某公司胜任能力在招聘选拔中的应用研究.docx
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目录
摘要 1
ABSTRACT 1
第一章绪论 1
1.1研究背景 1
1.2国内外相关理论研究现状 1
1.2.1国外研究现状 1
1.2.2国内研究现状 3
1.3本课题研究的目的和意义 5
1.4本课题拟解决的问题 5
1.5论文的研究方法 6
1.6论文的内容和结构安排 6
第二章相关理论综述 8
2.1人力资源理论综述 8
2.2胜任能力理论综述 8
2.2.1胜任能力的定义
8
2.2.2常见胜任能力模型 9
2.2.3胜任能力建模方法 13
2.3胜任能力模型的应用 16
2.3.1胜任能力对人力资源管理的价值 16
2.3.2胜任能力模型的适用范围 17
2.3.3成功案例与启示 19
2.4本章总结 19
第三章F公司概况与问题分析 24
3.1F公司简介与发展规划 24
3.2F公司招聘现状 24
3.3F公司招聘的问题 26
3.4F公司招聘问题的原因分析 26
3.5本章总结 26
第四章F公司基于胜任力模型的招聘与选拔解决方案 28
4.1F公司教学中心总监胜任能力模型的构建 28
4.1.1F公司教学中心总监胜任能力模型建模的思路 28
4.1.2F公司教学中心总监胜任能力模型建模步骤 28
4.1.3F公司教学中心总监胜任能力模型构成 30
4.2F公司胜任能力模型在教学中心总监招聘与选拔上的实施 30
4.2.1F公司教学中心总监的招聘实施方法 30
4.2.2F公司区域总监内部人才选拔实施方法 30
4.3本章总结 36
第五章F公司招聘与选拔方案的实施保障措施 38
5.1***** 38
5.2***** 39
第六章总结 41
6.1论文结论 41
6.2本论文的创新之处
6.3本论文的不足之处 41
参考文献 43
致谢 45
摘要
1请最后再写摘要
2摘要是论文的门面，是绪论、正文和结论二度浓缩，段落的逻辑关系，句子的通顺和简练非常重要。
这部分一般框架是：
第一段，研究背景：
为什么要写、讨论什么问题；
第二段，研究的主要内容：
如何来研究和展开的；
第三段，研究的结论：
得到怎样的研究结论和有什么启示
关键词:
胜任力模型，企业，招聘
ABSTRACT
**
Keywords:
competencymodel,corporate,recruitment
第一章绪论
1.1研究背景
随着经济、技术的交流与合作，国内企业逐步缩小了与国际大企业的差距，也逐步认识到了人力资本的重要性，转变了经营观念。
以人为本不再只是口号，很大程度上己经成了实际行动。
人是企业经济活动中最活跃的因素，对企业成败得失具有决定性作用，人才竞争逐渐成为企业的核心竞争因素。
那么什么是人才？
它的定义又是什么呢？
毋庸置疑，人才就是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动井对社会做出贡献的人，是能力和素质较高的劳动者。
当然这是百度的定义，在企业当中，把具有较强能力和较高素质，井对企业发展能起到重要推动作用的人，我们就叫他人才。
那我们又如何找到企业所要的人才呢？
招聘是获取人才的主要途径，如何高效招募到企业所需的人才，采取何种方法最有效？
以往基于智力因素的人才测评体系显然己无法满足企业这方面的需求，一种新的基于职位胜任能力的理论，即胜任力理论应运而生。
通过将胜任力模型运用到企业整个人力资源管理过程当中，员工的工作目的不再是单纯的追求个人利益，而是转变为将个人职业发展与企业未来发展相结合，形成竞争对手不可模仿的核心竞争力，这已经成为理论界和实务界关注的焦点，这也是每一个企业管理者需要思考的问题。
人才是企业保持持久竞争力的重要资源之一。
近些年内地房地产行业发展迅速，同时在由美国次货危机影响下爆发的金融危机席卷全球，中国经济发展却相对比较平稳的情况下，吸引了不少外国投资者来中国大陆进行投资，加之近几年培训教育行业的迅猛发展，这就造成了专业的培训人才供给不足，甚至部分专业要求相对较强的岗位出现了紧缺的局面，从而大大加剧了员工招聘工作的难度。
