MBA经典案例之zaraVSGAPVSHMWord文件下载.docx
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图1：
Zara公司的业务流程图（红色虚线框内表示相关业务流程在总部完成）Zara的业务特点之一：
“搜寻时尚资讯”和“搜寻流行物料”在公司业务流程外不中断进行。
公司有专门的时尚猎头到世界各地参加不同的时尚公布会和到不同的大城市去搜集潮人的着装信息，并非断反馈到总部，供设计师参考。
以加速设计环节。
公司有专门人员关注物流的发布与供给信息。
分析后，采购必然数量的胚布（未染色的布料）备用。
Zara的业务流程最显著特点：
只有生产的其中一个“缝制”环节在公司总部周边外协厂完成。
其他生产环节和物流配送中心都在总部完成（方案A）。
这一点若是没细想，很难让人明白，专门是在全世界化的今天。
西班牙的加工本钱约为中国的五倍，显然所有生产环节在中国生产会大大减少产品的加工本钱。
但产品的加工本钱只是零售店里商品总本钱的一部份。
零售店里的商品总本钱=产品的加工总本钱+物流配送本钱+零售店所归属本钱假设Zara采纳外包的方式在中国生产，然后直接由中国直接配送到世界各地的零售网点（方案B），直观对照，方案B的总本钱并非是方案A的1/5。
产品的“加工本钱”中只有“人工”是1/5，而其他的“物料本钱”大体相同，而“制造费用”中也只是相关的人工本钱会较低，而其他本钱因子如：
机械的折旧费也是大体相同。
发达国家的“物流本钱”反而更低。
因此，方案A的本钱约只会是方案B的2至3倍。
在总部生产重点是能够实现快速流程运作。
较竞争对手更快推出时装，才能保证产品的畅销。
减少滞销品所带来的潜在损失。
在整体上方案A带来得利润反而更多。
GAP公司的业务流程分析图2：
GAP公司的业务流程图（红色虚线框内表示相关业务流程在总部完成）Gap的业务流程是典型的品牌经营业务流程。
图中绿色表示GAP总部业务流程，浅蓝表示供给商相关流程。
深蓝表示加工厂业务流程。
黄色表示供给物流配送中心。
区别于Zara模式，Gap的大部份业务流程须同企业外部的组织协同完成。
Gap的每一个季的设计周期一样为二到三个月，主若是由设计师依照自己的设计理念独立完成每一个产品系列的开发（约十个款）。
而Zara的设计师3-5天就需要设计一款，即一样完成一个系列，只须Gap的一半时刻。
这就保证了Zara产品的时尚卖点更快一点推出市场。
Gap公司的服装设计—产品决策—定货会流程远比Zara拖沓，由于服装设计只停留在图纸时期，设计师必需通过实际样办去确信设计的成效。
而Gap的多数加工厂远在中国，打办所须的物料需要寄往中国或是在中国采购后才打办，通常由提供打办资料至回收设计样品至少需要10天一个周期，而设计方案到确信产品方案，至少需要打两次办才能够确信。
反观Zara的打办流程，在自己的本部完成，做办所需的物料也能够利用总部已有的物料或是在本部周边进行采购后制作样办。
Gap和国内品牌经营商适应采纳定货会的形式去确信季节的市场需求量。
而定货会上展现的大办（SalesmanSamples）也需要一个制作流程，通常也需
要10天。
而且，必需在定货会完成后，统计需求数量后，才能够正式向加工厂下采购定单。
反观Zara那么没有大办制作和定货会的时刻花费。
能够直接在内部确信季度的样式组合（Collections;
Lines）再依照已有物料直接开始染色后加工。
Gap在确信定单后，加工厂并非能马上开始生产，缘故是胚布的染色成效还需要Gap的确认后，才能够正式染色。
这就涉及到“GAP—加工厂—原料供给商”之间的批色样流程。
这流程一样费时，第一，供给商需要提供色样给加工厂，加工厂对照后，确认跟Gap的要求相近后再寄往Gap总部，由于批色样取决于肉眼的直觉。
因此，这流程通常要反复进行几回才最终通过。
裁布—缝制—后整工序—品质操纵—包装这一流程Gap不同于Zara主若是“品质操纵”，Zara的生产在总部及周边完成，容易进行品质操纵。
而Gap那么需“遥控”完成“品质操纵”。
Gap的物流配送通常由香港通过船运到美国，然后再分送至不同的零售配送中心。
而Zara那么尽可能利用自己的配送系统。
欧洲零售网点由西班牙总部直接配送，亚洲网点那么是由总部物流中心后，直接由空运配送。
