中集地产员工绩效管理制度版Word文档格式.docx
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3.3、业绩等级与结果：
业绩考评分为超出期望（A）、符合期望（B）、不符合期望（C）三个等级，即“三等级”。
按“双维度”、“三等级”展开，形成业绩结果的“九方格”。
工
作
绩
效
超出期望
/
AB
AA
符合期望
BC
BB
BA
不符合期望
CC
CB
领导力/核心价值观
3.3.1、年度核心指标和重点工作：
指由团队成员共同制定的团队年度工作绩效目标，其核心在于“上下同欲、主动参与、达成共识”。
3.3.2、领导力：
是中集对经理人员领导力的要求，包括战略管理、业绩导向、卓越运营、文化传承、用人育人、成就无限六项标准。
3.3.3、核心价值观：
是中集企业文化的精髓，是对中集所有员工核心能力的要求，包括诚信为本、客户至上、简明高效、创新无限、尽心尽力、尽善尽美六个方面。
3.3.4、业绩考评包括考核和评比两个过程，先考核再评比。
3.3.4.1考核：
指人与标准进行比较。
标准一是工作绩效标准，即工作业绩计划；
标准二是领导力/核心价值观行为标准，领导力对照“中集领导力评价标准”（附件一）进行考核，核心价值观对照“中集核心价值观行为准则”（附件二）进行考核，定级规则如下：
3.3.4.1.1工作业绩计划维度
超出期望（A）：
超出预期目标完成重点工作，并对日常工作进行有效改善；
符合期望（B）：
按预期目标完成重点工作且日常工作无重大偏差；
不符合期望（C）：
未按预期目标完成重点工作或日常工作出现重大失误。
3.3.4.1.2领导力维度
单项领导力水平评分超出本等级领导力水平要求；
单项领导力水平评分等于本等级领导力水平要求；
单项领导力水平评分低于本等级领导力水平要求。
在六项领导力中：
三个及以上A，且其他项无C，整体评价为A；
整体评价为B的，不能出现两个及以上C；
出现两个及两个以上C，整体评价必须为C。
3.3.4.1.3核心价值观维度
单项核心价值观具有重大、典型的符合行为准则的关键事件；
单项核心价值观无违背行为准则的关键事件；
单项核心价值观出现违背行为准则的关键事件，造成不良后果。
在六项核心价值观中：
3.3.4.2评比：
指人与人进行比较。
部门/公司在完成员工的考核后，进行整体平衡和排序，确定“九方格”内员工的前后顺序。
3.3.4.3各子公司的评比小组由子公司总助以上人员和行政部负责人组成，负责子公司的业绩考核整体平衡；
总部的评比小组由公司总经理、副总经理、行政管理部负责责人组成，负责总部各部和公司的业绩考核平衡。
第四条、业绩管理原则
4.1结果与过程并重：
不仅关注员工的工作绩效结果，同时对达成结果过程中所反映出来的行为也要求符合中集领导力/核心价值观标准。
4.2公开、公平、公正：
业绩管理的制度和规则公开、透明；
业绩衡量的标准客观、公正；
业绩考评的尺度统一、公平。
4.3共同参与、持续改进：
在工作业绩计划制定中特别强调上下级共同参与设定业绩目标，同时在工作业绩管理的各环节充分沟通，通过不断的反馈、辅导促进员工能力发展和业绩提升。
第五条、管理组织/职责
5.1总部行政管理部：
负责设计、推广业绩管理体系（包括管理理念、工具方法和业绩管理系统），为总部各部门和下属各子公司的业绩管理工作提供咨询。
5.2各级经理和员工
5.2.1业绩管理实行垂直责任关系，业绩管理的责任主体为各级经理和员工，经理负责本级组织内的业绩管理工作。
5.2.2员工积极参与工作业绩计划制定、业绩反馈与辅导及业绩面谈等业绩管理活动。
5.3公司总经理：
审批地产板块总部各部门和各子公司业绩结果分布及员工业绩结果。
第六条、业绩管理流程