近些年我一直供职于培训教育企业，井主要从事员工招聘工作，我感到最大的感受是，员工招聘的难度在日趋加大，作为培训教育行业的人力资源工作者，我们必须寻求一条满足本企业发展阶段要求，同时又切实可行的员工招聘之路。
在这条考验我们人力资源工作者开拓与创新的招聘之路上充满机遇与挑战。
1.2国内外相关理论研究现状
1.2.1国外研究现状
1998年，McClelland采用行为事件访谈技术，帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任力模型，研究结果表明：
使用新建立的胜任力模型作为高层管理人员选拔的标准，使得公司高层管理人员的离职率从原来的49％下降到了63％，追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到所要求的胜任力标准的有47％在一年后的表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22％的人表现比较出色。
在1994出版的《胜任力评估方法》中，McClelland介绍了胜任力理念与研究成果在人力资源管理各领域内的应用，他认为胜任力模型主要可以应用于人职匹配、招聘／甄选、培训开发和职业生涯、继任计划/晋升、绩效评估和基于胜任力的薪酬管理问题[1,2,3]。
Heffeman&Flood（2000）认为，如果优秀任职者的行为标准成为员工招募、甄选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础，胜任力模型就具有整合人力资源管理系统的能力。
设计合理的胜任力模型可以为组织进行甄选、绩效考核提供系统工具，并且可以为胜任力的发展提供反馈和激励高绩效的员工（Santo，1998）。
因此，国外许多公司把胜任力模型作为选人、育人、用人、留人的标准。
IBM、联合利华、AT&T等跨国公司，都相继建立了自己企业的胜任力模型，并开始在人力资源管理工作中系统地应用。
自胜任力理论提出来以后，国外的部分学者对胜任力及胜任力模型的应用做了探索性的研究，其中将胜任力理论及胜任力模型应用于招聘与甄选的研究更是大家研究的重点[4,5]。
与基于胜任力的招聘甄选相比，Spencer认为传统的招聘甄选有以下弊端：
第一，重要的职位出现不良绩效，如公司营业人员的销售业绩或服务质量比竞争者差。
第二，员工流动率高或人才留任率低，这种情况通常发生在新进员工身上，因为公司在招聘时没有针对空缺职位找到必要的胜任特征项目，因而也没有将空缺职位的工作与员工本身的能力作比较，所以当新进员工发现他们不适合或对工作不满意时就辞职。
第四，人员配置无法满足公司组织结构变动的需要，例如公司全球化经营时，必须了解哪些员工具备被外派工作的能力，当公司减少组织编制时，应该知道留住哪些员工。
Spencer给出了发展基于胜任力招聘流程的七个步骤：
第一，选择目标工作职位层级和类别，建立胜任力模型。
第二，挑选或发展测评技术方法和工具，招聘中常用的方法和工具有面试、测验、传记式问卷、评价中心等，其中，行为事件访谈法是最具有投资效益比的方法之一。
第三，培训评分员，即培训组织内部可能会使用此种方法的人员，使其掌握个体评价行为事件访谈技术。
第四，评估应征者候选人的胜任力。
第五，为人才招聘、安置与甄选做出决定。
第六，跟踪员工绩效，以确认此种方法的效用与投资报酬率[6]。
而基于胜任力的招聘，在Annotoinett&Lepsinger看来有四个优点：
第一，能给出全面的工作要求，包括知识、技能、特质等。
第二，可以更清楚地观察优秀的应聘者，更有可能雇佣到具有成功潜力的员工。
第三，尽可能减少在达不到企业期望的员工身上的投资，选对人可以免除公司重新招聘的成本。
第四，保证更系统的面试过程[7]。
RobertWood&TimPayne也指出了胜任力模型在招聘中的好处，例如让个人能力与兴趣更能与工作需求相匹配、避免面试考官武断地做出判断等[8]。
1.2.2国内研究现状
相比而言，国内胜任力方法在管理开发领域的研究和应用还刚刚起步。
