业务员生存手册Word格式文档下载.docx
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当业务员问我怎样把产品卖给客户时，我告诉他:
“只要你帮助客户把产品卖出去并赚了钱，你的产品就卖出去了。
”当有人问我怎样才能解决赊销问题时，我同样告诉他:
“只要你帮助你的客户解决了赊销问题，客户就会拿现金进你的货。
”
定律4：
业绩产生于机会，要做业绩，先找机会。
在众所周知的领域拼个你死我活，固然也有业绩，但代价太大，不值得。
做业绩，先要有足够的洞察力发现别人没有发现的机会，这就是所谓的蓝海。
做业绩就像打仗攻城一样，打开一个缺口，整座城池都是你的。
而机会就是整座城池的缺口。
定律5：
让工作既能产生销量，又能产生未来销量，那么你的业绩才会让人追不上。
如果你脑子里每天想的是如何完成当月的销量任务，那么你的工作可能是透支未来销量，你只会走下坡路。
如果你做的是对销量持续增长有贡献的工作，每一项工作都能产生“增量”，每个月的销量都会在上月销量基础上不断递增。
升职定律
定律6：
选择一个快速增长的公司，比选择一个声名显赫的公司更重要。
一个声名显赫的公司也许会按照“职业生涯规划”按部就班地对你进行培训，等到你岁月沧桑的时候也许能爬到一个不错的位置。
但在这样的公司会有一个感觉：
没有任何人是不可或缺的，包括你自己。
一个千疮百孔的企业或许对你求贤若渴，或许你不可替代。
但请注意：
除非你能掌控这家公司，否则，你挽救不了这家公司的命运。
一个快速成长的企业能够不断产生新职位，一个新职位通常能带动3～5个人连环升职，因为每个升职的人都会空出原来的职位。
有些人升职快并非他更能干，而是有更多的职位等着新人去填补。
在快速成长的企业，升职就如同驾着顺风船，你的速度既借助了风力也借助了水流，企业的高速发展必然带动你高速进步。
无论是大企业还是小企业，只要没有增长，你的升职就只有下列途径：
第一，上司退休——如果上司比你还年轻，你就更倒霉。
第二，等待上司犯错误——上司可能比你还小心翼翼。
第三，等待上司高升——上司可能比你还犯愁。
定律7：
跟着一个快速升职的上司，你也能快速升职。
要学会选择上司。
上司升职了，你才有机会接班。
更重要的是，一个快速升职的上司一定有绝招。
跟着上司耳闻目睹，也许你也能学几招升职“秘笈”。
毕竟，最重要的培训是上司对你的同化。
定律8：
最好不要用业绩来证明自己的能力，要用影响力。
聪明人只用业绩来验证自己的能力，而不是证明自己的能力。
因为把能力变成业绩是一个漫长的过程，过程中还有很多不受能力控制的因素存在。
聪明人靠影响力获得上司认同。
什么是影响力？
就是你还没干，上司就认为你行。
有的人还没开始干就坐上了重要位置，有的人业绩出众还是得不到重用，不要怨天尤人，这就是职场规则。
定律9：
选择有增长潜力的市场，比选择好市场更重要。
与选择企业、上司同等重要的是选择目标市场。
启动一个差市场不是一时半会的功夫，更何况企业老板都有“马太效应”的思维，越是好市场越支持，越是差市场越不支持。
做一个本来就不错的好市场，业绩也是“前人栽树后人乘凉”的结果，说不定还会在同事中间形成“巴结领导”的印象。
最佳目标市场应该是“有基础，没销量”的潜力市场，这样的市场稍作努力就能出销量。
在“业绩才是硬道理”的结果导向之下，上司不一定有耐心等待你去打基础，最好的办法就是在别人的基础上去做销量。
定律10：
如果你多次跳槽还没有解决职业生涯的问题，不妨试试“跳行”。
一个朋友在方便面行业干了十年，跳槽无数次，总是没有提升，职业生涯陷入瓶颈。
我对他的建议是：
别再跳槽了，赶快跳行吧。
哪个行业与十年前的方便面行业相似，你就往哪个行业跳。
后来，我介绍他进入一个行业，他刚一入行就惊呼：
“太好做了，简直到处都是机会。
”每次召开销售会议，别人都是讲困难，只有他讲机会，老板喜欢的就是讲机会的人，很快就受到重用。
定律11：
如果你只会抓老鼠，充其量只是一只好猫；
如果你善于总结抓老鼠的经验，就可以成为猫的领导。
有些业务员业绩很好，但让他们总结为什么做得好，比让他“生孩子”还难，这样的业务员只是一个优秀业务员而已。
所谓领导，就是一个“经验批发商”，把优秀业务员的经验总结出来，然后全面推广变成大家的经验。
领导与业务员的差别在于：
业务员会解决问题，领导则善于总结经验；
业务员善于解决个别问题，领导则善于解决普遍问题。