详见《中集地产业绩管理流程图》（附件九）
6.1计划编制及考核指标
6.1.1、工作计划制定
工作计划制定是制定公司、部门和个人目标的管理过程，是绩效考核和业绩管理的起点。
6.1.1.1部门/公司年度工作计划
总部各部门或各子公司，根据公司的使命和愿景、年度经营目标和工作指导方针以及团队的核心绩效指标和重点工作任务，每年2月份15日前编制团队的年度工作计划（附件三），并根据分解的季度指标分解为季度计划。
6.1.1.2管理者季度工作计划
岗位职级7级以上（含7级）经理人员根据团队的年度计划，每季度第一周内编制个人或所辖团队的季度工作计划（附件四）。
6.1.1.3员工月度工作计划
岗位职级7级以下员工根据部门季度工作任务，每月25日前编制下月的个人月度工作计划（附件五）。
6.1.2管理者或员工工作计划的绩效指标
6.1.2.1重点工作指标来自于所属公司、部门的季度工作目标、核心绩效指标和重点工作任务；
通常使用“非此即彼”考核方式。
6.1.2.2日常工作指标来自于岗位应负责任，岗位职责说明书（附件六）；
通常使用“比例法”考核方式。
6.1.2.3临时工作指标来自于紧急任务、上级指派的临时工作任务；
根据任务的不同可能采用非此即彼法或比例法或其他方式。
6.1.3关键行动衡量标准
6.1.3.1每个目标的确定应根据目标管理的思想为指导，以工作完成的时间、数量、频率、质量、成本、领导的评价等为标准；
制定标准时，应遵循具体、可衡量、可控制、时限限制，定性的需要细化描述，以结果为导向的原则。
6.1.3.2工作计划包括当月度/季度的重点工作和日常工作，重点工作项每月需设定考核标准；
日常工作项的指标可参照《各岗位日常任务绩效考核指标库》制定。
各项工作可根据实考核周期内的实际情况设定权重，权重可根据每月任务的具体情况进行适当调整。
6.1.3.3各岗位绩效指标库规定的是该岗位经常固定要做的工作，而不是平时所做的详细工作。
指标库只是起指引的作用，在制定绩效计划的时候，要在《各岗位日常任务绩效指标库》的指引下，根据实际工作分工和员工的能力不同进行适当的修改，使绩效计划对日常工作和员工能力的提升更有指导意义。
指标类别
衡量的侧重点
举例
关注结果类
定性
描述达成效果
客户满意度
定量
描述数量
销售收入、净利润、开工面积
关注过程类
采取哪些措施
报告输出、制度文本
行动的频次
每月整改内控缺陷2项
6.2计划的确认
6.2.1每月3日前直接上级对员工提交的月度工作计划进行审定，并与员工共同讨论《月度工作计划表》，确定月度的工作任务、岗位工作标准，输出要求等，及所占权重，经双方书面确认后，直接上级留存，员工备份，作为本月的工作指导书和考核依据。
6.2.2每季度第一周，公司总经理对总部各部门长、各子公司第一负责人对所辖管理者（主持部门工作的或7级以上人员）提交的季度工作计划进行审定，并与管理者和其团队共同讨论《季度工作计划表》，确定季度的核心绩效指标、重点工作任务、任务完成的标准，输出要求等，及所占权重，经双方书面确认后，直接上级留存，管理者备份，作为季度的工作指导书和考核依据。
6.3、绩效沟通和业绩反馈
6.3.1直接上级应掌握所辖员工在工作计划执行过程中的长处与不足并及时提出改善建议和意见，至少每月一次，或者不定期与员工就本月计划执行情况进行回顾、分析，解决计划执行过程中存在或潜在的问题；
可采用工作例会、汇报会、面对面等沟通方式进行。
反馈与辅导应按“关注事实、表达感受、提出期望”的框架进行，上下级探讨和分析问题，帮助员工提升达成目标的能力。
6.3.2在工作计划执行过程中，如出现重大计划调整，须在《月度/季度工作计划表》中注明，并经本人和直接上级签字确认。
重大调整是指：
6.3.2.1权重大于20%的工作任务取消或新增；