1990年，香港的三个私营商业企业（theHongKongandShanghaiBankingCorporation，theroyalHongKongJockeyClub和JardineacificLimited）率先运用胜任力模型提高他们的管理绩效。
90年代，香港管理开发中心（theManagementdevelopmentCenterofHongKong，MDC（政府办的一个培训机构））决定运用胜任力模型来开发本地经理人员。
请公共实业的高级经理、公有或私有部门的高级经理来评价从文献综述和专家头脑风暴法获得的30个中层管理胜任力条目。
基于对大约2000多名中层管理工作的进一步调查研究，MDI初步尝试得出了一套胜任特征群，最后确定了11个管理胜任特征群（领导、沟通、团队建设、团队成员精神、结果取向、个人驱动、计划、效率、商业意识、决策、客户意识），每个胜任特征群都有具体的行为描述[9,10]。
王重鸣教授领导的课题小组研究主要是基于胜任力的工作分析方法，通过实证评价，获得高级管理者的胜任力结构，并运用结构方程模型等方法进行比较分析，揭示不同职位层次在胜任力结构上的差异，具体方法和程序是：
调查在全国5个城市的51家企业进行，共有220名中高层管理人员接受了调查。
通过对10家企业的50名中高层管理人员的结构访谈与量表调查，收集了反映经营管理者任职要求的关键行为事件，并据此编制成量表，研究结果表明管理胜任力由管理素质和管理能力由两个维度构成，但在具体的要素上，不同层次的管理者具有不同的结构要素。
正职管理者在管理素质维度上具有价值倾向、诚信、正直、责任意识、权力取向等特征；在管理能力维度上具有协调监控能力、战略决策能力、激励指挥能力和开拓创新能力等特征。
对于副职管理者来说，在管理素质维度上是由价值倾向、责任意识、权力取向等3个要素构成，在管理能力维度上是由经营监控能力、战略决策能力、激励指挥能力等3个要素构成[11,12,13]。
时勘教授的课题小组主要是采用BEI行为事件访谈技术探讨了我国通信业高层管理者的胜任力模型，具体方法和程序是：
根据行为事件访谈的要求，先由专家小组确定效标样本的选择标准，然后提名参加行为事件访谈的优秀组人选和普通组人选，根据标准在全国电信系统挑选了陕西、湖北、安徽、北京等地20名通信业高层（局级）管理干部，然后根据所设计的“行为事件访谈纲要”，由经验丰富的心理学工作者对被试者进行了行为事件访谈。
研究结果表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括：
影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、领导驾御能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信、识人用人能力，通信业管理干部在这十项胜任特征上显示出优秀组与普通组有显著差异。
这一研究得到了与西方管理人员大致相符的胜任力模型，在我国首次验证了通过胜任力评价，更能全面区分出优秀管理干部与普通管理干部[14,15]。
仲理峰、时勘通过对18名家族企业高层管理者的行为事件访谈，建立了我国家族企业高层管理者胜任力模型，包括：
权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等十一项胜任特征。
而权威导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任特征[16,17]。
邓雪（2005）认为，基于胜任力的人才选拔包括两方面内容：
一是指将外部具有企业需要的胜任力的人招聘进来并安置在合适的位置上；二是指对企业内部员工按其具备的胜任力进行合理的岗位配置。
无论是外部招聘的人员选拔，还是内部的人员配置，都需要对候选人进行测试与评价。
彭眉（2004）以合生创展房地产集团公司的人才选拔实践为例，对企业自行开发应用胜任力模型的探索性实践进行了详细的描述。
该项目的重点是招聘程序的更新，以适应企业新环境的需要，胜任力模型在此次人才选拔项目中，只是一个基础性的工具[18,19]。