美洲那么通过总部物流中配送到美洲一个物流配送中心。
ZARA、GAP业务流程所需时刻对照进度条表示不同流程所需的时刻。
相关数字并非杜撰，Gap的流程时刻用量是依照以往工作中实际的业务操作汇总的。
而Zara的时刻用量那么是考虑了服装业务的实际工序时刻花费。
Gap的物流配送时刻来自Gap和服装加工厂签定的合同及相关文件真实货期。
Zara的物流配送时刻那么来源于欧洲实际的地理范围考虑和国际快递实际需要的时刻。
Zara和Gap的业务时刻花费要紧区别在初办—定货会流程。
样办制作，若是Gap样办制作的物料齐全，那么Gap的制作时刻一样是2天/次。
Zara业务经营不需要大办和举行定货会就能够够做出季节的产品决策，因此，能够节省18天时刻。
染布环节的不同要紧体此刻Zara能够单方面决定确认染布的成效。
而Gap那么需要和生产商和原料供给商之间的协同才能够完成。
裁布—包装环节的时刻花费相同。
只要产能充沛，每一个工序能够单天完成。
Zara的确能够在15天完成由生产到完成配送流程。
而Gap那么需要75天才能够完成一样的流程。
事实还原并非所有零售网点销售的产品，Zara都能够在15天内完成，比如：
针织品（毛衣）、礼服、西服等工艺复杂的服装是实现不了的。
而且还有零售网点内还有大量的大体款（如：
一般T恤）产品，这些产品受季节流行趋势的阻碍不大，没有明显的季节性区别。
销量的时刻灵敏度最高的是“时装”。
而“时装”是零售网点利润率最高的产品系列。
Zara的核心竞争力在于对流行趋势“先知先觉”，通过仿照其他奢侈品牌的时尚元素，以更低的价钱、更快的速度推出市场。
经营治理以完全掌控供给链为目标，真正实现供给链治理的核心“系统本钱最低化”。
（二）ZARAVSGAP2020-08-2618:
31:
43来源:
第一财经周刊（上海）进入贴吧黑马推荐ZARA打败GAP多款少量的ZARA打败了少款多量的GAP，这会是个什么兆头？
ZARA快销时装老大的位子能不能坐平稳？
文｜CBN驻伦敦特约记者邱珈
差不多40年前，服装送货员阿曼西奥·
奥特加（AmancioOrtega）常常在西班牙拉科鲁尼亚的一间名为“Sarrió
n”的酒吧里跟朋友大谈创业经。
“我必然得弄出些名堂！
”那个家伙成天嚷嚷。
后来，他自立门户开了一家生产女性睡袍的小作坊。
1975年，他开了ZARA的第一家店。
此刻，那个家伙打败了GAP。
8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集团发布了2020财年第一季度财报，期间ZARA实现22.2亿欧元的销售额，比上个季度增加了9%；
其全世界范围内的竞争对手、销售额已经连跌4年的GAP的这次又下降了10个百分点，为21.7亿欧元。
看上去就超过了那么一点点，但这对这两家公司而言却是历史性的转折—过去，要在时装零售界打败GAP就像要在快餐界超过麦当劳一样难以想象。
Inditex的一名发言人说，ZARA成功的秘密确实是“在尽可能短的时刻里跟上顾客的所想所需”。
这家来自西班牙的快销时装连锁企业的进展速度相当惊人，从位于拉科鲁尼亚的第一家ZARA服装店开始，1980年代这一品牌的分店就已经遍及西班牙全国。
1988年，ZARA在葡萄牙的波尔图开设了第一家国外分号，1989年在纽约的店铺开张，1990年攻入时尚中心巴黎。
此刻ZARA活着界70个国家开设了3900家门店，比创建于1969年的GAP多出800家左右。
Inditex公司首席执行官PabloIsla表示，到2020年，ZARA在全世界的连锁店将达到4000家。
有媒体以为，奥特加是洛克菲勒的忠实跟随者。
他行事低调，从不同意采访，严格遵循着洛克菲勒的遗训—“在报纸上最正确的曝光模式确实是刊载你的诞生、成婚和死亡的小小简述”。
他把这一适应传染给了ZARA。
那个适应能让他把时刻用在自己喜爱的情形上，也让ZARA把钱都花在了最有效的地址—店铺。
店铺是ZARA最要紧的市场工具。
33年里，ZARA一直坚持“零广告”的策略，比起把钱大笔大笔地花在媒体宣传和市场活动上，ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。
每登岸一个新的市场，ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情形下让品