6.3.2.2现有任务权重变化（增减）超过20%；
6.3.2.3增加“非此即彼”考核指标。
6.4、业绩考评与面谈
业绩考评与面谈是在上下级之间开展的，对比业绩目标和职位要求评价员工的实际工作业绩和能力表现的管理过程。
6.4.1业绩考评周期
6.4.1.1岗位7级及以上（包含7级）岗位人员的业绩考评周期统一要求为季度；
岗位7及以下人员的业绩考评周期统一为月度；
全员年度都要进行年终绩效考评。
6.4.1.2总部各部门、各子公司可根据工作性质和员工自我管理成熟度确定日常考评方式。
6.4.2业绩考评方法
6.4.2.1工作绩效维度考评时对照业绩计划项目逐项进行评价，工作目标是否达成。
6.4.2.2领导力/核心价值观维度考评时采取关键事件法，主要考察达成工作目标过程中领导力/核心价值观实践情况，采取结构化的陈述方式：
当时是什么样的情形？
做了什么？
结果如何？
对组织（团队）的贡献和影响是什么？
6.4.3业绩考评比例分布
6.4.3.1原则比例分布：
各部门业绩结果需按以下比列分布，计算基数为各部门本年度（自然年度）已转正的员工人数，包括转正后已离职人员。
综合评定等级
AB、BA
BB
CB、BC、CC
各等级所占比例
10%
65%
15%
部门/公司人数
部门人数小于7人
不得超过1人
不设限制
部门人数大于或等于7人，小于14人
不得少于1人
部门人数大于或等于14人，小于20人
不得超过2人
不得少于2人
部门人数大于或等于20人，小于27人
不得超过3人
不得少于3人
部门人数大于或等于27人，小于34人
不得少于4人
部门人数大于或等于34人
不得超过4人
不得少于5人
6.4.3.2、岗位职级7级以下员工在月工作计划结束后，员工对照《月度工作计划表》中工作计划中的内容及标准认真总结并填写实际完成的情况。
直接上级与员工进行业绩反馈与辅导以月度工作计划为依据，根据核心价值观的考核指标，进行主要包括以下三个方面的沟通：
上月的改进情况回顾；
本月的工作完成情况、存在的问题以及计划调整说明；
下月的重点工作、难点及相关措施。
同时完成下月的《月度工作计划表》一同提交直接上级。
6.4.3.3、岗位职级7级以上（包含7级）实行季度考核的员工：
员工对照《季度工作计划表》中工作计划中的内容及标准认真总结并填写实际完成的情况。
直接上级与员工进行业绩反馈与辅导以季度工作计划为依据，根据领导力六项标准的考核指标，进行主要包括以下三个方面的沟通：
上季度的改进情况回顾；
本季度的工作完成情况、存在的问题以及计划调整说明；
下季度的重点工作、难点及相关措施。
同时完成下季度的《季度工作计划表》一同提交直接上级。
6.5、年度绩效考核
6.5.1年度业绩考评前，总部行政管理部根据公司经营业绩和核心绩效指标完成情况发出是否突破原则比例和人数分布的通知。
由于部门/子公司业绩突出需要申请突破原则比例和人数的，准备相关答辩材料。
6.5.2结合公司优秀员工评比办法和总经理奖励基金管理制度一并进行。
6.5.3年度业绩考评流程
年度业绩考评按员工自评－直接上级评价－间接上级或部门评价－子公司绩效评价小组评价-总部行政管理部初审－分管领导审核－公司总经理批准的流程进行。
年度业绩评价从每年12月底启动，下年1月中旬前完成。
6.5.3.1员工自评：
员工对年度业绩计划完成情况以及领导力/中集核心价值观实践情况两个方面进行小结和自评，阐述自评理由和关键事件，并提出自我提升的想法。
6.5.3.2直接上级初评：
直接上级收到员工的自评后，对员工的工作绩效和核心价值观表现进行评价，给出考评成绩和评价理由，并提出工作改进意见和员工的能力提升、培训发展建议。
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