定律12：
三年不升职，要么换市场，要么跳槽。
一个人对一个市场的激情不会超过三年，超过三年时间就会产生“审美疲劳”——对问题视而不见，被问题所同化。
同样，当你自认为对市场最了解的时候，却是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
你在三年内都没有解决的问题，不要指望以后能够解决。
定律13：
领导思维比业绩更重要。
业绩不是升职的唯一要素，甚至不是升职的必要要素。
升职最关键的是要有上司思维或老板思维。
业务员思维是：
老板给我多少钱，我就干多少活。
老板思维是：
你干多少活，我就给你多少钱。
如果你是员工思维，你将永远是一名员工；
如果你是老板思维，你终将成为一名老板。
成功定律
定律14：
成功的机会属于那些拥有“永远的正向思维”的人。
所谓正向思维，就是当大家看到困难的时候，你一定要看到机会。
抓住了机会，困难可能就消失了。
因此，成功的机会总是属于那些拥有“永远的正向思维”的人。
我曾经问很多人：
“好市场问题多还是差市场问题多？
”有些人回答：
“好市场销量大，当然问题多。
”我的回答是：
“差市场的问题经常被拿来小题大做，以证明市场差是有原因的。
所以差市场不是问题本身多，而是提出的问题多。
当你去做市场时，你是从抓机会入手，还是从解决问题入手？
定律15：
如果你是个幸运的“倒霉蛋”，那么你可能“被迫成功”。
生物学家的研究已经证明：
动物在遇到危险时，才能作出超出极限的发挥。
生物学家的结论是：
成功属于“倒霉蛋”。
如果你总是遭遇“不幸”，比如总是分到最差的市场，享受的政策总是最差，那么，你在危急时刻超出正常能力的表现，可能使你不得不成功。
因此，面对不幸，不要总是抱怨，而要说：
“让我遇到不幸，真是太幸运了。
定律16：
有效工作比勤奋工作更重要。
聪明的业务员每天这样问自己：
“我今天的工作对销量持续增长有贡献吗？
”如果勤奋工作不能对销量持续增长作贡献，又有何用？
很多人的勤奋只是因为做了太多无效的事。
人可以分为两类：
一类创造价值，另一类制造成本。
勤奋工作也许只会制造成本，有效工作才会创造价值。
对那些总是风尘仆仆地跑市场的业务员，只是“对中国交通事业作出了贡献”，对企业却是在制造成本。
定律17：
拥有“常理”而不只是“常识”，才能让你脱颖而出。
常识是“公共知识”，“1＋1＝2”就是常识。
常识只是让你成为正常人，不会产生竞争力。
产品卖不动怎么办？
降价、做广告，只要是一个正常人都会这么想，因为这是常识。
如果营销就是这么简单，营销还是一门学问吗？
常识会让你走进“合成谬误”的陷阱。
最典型的合成谬误就是“丰收悖论”：
一个农民丰收了，收入会增加，当所有农民都丰收时，价格会下降，收入可能反而下降。
合成谬误反映在营销上就是：
率先做铺货的人成功了，大家都跟进时只是找齐了；
率先做终端的人成功了，大家跟风时只是增加了成本而已你要成功，总得知道一点别人不知道的东西吧。
有效的营销办法往往是“出乎意料之外，又在情理之中”，这要靠“常理”的推导。
比如，一般人认为“消费者要买便宜的东西”，这是常识，而常理却是“消费者要买占便宜的东西”。
定律18：
如果你不能独立完成任务，一定要学会搬救兵
搬救兵不丢人，完不成任务才丢人。
《西游记》中的妖怪，没几个是孙悟空打死的，每当孙悟空打不过妖怪时，他就腾云驾雾搬救兵去了。
当员工，要学孙悟空搬救兵的本事；
当领导，要学观世音在关键时刻出手当救兵。
谁是你的救兵？
你的上司、同事，也可以是你的朋友、恩师。
什么时候搬救兵？
一定要到最关键的时候。
定律19：
如果你受过很多培训仍然进步缓慢，不妨试试培训别人。
接受培训固然能让你“站在巨人的肩膀上”，但培训别人才能让你成为巨人。
接受培训是效率最低的学习方式之一，而培训别人才是效率最高的学习方式。
要让别人听明白，你必须比别人更明白。
给听众一瓢，自己必须有一桶。
为了在讲台上不出丑，你必须拼命查资料。
还没开讲，你已经超越听众了。
如果你想当领导，一定要先学会培训别人。
对于领导而言，培训无处不在：
开会是培训，安排工作是培训，检查工作是培训，总结是培训
定律20：
每隔三年，全面升级知识结构。
在这个快速变化的时代，当一种做法被总结成经验，那么它已经或正在过时。
看一看几年前营销界的风云人物，还有几个在风头浪尖上？
随时准备“清零”，快速更新自己的知识系统，是在营销界“永葆青春”的不二法门。