牌阻碍力辐射全国。
这就像一滴油在织物表面慢慢延展的进程—在Inditex集团，这种策略被称为“油污模式”。
通常，流行时装品牌一年推出的产品样式是2000到4000款，关于像GAP和优衣库（UNIQLO）如此注重大体款设计的品牌来讲，那个数字可能更小。
而ZARA每一年要推出1万多款新产品，这些新产品是从它的设计团队每一年超过4万款的设计当选出来的。
庞大的新款数量，是为了迎合更短的产品生命周期。
Inditex集团原首席执行官Castellano说：
“在时装界，库存就像是食物，会专门快变质，咱们所做的一切确实是来减少反映时刻。
”ZARA聘请的260多名设计师坐飞机穿梭于各类时装公布会上，去巴黎、米兰、伦敦、纽约的时装秀寻觅灵感。
他们还会出入各类时尚场所，把取得的最新的服装时尚信息迅速反馈回总部，然后马上会有专业的时装设计师团队分类别、样式及风格进行改版设计，从头组合成ZARA自己全新的产品主题系列。
从设计到生产到成品上架，这一进程被操纵在4到5个礼拜内；
若是已上架的产品需要改良的话，只需要两个礼拜就能够完成。
新款产品的产量达到预定的50%到60%时就送去商店，若是上架后的第一个礼拜表现不佳，就会立刻被撤下，也就再也不追加生产；
若是卖得还不错，那就在接下来几周把预定的产量完成。
只是，即便是热销款也可不能在店里停留4周以上，这就使得顾客们在看上某件衣服时不敢过量犹豫，因为极可能过几天就看不到它了。
GAP那么是走传统线路，搜集素材、酝酿设计、大量生产、全世界铺货，这两三个月的时刻都够ZARA翻新好几轮了。
快速的产品更新吸引人们一次次走进ZARA连锁店。
以西班牙为例，一般流行服装店的顾客平均转头率维持在每一年3次，而在ZARA这一频率是每一年17次。
每一年ZARA要为这种模式支付几万万欧元的侵权罚款，但ZARA并无因此舍弃，因为ZARA从中赚取的利润要比罚款高得多。
印度的《Businessworld》杂志把ZARA描述为灵活的跟风者—“传统时尚业者老是试图用提早预测的趋势来阻碍消费者，但ZARA不这么做。
它只是时尚跟风者，它把精力集中于迎合消费者的口味，他们想要什么，它就制造什么，然后以最快的速度让产品上架。
”
时装大牌们对那些HighStreet时尚品牌都恨得牙痒痒，自己的新设计总会在公布会开完没几天就在流行时装店里卖，明星们定做的晚礼服过不了几礼拜就会被仿造成夜店小女生身上的廉价货。
“ZARA可能是最具创新意识的企业，但同时也是最具破坏性的。
”LVMH的时尚总监DanielPiette说。
跟随潮流确实要比引导潮流更省心。
奥特加已而Rosso近几年亦希望自己的产品更熟练、另类。
1980年代初，Diesel只是是意大利时装集团Genius旗下的一个二线品牌，价值700万美元。
那时，一个留着过时胡子的小领导在一次公司会议上提出，“有一天咱们会超过Levi'
s”。
大伙儿都以为他疯了。
那时候，Diesel仅仅是公司为了处置边角料和滞销货而创建的品牌。
乃至连个好名字都没给起—diesel，又慢又呛人的廉价柴油车。
1985年，那个已经50岁的领导，来自意大利东北部帕多瓦的农人的儿子，拿着一张纺织品贸易学校的毕业证，用自己的集团股分互换来了Diesel品牌。
现在那个领导已经成为时尚界赫赫有名的RenzoRosso，而Diesel也成了一种穿着方式、行事方式乃至生活方式。
现在，CHANEL或GUCCI如此的奢侈品大牌变得愈来愈能够预测，Diesel却因其新奇乃至诡异的店面设计和广告，和圈外人士的领导，越发显得卓尔不群。
20连年来，Rosso一直相信休闲衣饰将是时装界长期赢家，尽管他的公司的市值尚未达到Levi'
s的一半，可是它增加速速、利润丰厚。
Rosso的目标确实是“做最大里面最酷的”。
他的OnlyTheBrave公司是意大利最大的时装公司之一，除Diesel之外，旗下还拥有高级时装生产公司StaffInternational、比利时品牌MaisonMartinMargiela、加拿大品牌DSQUARED二、希腊品牌SophiaKokosalaki和英国朋克教母VivienneWestwood创建的同名品牌，公司去年销售额增加10%，达到了13亿欧元。
Rosso昔时在Genius集团的合股人AdrianoGoldschmied评判说，“终于，终于，他又做出了重要的决定。