程芳（2004）在分析了传统招聘程序存在的弊端的基础上，提出建立以胜任力为基础的人才选任机制，注重对人格特质和动机进行评估。
并讨论了基于胜任力的选任机制的流程重点，认为企业应尽可能从各方面提供支持因素，确保选任程序得到有效实施。
凌文辁（2002）在为广州市国有工业企业首次面向全社会招聘中高级管理人才的选拔中，初步运用胜任力方法，通过访谈得到某管理职位的胜任特征，并以此为基础编制结构化面试题。
樊宏、戴良铁（2004）胜任力模型在管理者选拔体系中的应用在介绍基于行为素质的结构化面试的概念、基本假设及其实现途径的基础上，提出具体可行的开发模式，并结合具体的案例详细阐述了基于行为素质的结构化面试的应用[20]。
王重鸣（2002）认为，在人员的选拔与配备中，为了做到“人、职、组织匹配”，考察管理胜任力的共性是不够的，还必须给不同岗位构建不同的管理胜任力标准，使之要求特定的胜任力。
这样，各层次的管理岗位既有各自特定的胜任力，能够相互区分开来，又有共同的基本条件，体现区分性，使人员选拔与配备既公平合理又面向岗位业绩要求[21]。
虽然，我国学者关于胜任力的研究尚处于起步阶段，但是研究多数充分结合了我国的国情，研究成果对指导我国企事业单位的人力资源管理实践工作具有重要的现实意义，并奠定了坚实的理论基础。
另外，基于我国国情所探讨出的胜任力模型的研究方法和研究结论也进一步丰富了国际胜任力研究的现有理论和知识体系。
综上对国内外的研究先转分析可以发现，国内外学者在基于胜任力的招聘研究上，更多地是关注于甄选的流程研究。
虽然有学者指出整个传统的招聘相对于基于胜任力的招聘来说是低效的或者说是有问题的，是因为问题出在传统的招聘流程上，对招聘决策的做出不是依据大量的科学的数据，而是依据面试人员的主观感性判断。
但是招聘作为整个人力资源管理体系中具有基础意义的重要一环，在对其进行科学研究时，应该从全面系统的视角出发，这也正是本文研究的出发点。
1.3本课题研究的目的和意义
胜任力模型在人力资源管理实践活动中起着重要作用，在人力资源管理的各个领域都非常有前景。
据相关资料统计，世界500强企业中，己有90％的企业将胜任力模型运用到了企业人力资源管理实践当中，理论界和实践界已经充分认识到研究胜任力是建立招聘、选拔及培养人才的科学体系的基础[22]，可以为企业管理提供具体的理论指导和建议。
企业的竞争优势来源于其自身所具有的异质性资源，也就是和竞争对手不一样的特色和优势资源，这些资源会带来持续性的竞争优势，使企业在激烈的竞争环境获得生存和可持续发展，并为企业创造绩效和价值。
理论界和实务界在此方面做了大量积极探索和尝试，通过多种工具和方法，研究胜任力对企业员工招聘与选拔的影响，研究成果可能为相关部门和组织识别人才提供参考和借鉴，这也是本文研究的实践意义所在：
（1）寻找国内外最新最好的人才招聘方法，井将其应用到F公司员工招聘与选拔实践当中，改善现行招聘系统存在的问题和状况。
（2）运用胜任力模型，构建F公司的员工招聘选拔流程，为企业发展提供强有力的支撑和后勤保障。
（3）研究胜任力模型在企业人员招聘与选拔系统中的应用，对相关部门和组织的人力资源工作，具有重要理论指导及现实意义。
1.4本课题拟解决的问题
调整了以后，这部分也要再调整*****
1.5论文的研究方法
本文主要利用的研究方法包括文献查找法、问卷调查法、访谈法。
文献查找法：
通过对以往国内外关于胜任力模型在人力资源管理，尤其在人才招聘中的应用的相关文献进行查找，分析出目前胜任力模型在国内外企业人力资源管理中的应用现状。
胜任能力建模的访谈法和问卷调研法，访谈样本员工如何挑选，访谈的方法与思路。
里面有很多讲究。
值得好好再充实的写一下。
访谈法：
通过对企业的高层，具体建模岗位的样本员工进行访谈，找出企业中的领导者眼中重要的员工品质有哪些，并且也对本公司的实际情况有更加详细的了解。
问卷调查法：
当样本员工数量大于30个的时候，则需要基于访谈后的的梳理结果，有针对性的设计问卷对剩余的样本员工进行调查，反向进一步验证访谈的结果。
1.6论文的内容和结构安排
（修改：
需要将论文各章节的安排和主要内容写上去。