定律21：
职业生涯战略，就是要做未来不后悔的事。
战略不是不关心现在，而是让现实的事具有未来意义。
如果你不知道现在应该做什么，不妨采用倒推法，按照你对未来的期望，倒推现在应该做什么。
职场定律
定律22：
永远不要说自己老东家和老上司的坏话，哪怕他们真的一无是处。
人们不关心你与老东家和老上司的恩怨，但会关心你对待老东家和老上司的态度。
如果你不断说老东家和老上司的坏话，人们可能会想：
“他们怎么会瞎了眼找上你。
”如果你对所有服务过的企业和上司都不满意，人们可能还会想：
“你怎么这么有眼无珠，总是找不到好企业？
人性的弱点就是“高估自己，低估别人”，这是烦恼的根源。
同时，人们还容易“低估自己服务的企业”，因为你更容易看到企业的阴暗面，而只看到其他企业的光明面。
定律23：
永远只给上司提供选择题而不是问答题。
上司之所以需要你，不是为了让你给他出难题，而是为了让你帮助解决难题。
所以，千万不要给上司提“怎么办”之类的问答题，即使要征询上司的意见，也要多提选择题，表明你已经有选择方案而不是一无所知。
定律24：
最好不要发牢骚，即使提意见也要保持“建设性心态”。
很多企业的销售会都变成了业务员的牢骚会，常见的牢骚不外乎：
“对手的质量比我们好，对手的价钱比我们低，对手的政策比我们优惠，对手的广告力度比我们大。
”遇到这种牢骚，如果上司说“业务员的职责就是通过你的努力弥补产品的缺陷”，这已经够宽容了。
不客气的话，他会这样回答你：
“如果产品、价格、广告、政策都比对手好，还要你们干什么？
牢骚是一种不健康心态，或者叫消极心态。
上司通常喜欢以建设性心态面对问题的人，建设性心态就是“正视现实，立足于解决问题”。
所以，遇到问题要多提建议，少发牢骚。
定律25：
学会管理上司和总部职能部门。
没有老板和上司的支持，你将一无所成。
每个人的权限都是有限的，只有老板的权限是无限的。
很多业务员觉得老板最“抠门”，其实老板不怕花钱，而是怕花出去的钱收不回来，投入没有产出。
所以，向老板和上司申请政策时要说：
“该做的都做了，只要政策到位，市场立即启动。
”老板看到“万事俱备，只欠东风”，政策立即就给了。
每次召开销售会议，职能部门总是众矢之的。
业务员的批评似乎情有可原：
“老子在前方打仗，你们在后方享福也就罢了，还不断使绊子。
”其实，越是这样，职能部门越是不会支持。
定律26：
要综合评价自己的收入，并不断创造收入增长空间。
GE前总裁曾经说过，一个人的工作有两项收入：
一项是现在的收入，另一项是未来的收入。
现在的收入是薪水，未来的收入是挣钱的本事。
未来的收入比现实的收入更重要。
在基层岗位，收入的增长有极限，但当职务不断提升时，收入的增长就没有极限。
从这个意义上讲，收入的增长比收入本身更重要。
忠告：
作为一名业务员，如果你不够专业，应该足够聪明；
如果你不够聪明，应该足够谦虚；
如果你不够谦虚，应该足够勤奋；
如果连勤奋也不够，就不要干营销。
业务员生存手册（中）
2007-5-16 刘春雄
《销售与市场》营销版 2007年05期网友评论简洁版
对一名普通业务员而言，干好工作就尽到本分了；
对一名期望快速进步的业务员来说，“纸上作业”能力是不可或缺的。
怎样写一份让领导签字的
政策申请报告
政策申请不被批准的原因
常见现象1：
企业每次召开销售会议，业务员总是抱怨POP太少。
可是，老板每次到市场视察，却又总是见不到POP，倒是发现经销商仓库的墙壁上贴满了POP。
试想，如果老板发现政策资源总是这样被浪费了，当你下次写政策申请报告时，老板会批准吗？
如果让老板发现政策资源被浪费掉了，下次申请政策将变得更加困难。
常见现象2：
业务员每申请一次销售政策，销量都能在短期内迅速增加。
可是，年底统计销量却没有变化。
以后申请政策老板还会批准吗？
只要销售政策没有带来总销量的增加，老板在审批政策时将越来越慎重。
常见现象3：
企业的销售政策经常被经销商“截留”，比如经销商把促销政策视同利润，销量没增加，利润却增加了。
或者，经销商虚报广告费，把广告费装进自己口袋里。
只要发现销售政策被经销商截留，以后申请政策将更加困难。
常见现象4：
有些业务员认为老板害怕“花大钱”，于是采取“钓鱼”的办法，化整为零，每次申请的额度都不高，并且很容易被批准。
可是，一旦老板识破这种小把戏，以后申请政策就难了。
业务员最好不要低估老板，尽量不要跟老板耍小聪明。
老板思维
