英奖”等各种鼓励团队创新的奖项。
对于3M的研发人员来说，只要创新做得好，各种各样的奖励就会纷至沓来。
推进协作的机制
3M的首席发明家亚瑟·傅莱说：
“一个天才强不过一百个‘凡人’，通过不同见解激荡，便能引发革新。
”创新不仅需要个人主动精神的发挥，而且需要创造一个能自由实现知识交流和创新协作的环境。
在技术变革带来的产业突变和融合时代，一个企业往往能通过不同专业技术人员的交流和协作，发现自己产品和技术的新用途，或者激发具有突破性的创新。
知识交流要求公司高级管理层把集体知识共享和创新视为赢得公司竞争优势的支柱。
如果员工们为了保住自己的工作而隐瞒信息，如果公司文化和所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非知识公开共享，那将对创新构成巨大的挑战。
3M的管理长期以来强调在研究人员中开展正式或非正式的广泛联络，这是3M的秘密武器。
在公司规模还不大的时候，实验室主任便在每星期五下午召集员工坐在一起。
大家边喝咖啡边演示自己的研究计划。
现在，3M在世界各地设有上百个分公司，管理人员通过会议、跨学科小组、计算机网络和数据库等方式将大家聚集在一起。
1951年，3M科学家们建立了一个名为“技术论坛”的组织，邀请3M数千研发人员参加年度座谈会，让每一个研究人员都能了解其他人的研究项目。
实验室同样也会举办内部的会议和网上论坛，并遴选委派代表参加技术论坛。
管理委员会制定相关的策略和制度。
员工在这些相互信任的气氛中交流受益无穷，这是一种文化、一种氛围，重要的是培养了一种环境。
在这种环境中，员工可以与其他部门的人自由组合，同时每个人都愿意与他人共享自己所掌握的信息与知识。
现在，技术论坛是3M创新活动的知识共享平台，已成为横跨27个国家，拥有7000多名成员，涵盖各种科技领域的国际性组织。
此外，3M内部还有各种形式的跨部门沟通及各种形式的论坛。
市场部有“英智社”，销售部有“100俱乐部”，还有“3M员工俱乐部”。
3M每天都会产生各种各样的新思想和新技术，让大家聚在一起通常会产生意想不到的效果。
3M中央研究院曾研发出了纳米超清水技术，一开始并没有得到太多关注。
在3M所有技术都共享的环境下，文教和家庭用品事业部发现这项技术的价值——可以对现有的擦窗工具做一些改进。
于是，他们就利用15%的时间，在原始的清洗产品中加入了纳米超清水技术，改进后的清洗液呈泡沫状，不像原来的液体清洗液液体四溢，而且不会留下痕迹。
3M提供的自由开放的创新环境实现了突破性创新的层出不穷，带动了公司的持续成长，使3M能够不断进入高利润的新市场，在收获高利润的同时规避了产品生命周期的衰竭。
例如，3M在砂布之外，第一次尝试自我突破是企图进军汽车蜡和亮光用品市场，结果却成为一次代价昂贵的错误。
但是，在3M创造的创新环境中，1925年，一位年轻的实验室助理理查·德鲁发明了一种可以协助汽车厂上漆的遮蔽胶带，使3M成功踏出了多角化的第一步，成为一家制造透明胶带的公司。
后来，这一系列产品被命名为“思高（Scotch）”牌透明胶带。
3M的历史证明，创新不是刻意得来的。
当公司越是刻意要创新时反而越不如其他公司。
3M的领导者认为，精英的决策总是会发生错误，只要提供一个自由开放的创新环境，员工的创造力就能自然而然地指引公司的发展方向。
这种思维与管理学中战略的进化论暗合。
难怪3M领导者说：
“我们并不知道公司未来会发展成什么样。
”
为创新之马套上缰绳
当一项资产不能带来收益时，它就变成了负担和浪费，创新也是如此。
自由往往与放任相连，鼓励又往往变成纵容。
鼓励创新精神的措施看似容易，但在全球来看大力实行的公司也不多，原因就在于无法对创新活动的成本和方向进行约束。
很多企业在探索鼓励创新和约束创新之间的平衡。
苹果的成功就是建立在乔布斯作为实际上的研发总监，以自己的洞见掌控了研发活动的方向，从而实现低成本高利润创新的基础上，成为全世界的创新榜样。
对于3M这样有百年创新历史、产品线丰富多样、大力支持员工试错的公司，在保持创新精神的前提下进行约束也十分重要。