不要只放图，没有详尽的介绍和叙述文字，预答辩的时候老师已经严厉指出了。
）
本文通过对胜任力模型相关的理论回顾的基础上，结合F公司在招聘过程中的现状，对F公司招聘中出现的问题进行了详细分析，并提出了相关的建议。
本文的技术路线如图1.1所示。
图1.1论文结构与安排
第二章相关理论综述
本章首先对人力资源相关的理论进行综述，并引出胜任能力模型和理论，然后对胜任力模型的建模过程、建模意义和模型的优势进行了分析，为后文中的胜任力模型的建立和设计做了理论铺垫。
2.1人力资源理论综述
2.1胜任能力理论综述
2.1.1胜任能力的定义
胜任力的研究是为了更好地预测劳动者的工作绩效。
从19世纪开始，随着社会与经济的发展，劳动分工细化，出现各种各样的职业和职业群体，而每一种职业群体中都不可避免地出现绩效优劣之分。
为了招募和选拔优秀的从业者，在过去两百年里，人们不断地寻找可以预测工作绩效的途径和方法。
在很长一段时间里，人们认可智商、工作经历、学术测验、人格特质等来测验和预测从业者的工作绩效，通过测验智商和知识掌握程度来颁发职业资格证书。
但是事实证明，智商、人格特质等因素并不能很好预测未来的工作绩效。
到了20世纪60年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。
1973年，美国哈佛大学的著名心理学家McClelland在《美国心理学家》杂志上发表了《测量胜任力而非智力》（“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”）的文章，对以往的智力和能力倾向测验进行了批评，他指出，“学校成绩不能预测职业成功，智力和能力倾向测验不能预测职业成功或生活中的其它重要成就。
”等等，而应该用胜任力测试代替智力和能力倾向测试，同时他还提出进行基于胜任力的有效测验的六个原则：
①最好的测验是效标取样：
②测验应能反映个体学习后的变化；③应该公开并让被测试者知道要测试的特征；④测验应该评价与实际的绩效相关的胜任力；⑤测验应该包括应答性行为和操作性行为两个方面；⑥应该测试操作性思维模式（OperantThoughtPattems），以最大程度地概括各种行为。
这篇文章的发表，标志着胜任力进入学术界的开端，掀起学术界对胜任力相关研究的狂潮，并迅速得到商界的响应。
随后，McClelland受美国国务院外事局所托，寻找新的研究方法以预测人的绩效，减少传统智力和能力测试的偏见和误差。
他第一次将他的理论运用于外交官和情报官的选拔，设计了一项人力资源评价技术，即“行为事件访谈法”（BehaviorEventsInterview,BEI），并运用了奠定胜任力模型基础的一些关键性的理论和技术，例如：
抛弃对人才条件的预设前提，从第一手资料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件等，结果取得了较好的效果。
随着对胜任力研究的深入，他与人合作成立了Mocker&Company管理咨询公司（现在是世界著名管理咨询公司HayGroup公司的一部分，现名HayMocker，是美国提供胜任力建模服务的资深管理咨询公司），在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力建模实践狂潮。
在McClelland提出“胜任力”这个概念之后，许多研究者和实践者开始接受和采用这个概念，在研究和实践过程中又衍生出不少新的相关语，造成了较大的混乱。
因此，在进一步了解胜任力与胜任特征研究之前，有必要先对相关术语的概念和定义予以了解和澄清[23,24]。
2.1.2胜任能力与领导力发展（还没想好怎么放,但是想了一下必须得有.后面教学中心总监属于管理层级中的”管理经理”建模的模型要以这个为依据在这个基础上做改动）
由于最后聚焦到了教学中心总监，所以需要提及这几本书的观点:
1）管理层级的不断转变：
从一线主管到CEO需要经历6个阶段
2）7个管理层级各自的胜任能力
主要是拉姆查兰和斯蒂芬·德罗特的两本书<领导阶梯>和<业绩阶梯>,在微信上可以搜到居多的读书笔记和整理.就不在这里赘述了.