普通业务员认为，老板最舍不得花钱。
申请政策，老板总是“拦腰砍一半”就是证明。
这是典型的“以己之心度老板之腹”。
老板的思维是：
不是舍不得花钱，而是害怕钱花不出去。
只要花小钱能挣大钱，再多的钱也敢花。
因此，老板更关心的是“投入产出比”。
常见误区1：
业务员申请政策的常用理由是：
“XX对手的政策力度很大，我们必须跟进。
”“XX市场销售下滑，不给政策就很危险。
”这种威胁带恫吓的做法也许能吓住少数经验不足的老板，但对多数老板无用。
要知道，摆在老板面前的基本上都是这类字眼，老板早已习以为常。
再者，公司的政策资源是有限的，有些很危险的市场就随它去吧，反正投入也很难带来产出。
常见误区2：
大多数政策申请报告都说明了为什么要花钱，而极少写明花钱后的效果是什么，老板看不到产出。
老板也许会认为这是一个“政策无底洞”。
让政策申请报告快速获批
推荐做法1：
在申请政策时，给老板一个光明的未来。
申请政策，给老板讲机会比给老板讲困难要有效。
给老板讲市场机会，老板会兴奋，老板思考的是“多给还是少给”。
给老板讲困难，老板会头痛，老板思考的是“给还是不给”。
推荐做法2：
在申请政策时，明确告诉老板：
万事俱备，只欠东风——政策就是东风。
如果不给东风，则“万事俱废”。
这样实际上是在暗示老板：
该我做的都做了，该轮到老板出手了。
老板有时也怕担责任，此时不批更待何时。
推荐做法3：
在申请政策时，告诉老板“经销商准备配合出政策”。
害怕经销商“截留”政策是老板们的心病。
“只要经销商敢出20%的费用，企业就敢出80%的费用”,很多老板都是这样想的。
同时，经销商敢出政策配合，说明经销商也有信心，因为在政策使用上，经销商比厂家“更抠门”。
推荐做法4：
告诉老板以前使用政策的效果。
业务员申请政策总是“见首不见尾”，使用政策后的效果怎么样，业务员基本上不给老板们汇报，或者说是“不敢汇报”。
而有些业务员申请政策，老板“见字就批”，因为这些业务员已经赢得了老板的信任，花钱有结果，花钱有评估。
推荐做法5：
申请做好小范围市场的政策。
在政策使用上，老板的思维是“见苗浇水”。
这是政策使用上的“马太效应”：
越是好市场，老板越愿意给政策，出手越大方。
因此，做一大片差市场，不如做一小片好市场。
市场有希望了，政策就有指望了。
求人不如求己
企业不是银行，政策不是印钞机。
政策资源总是有限的，业务员的政策申请总是被驳回的多，即使有幸被批准了，往往也是“拦腰砍一半”，并且有可能丧失了使用政策的最佳时机。
政策从哪里来？
政策来自“价格空间”，或者说政策是价格的有机组成部分。
既然如此，求人不如求已，业务员完全可以“创造政策”，即业务员和经销商通过对新产品价格的“二次包装”，为产品留下足够的政策空间。
如此，当别人为申请政策发愁时，你却可能有源源不断的政策投入市场。
怎样写一份让领导放心的
销售计划
多数业务员都把写销售计划当做苦差事，或者认为这是领导“没事找事”。
因此，通常以敷衍的心态写销售计划。
多数销售经理也把业务员计划当做可有可无的例行工作。
不做吧，好像管理总有缺项。
做吧，好像又没啥用。
典型现象1：
当我们问业务员的销售计划时，经典的回答通常是：
“交给经理了。
”好像做计划是为了交差。
或者回答：
“在日记本上。
”计划是计划，行动是行动。
典型现象2：
当我们问销售经理每个业务员的销售计划时，经典的回答通常是：
“在抽屉里。
典型现象3：
多数业务员的销售计划只包含两项内容：
一是销量分解计划，业务员甚至能像模像样地按时间、按区域、按客户、按品种分解得极为详细。
其实，业务员都明白，在中国现实的营销环境下，销量计划分解得越详细，就越是骗人的把戏。
二是促销计划或者政策申请计划。
似乎只要政策没到位，完不成销售计划就不是业务员的责任了。
典型现象4：
有的业务员的计划做得很详细，精确到每天的行程、工作内容。
这同样是一份没有意义的假计划。
因为一个小小的意外事件都会使这样的刚性计划完全作废。
理念1：
优秀业务员的特点是会做计划，并有效执行计划。
优秀管理者的特点是会做别人的计划，并监督别人落实计划。
理念2：
心中无数，但业绩很好，这样的事不是没有，但没有普遍意义，不能复制，不能推广。
没有合格的销售计划，一定不能让业务员下市场。
因为他们在市场上可能不是在创造价值，而是在制造成本。
销售管理，一定要围绕销售计划展开。
过程管理，主要是看过程是否与计划一致。