他将拥有引领下一波时尚的集团”。
那些大牌店铺的领导通常会提示销售人员不要以貌取人，穿西服的或许是为了逛街而特意盛装打扮的，穿条破牛仔裤的或许正是个百万富翁。
后面这句话确实是针对RenzoRosso这种人的。
穿着破烂牛仔裤是他15岁以来天天的打扮，他说这能够帮忙他维持良好情绪，同时，他的事业也围绕着它展开。
“我喜爱和老家的朋友一路出去玩，和家人去好饭馆撮一顿，和本地的球队踢球。
和他们在一路，我感觉比和那些有钱有势的人在一路玩得高兴。
”Rosso说。
他维持着每一个月阅读200本杂志的适应。
公司有100位时尚观看员穿梭全世界各地向他汇报新的方式，而他会24小时答复所有员工的工作邮件。
“我完全相信创新，它让一家公司不同凡响，也让一家公司长盛不衰，而不是好景不常。
在2002年收购了MaisonMartinMargiela后，Rosso维持了那个比利时设计师品牌的一贯风格，而且让其生意快速成长，2007年其营业额上升50%达到6000万欧元。
这让Viktor&
Rolf对Rosso满怀信心，希望自己的品牌借此也能取得更大的成功。
Rosso表示他对Viktor&
Rolf的期待与当初收购极为前卫的MaisonMartinMargiela时没什么区别。
RolfSnoeren，两个人中比较健谈的那位，表示Margiela的成功向他们证明了Rosso的能力—销售在增加，而品牌的DNA却没有被破坏。
Viktor&
Rolf在新闻公布会上说：
“咱们希望开发出咱们的品牌的全数潜质，很长时刻以来咱们都在寻觅适合的合股人。
咱们不单单是在寻觅个有钱的买家来告知咱们该如何实现妄图，咱们在寻觅精神和态度上志趣相投的人。
咱们超级欣赏RenzoRosso本人反传统的性格，和这种作风为他带来的成功。
”“他的格言‘唯有勇敢者’完全与咱们合拍。
真正的创作需要勇气。
”这对以演出艺术秀出名的荷兰同伴补充说。
他们曾经推出过一款“限量版”香水，包装是一个全然打不开的瓶子。
更有甚者，在他们2007/08秋冬的巴黎高级成衣公布会上，每一个模特都背着分量不轻的钢架、挑着钨丝灯和扩音器，把自己独立成一个移动T台，同时还要踩着细高跟的荷兰木鞋，双手插袋平淡如常地走秀—而且真的没有人摔倒。
这次谈判从2006年9月开始，最终交易完成花了两年时刻。
Rosso从意大利时装制造公司Gibo的总裁FrancoPene手里买到了Viktor&
Rolf的股权。
此前，Viktor&
Rolf50%的商标特许权归Gibo所有。
此刻，OnlyTheBrave旗下的StaffInternational将全面接管该品牌的业务和全世界高级成衣、配饰及鞋子的授权。
剩下的部份那么归两位设计师所有。
“我的妄图是在以后把它做成一个具有诱惑力和现代感的品牌，我不需要那些已经完全定型的权威设计师，我需要的是拥有制造力的人。
Viktor&
Rolf确实是能表达我这一方式的奢侈品牌。
”Rosso说。
事实上，这是一个老套的故事。
Rolf作为一个品牌已经达到了任何先锋时装品牌能够妄图的高度。
可是，那个品牌缺乏基础设施，固然还有支持其进一步拓展的财政支持。
这正是Rosso打算让其发生的改变。
Snoeren说Viktor&
Rolf打算在以后5年至少开设5家新店。
《国际前驱导报》首席评论家SuzyMenkes评论说，这次合作更深远的意义那么是，它将使得OnlyTheBrave及其旗下一票品牌成为以后的设计大牌，而与统治20世纪上半叶的那些奢侈品牌相较，这些品牌成立在不囿于传统且不那么昂贵的基础上。
这与Rosso的方式不谋而合，Rosso曾告知Women'
sWearDaily说，“我的方式是要成立一个最现代的集团，有加倍时尚的品牌，更接最近几年轻人的心态，我相信在即将到来的新型消费中，新的奢侈品将变得廉价一些，更平易近人。
”英国《独立报》评论员SusannahFrankel那么表示，代表了今世时装界潮流的收购能够追溯到1990年代，那时法国的高级消费品集团LVMH及其有远见的首席执行官伯纳德·
阿诺特开始前所未有地贪婪地收购名牌。
Dior、纪梵希、高田贤三、Celine和唐娜·
卡兰等等都归到LVMH旗下。
1990年代末，PPR和GUCCI集团也加入战争，抢购了伊夫·