当然，3M也走过了一个探索的过程。
1998年，3M的效益受到了全球经济动荡的严重影响，实际销售额和收入额与上一年相比大幅下降，到1999年底裁员4500人（大约为公司员工总数的6%）。
此时的3M盈利不佳，收益几乎没有成长，股价疲软。
从根本上看，公司内部项目进展缓慢，决策拖拉，新产品上市遥遥无期。
对新产品开发流程采取放任主义，不仅丧失了纪律与紧凑性，而且与市场营销脱节。
此外，3M缺乏严明的绩效考核，杰出人才与庸碌之辈吃大锅饭，也让前者感到挫折。
2000年，3M的首位外来CEO吉姆·麦克纳尼将“控制成本、提高效率”为特征的“六西格玛”战略引入3M。
“六西格玛”的核心是追求近乎“零缺陷”的、高度规范化的管控流程，略微的偏离都会被视为“管理缺陷”。
在这个系统里，创新从始至终被流程化了，有具体的定义，用数字来衡量，对数据进行分析，按照分析结果改善并控制成本。
于是，3M研发人员被“格式化”了。
每一个研发人员最重要的任务是必须学习如何在电脑上画数据图、分析图表。
一个在3M研发部工作32年但最终于2004年离职的研发人员说：
“每做一个研发项目前，我就得填一个小红本，里面全是表格和图表，我必须对从潜在的市场大小到投入生产的困难等研发项目进行分析。
‘六西格玛’会问我们为什么不在第一时间就想出正确的点子？
任何一个错误的点子都不允许成本投入。
”
“六西格玛”的确在短期内产生了成效（3M的经营利润率从2001年的17%提升至了2005年的23%），但在节约成本的道路上走得太远了：
短期利润的增长以缩减研发经费为代价。
资本支出占销售额的比例从2001年6.1%下降到2003年的3.7%，这对3M的长期竞争力是巨大的伤害。
2005年，乔治·巴克利接任CEO，决定将“六西格玛”从研发部门松绑，并增加研发经费。
3M对创新的控制分总体和项目两个层面。
3M总公司甚至其属下的业务部一方面依利润的增减调整研究费用的年度预算，一方面拟定一个对3M而言最合算的投资计划。
在项目层面，3M引入了新产品商业化流程（NPI），作为成本控制的管理标准。
NPI包括七个环节：
提出创新的想法（Ideation）、形成概念（Concept）、可行性分析（Feasibility）、产品开发（Development）、量化生产（Scaleup）、进入市场（Launch）以及反省与改良（Post-launch）。
这个流程有两个关键节点——可行性分析和反省与改良，决定着企业创新和成本力量的消长。
3M对创新项目的评估有一个非常严格的考核流程，多个职能团队加入。
比如市场部将对客户需求进行分析，制造部分析量产可行性，供应部门分析原材料是否支持，法律法规部门监督是否有不符合法律规定的环节⋯⋯研发中心的技术人员还要扮演推销者的角色，向审查组的高层推荐自己的产品，回答来自其他职能部门的困惑和质疑。
每个部门都要对项目的可行性进行评估，打出可行性分数（一般是百分比），根据打分情况对项目进行排序，再根据排序进入立项申请的流程。
NPI也经常使项目“起死回生”，进入再利用环节。
比如，曾经在法国发明的防滑垫在中国市场销售不理想。
按照3M过去的规定，一个产品的销售业绩若通过营销努力仍无改善将被停止推广，这时NPI的第七个环节“反省与改良”发挥了作用。
中国研发团队经过调研发现，该防滑垫的镂空设计容易造成女性高跟鞋陷入，而且进口价格高。
于是，中国研发团队进行了二次开发，本地化生产，从而降低成本，打开了市场。
完全靠人为的评估决定创新项目的成败往往可能放弃那些暂时没有市场需求、不确定性较高、需要长期投资、面向未来的革命性项目。
这时，3M就会先设想一些应用，在实验室里推动起来。
3M大约20%的新产品来自技术驱动型的发明。
打通技术和市场的界限
美国式创新管理的一个重要制胜法宝就是在充分重视核心产品、技术创新的同时，非常重视技术的商品化。
创新的主要动力来自市场需求的拉动和技术发展的推动，又以市场应用的成功作为创新成功的重要标志。