案例：
一家食品企业，一次月度计划会竟然开了10多天。
当公司下达销量目标时，业务员很快就拿出相应的计划。
按照惯例，仅仅是一份销量分解和促销计划，没有任何工作方案。
而我们要求：
“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。
”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。
结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，最多的修改了6遍方案。
把业务员的销量计划分解成“存量”和“增量”，然后要求业务员分别拿出“保持存量”和“完成增量”的工作计划。
分解“销量的性质”比分解“销量的数量”更重要，销售工作是根据“销量的性质”确定的，而不是根据“销量的数量”确定的。
完成存量任务，主要围绕老客户、老通路、老终端、老产品做工作，促销、降价是其主要工作方式。
完成增量任务，主要围绕新客户、新通路、新终端、新产品做工作。
比如“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等，这些工作才是完成增量的工作。
销售计划应该有两个目标，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。
没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”（职务）和“票子”（收入）要受影响。
没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”。
“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。
“工作目标”虽然很重要，但现实中经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。
在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。
因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。
营销管理，要根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。
过程管理，主要管理“工作目标”执行情况。
结果管理，主要考核“销量目标”完成情况。
怎样写一份让自己受赏识的总结
管理者思维
常见现象：
有些业务员愤愤不平，凭什么业绩好的不受表扬，而一些业绩一般的业务员却受赏识。
有些业务员由此断定，领导喜欢拍马屁的业务员。
其实，这是典型的“以下级之心度上司之腹”，是因为不了解管理者思维造成的。
管理者思维1：
很多业务员认为领导最关心销量业绩，其实这只是假象。
领导最感兴趣的是工作业绩，即你干了哪些有价值的事。
对销量业绩突出的业务员，领导会给予例行的奖励。
对工作业绩突出的业务员，领导才会给予例外的鼓励。
例行的奖励是公司的规章制度要求的，例外的鼓励是领导发自内心的。
管理者思维2：
对有功之人，要给予物质奖励，称之为“酬庸”。
对有能力的人，也要给予奖励，称之为“授权”。
更通俗的表达应该是：
不要拿权力奖励有功之臣。
领导总是奖励有业绩的人，却总是提拔善于总结、提炼之人，因为这种人能够把别人的经验变成自己的经验，把个别经验变成大众经验。
有领导能力的人不一定本人有良好的业绩，但一定能带领大家做出业绩。
管理者思维3：
完成销量业绩只是“工作的底线”，就像一个人没有资格夸耀自己“不犯法”一样。
完成销量业绩，通常只能保住自己“帽子”（职务），还不足以让领导赏识。
要让上司赏识，就必须理解并领会公司的“战略意图”，“战略意图”就是公司当前“最关心”和“最闹心”的问题。
管理者思维4：
领导总是在公开场合表扬“听话”的业务员，而在私下场合表扬“不听话”的业务员。
因为领导需要大批“听话”的业务员，“听话”的业务员能够帮助领导实现目标。
领导更需要一小批“不听话”的业务员，“不听话”的业务员才能够帮助领导突破目标。
领导需要什么样的总结报告
多数总结报告总是强调“如何执行公司政策”、“如何苦干加巧干”、
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