圣洛朗和更年轻的品牌如McQueen、StellaMcCartney和Balenciaga。
与这些关注于超级大牌的时装巨头不同，Rosso那么更青睐于市场上相对冷门与廉价的品牌，一如这次收购Viktor&
Rolf。
或许Rosso将会拥有一个High
Street时尚品牌的帝国，那个穿着破烂牛仔裤的国王或许不是伯纳德·
阿诺特的奢华范儿，但这不妨碍他成为时尚界那些前卫先锋的设计师的领袖。
（本文来源：
第一财经周刊）（三）ZARAVSH&
MZARA的国际地位西班牙时装连锁店ZARA是服装业的一个神话。
ZARA于1974年成立于西班牙西北部的一个小城市里，在那时只是一个名不见经传的小服装品牌。
而通过三十连年的经营，ZARA在2005年就一跃成为世界上最有价值的100大品牌，而且名列第77位。
ZARA在如此短的时刻内，取得如此令人惊喜的成绩，并非是其他能够用几个世纪来沉淀的品牌所能够媲美的。
ZARA要的确实是速度，要的确实是成绩！
现在，ZARA已经站在时尚的尖端，以一个不同的高度来看待服装界，能够说是潮流的领头人。
研究ZARA的缘故ZARA，叱咤于服装界，是创新与治理的典范，时期需要的是能力、制造力！
因此，ZARA的崛起，能够为咱们点亮一盏明灯。
ZARA无人能够效仿，ZARA并世无双。
这就决定了咱们小组的起点：
研究ZARA，不单单是学习它的商业模式，更是学习一种创新的理念，一种终生受用的速度创新。
每一个中学生都有创业的妄图，更何况是即将步入大学的咱们。
咱们在研究中能够锻炼咱们的创新与总结能力。
咱们坚信：
咱们的研究，将会对咱们的以后进展。
ZARA的特点ZARA作为Inditex旗下的服装公司，以其快速度、低本钱、高利润立足于世界服装行业之林。
一、快速、少量、多款是ZARA制胜的宝贝。
ZARA服装的工作进程极为迅速，从设计、生产、销售，方方面面都追求快速度。
设计：
ZARA拥有400多人的庞大的设计团队，但没有一名高级服装设计师；
同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地成立了完备的时尚情报站。
每当各地有优秀的服装设计推出，“市场专家”就迅速将信息传回zara总部那栋洋溢着现代化气息的大楼里。
在那里，设计师们交流研究，引历时下的时尚元素，又不失“ZARA风格”，迅速的设计出时下流行的服装。
生产：
ZARA的大部份生产安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内。
尽管这无形中提高了本钱，但能快速的销售比传统的低本钱、多库存的销售方案好得多。
ZARA的布料来自于260家供给商，这260家供给商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需的4％，如此便造成了一种“百家争鸣”的形式，幸免对某一家的过渡以来，有效的操纵了采购本钱，也缩短了这些厂商对ZARA定单的反映时刻。
ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：
拥有庞大的设计师群；
公司本身拥有22家成衣厂，从头款策划到生产出厂，最快可在一周那完成；
ZARA的送货速度和快；
采取多款少量的经营方式，每隔两周其服装店内所有商品必然要全数换新。
二、ZARA靠低本钱获利生产本钱：
ZARA“二流的生产”要求他们不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。
即将与“时尚”无关的细枝末节通通去掉，在保证质量的前提下最大限度地降低本钱。
劳动力本钱：
由于欧洲的劳动力本钱是亚洲平均劳动力本钱的17～20倍，ZARA不能不想方法降低本钱。
它把所有劳动密集型的缝制工作外包给本地的小工厂，这些小工厂的工人都是小镇上的非正式工人，本钱较低。
广告本钱：
另外，ZARA在广告上的花费要比竞争对手低的多。
它的广告本钱仅占其销售额的0.3％左右，而行业平均水平那么是3.5％。
ZARA更多依托其优越的地理位置和店内的商品展现和橱窗设计来吸引顾客。
折扣本钱：
一样的服装店在销售季终止后，会有18％的存货需要
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