然后引用过的英书都放到附录里面去吧.你可以查中文书,放英文版的充数.
2.1.3胜任能力的常见模型
目前提出的胜任力模型主要有：
冰山模型和洋葱模型。
（1）冰山模型
胜任力冰山模型如图2.1所示：
处于冰山结构上层的水上部分的是外显胜任力，包括知识和技能等，这部分胜任力很容易被了解、识别和后天培养，光凭这一点是不能将优秀绩效者和一般绩效者区分开来的，所以将这些称为基准性胜任力。
而处于冰山结构水下部分的自我形象、价值观、品质、动机等隐性胜任力，是不容易识别和难以培养的，这是个体持久、潜在的深层次的特征，是区分优秀绩效者和一般绩效者的关键所在。
因此，被称为鉴别性胜任力[25]。
品质
动机
冬季
价值观
自我定位
冬季
水面
水下
冬季
知识技能及表现
冬季
图2.1 胜任力冰山模型
从水面以上到水面以下包括以下几个构成要素：
知识、技能及表现、价值观、自我定位、品质、动机。
冰山水上的部分知识与技能是显性能力，容易被评价，是胜任力关联工作成果的基本要素。
冰山水下的部分潜在能力，是个人的价值观、自我定位、品质、动机等，这些潜在个人能力不易被发现和识别。
冰山模型从上到下依次表示被识别和评价难易程度不同，越向下越不易被识别和与评价[26]。
（2）洋葱模型
胜任力洋葱模型如图2.2所示，通过图2.2中的内容，我们可以看出，最为表层的东西的是最外层的知识、技能，也最容易发现和识别。
次之是中间层社会角色、价值观、自我形象等部分。
而最内层核心部分的最不易发展和变化的动机、个性则相对稳定[27,28]。
（1）知识技能是指个体在某一特定领域所拥有的知识，并能运用知识完成具体任务的能力。
这里可以用圈1
（2）形成自我形象是一个循序渐进的过程，并且需要借助感知领域持续塑造。
自我形象就是个体期望建立的某种社会形象。
（3）动机是否强烈往往决定行为效果和效率。
它推动并指导个体行为方式朝着有利于目标实现的方向前进。
（4）自我形象、价值观和社会角色综合作用外化的结果就是态度。
（5）特定的时间、地点和环境下，相对稳定和持久的价值观，总是保持稳定和持久的。
知识、技能
自我认知、价值观
动机、品质
图2.2胜任力洋葱模型
基于以上的原型理论基础，各大咨询公司陆续研发出自有的胜任力模型体系。
目前市场上常见的胜任能力模型以Haygroup，DDI和Lominger三家公司为典型代表：
（1）HayGroup胜任力模型（寻找中文版的HayGroup的胜任能力模型样例，并进一步介绍其构成和特点）
图2.3HayGroup胜任力模型样例
（2）DDI胜任力模型（寻找中文版的DDI的胜任能力模型样例，并进一步介绍其构成和特点）
图2.4DDI胜任力模型样例
（3）Lominger胜任力模型（寻找中文版的Lominger的胜任能力模型样例，并进一步介绍其构成和特点）
图2.4Lominger胜任力模型样例
咨询公司胜任力模型的优劣势分析：
咨询公司
Competency方面的优势
劣势
Hay
升级会员 