然而，由于现代企业组织在职能分离上有太长的传统，导致一般企业中存在研发活动和市场的脱节问题。
这个问题在中国企业中尤其严重。
中国企业面对中国这样一个迅速变动的市场，还要走出去开拓众多情况复杂的、陌生的国外市场，却没有建立起一个充分利用全球资源、迅速应对本地市场需求的研发和市场网络。
3M公司在这个方面有相当成熟的经验。
要通过创新实现持续成长，就必须打通技术和市场的界限，让研究开发活动“接上地气”。
3M在长期的实践中发展出了两种“接上地气”的方法——“逆向战略计划法”和“先导用户法”，使各种资源的利用更加合理，企业创新系统运行更加和谐高效，生产能力得到更充分有效的发挥。
值得持“按照市场需求设计产品”理念的中国企业家们注意的是，3M并没有事先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术。
3M的做法是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。
逆向战略计划就是一种先有解决问题的办法后有问题的创新模式，能够保证创新有效地为公司的增长服务。
3M公司核心的技术从总量上看并不是特别多，很多创新和发明是围绕既有的技术成果交叉展开的。
它的研究人员通常是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方，这就是所谓的逆向，由技术来引导市场。
3M的前CEO狄西蒙说过：
“创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。
”这与3M通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的方式来支持公司成长的企业文化相一致。
基于逆向战略计划法，3M对创新的管理分为三个主要阶段：
涂鸦式创新、设计式创新和指导式创新。
这些阶段从大到小呈漏斗状，首先得到一致认可和赞许，逐渐再演变成更加深入和集中的努力，在创新战略的整个实施过程中实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按不同阶段逐步增加人力和资金的投入，约束随着阶段的进展逐渐加强，到了最终阶段，方法和落实要根据经营策略和财务状况来决定。
3M公司漏斗状创新机制的关键在于怎样改善管理。
在公司智囊团还在争论不休的时候，许多非常好的新技术往往已经出现了，还有更多的新产品已经显示出它们的市场潜力。
“先导用户法”是指许多商业上重要的产品最初是由“先导用户”——经常走在市场潮流前面的公司、组织和个人最先设想甚至定型的。
他们的需求远远超前于普通用户的需求，能够在自己的需求方面进行创新，而这些创新以后可能有助于商业突破的出现。
3M的方法就是确认先导型用户并向顾客或用户学习，从他们那里获得开发创新性产品的思路、灵感和技术。
“先导用户法”并不是什么新思想。
事实上，很多研发创意最初就是由用户而不是制造商提出来的。
例如，在化工行业，70%的新产品创意来自用户，而在某些机械行业这一比例高达80%。
正由于用户的重要性，几乎所有企业在开发新产品时，都是从访问用户和从用户处搜集信息开始的。
3M能够不断通过创新获得丰厚利润，关键就是3M并非是在实验室里闭门造车，而是走进客户现场，诊察出客户头痛的难题，然后为客户提供量身定制的解决方案。
3M将许多一线品牌大厂列为主要客户，提供驻厂服务。
由于长期合作关系建立的信任，3M人员可以随时在客户工厂中走动观察，发现客户的难题。
遮蔽胶带的发明就是在一个科研人员到一家油漆店送货时，听到店员抱怨报纸上的胶水损坏了油漆颜色应运而生的。
这种遮蔽胶带成为了3M在以后60多年里重要的产品之一。
3M生产的医用激光影像机，就是针对医生和护士长期以来不满意从CT机和其他数字机上扫描下来的影像而制造的。
它提供了非常清晰的画面质量，打破了原来
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