MBA经典案例之zara VS GAP VS HWord下载.docx
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图1：
Zara公司的业务流程图（红色虚线框内表示相关业务流程在总部完成）Zara的业务特征之一：
“搜寻时尚资讯”和“搜寻流行物料”在公司业务流程外不间断进行。
公司有专门的时尚猎头到世界各地参加不同的时尚发布会以及到不同的大城市去收集潮人的着装信息，并不断反馈到总部，供设计师参考。
以加快设计环节。
公司有专门人员关注物流的发布与供应信息。
分析后，采购一定数量的胚布（未染色的布料）备用。
Zara的业务流程最显著特征：
只有生产的其中一个“缝制”环节在公司总部周边外协厂完成。
其他生产环节以及物流配送中心都在总部完成（方案A）。
这一点如果没细想，很难让人明白，特别是在全球化的今天。
西班牙的加工成本约为中国的五倍，显然所有生产环节在中国生产会大大减少产品的加工成本。
但产品的加工成本只是零售店里商品总成本的一部分。
零售店里的商品总成本=产品的加工总成本+物流配送成本+零售店所归属成本假设Zara采用外包的方式在中国生产，然后直接由中国直接配送到世界各地的零售网点（方案B），直观对比，方案B的总成本并不是方案A的1/5。
产品的“加工成本”中只有“人工”是1/5，而其他的“物料成本”基本相同，而“制造费用”中也只是相关的人工成本会较低，而其他成本因子如：
机器的折旧费也是基本相同。
发达国家的“物流成本”反而更低。
因此，方案A的成本约只会是方案B的2至3倍。
在总部生产重点是能够实现快速流程运作。
较竞争对手更快推出时装，才能保证产品的畅销。
减少滞销品所带来的潜在损失。
在总体上方案A带来得利润反而更多。
GAP公司的业务流程分析图2：
GAP公司的业务流程图（红色虚线框内表示相关业务流程在总部完成）Gap的业务流程是典型的品牌经营业务流程。
图中绿色表示GAP总部业务流程，浅蓝表示供应商相关流程。
深蓝表示加工厂业务流程。
黄色表示供应物流配送中心。
区别于Zara模式，Gap的大部分业务流程须同企业外部的组织协同完成。
Gap的每个季的设计周期通常为二到三个月，主要是由设计师根据自己的设计理念独立完成每个产品系列的开发（约十个款）。
而Zara的设计师3-5天就需要设计一款，即同样完成一个系列，只须Gap的一半时间。
这就保证了Zara产品的时尚卖点更快一点推出市场。
Gap公司的服装设计—产品决策—订货会流程远比Zara拖沓，由于服装设计只停留在图纸阶段，设计师必须通过实际样办去确定设计的效果。
而Gap的多数加工厂远在中国，打办所须的物料需要寄往中国或是在中国采购后才打办，通常由提供打办资料至回收设计样品至少需要10天一个周期，而设计方案到确定产品方案，至少需要打两次办才可以确定。
反观Zara的打办流程，在自己的本部完成，做办所需的物料也可以利用总部已有的物料或是在本部周边进行采购后制作样办。
Gap以及国内品牌经营商习惯采用订货会的形式去确定季节的市场需求量。
而订货会上展示的大办（SalesmanSamples）也需要一个制作流程，通常也需
要10天。
而且，必须在订货会完成后，统计需求数量后，才可以正式向加工厂下采购订单。
反观Zara则没有大办制作以及订货会的时间耗费。
可以直接在内部确定季度的款式组合（Collections;
Lines）再根据已有物料直接开始染色后加工。
Gap在确定订单后，加工厂并不能马上开始生产，原因是胚布的染色效果还需要Gap的确认后，才可以正式染色。
这就涉及到“GAP—加工厂—原料供应商”之间的批色样流程。
这流程同样费时，首先，供应商需要提供色样给加工厂，加工厂对比后，确认跟Gap的要求相近后再寄往Gap总部，由于批色样取决于肉眼的直觉。
因此，这流程通常要反复进行几次才最终通过。
裁布—缝制—后整工序—品质控制—包装这一流程Gap不同于Zara主要是“品质控制”，Zara的生产在总部及周边完成，容易进行品质控制。
而Gap则需“遥控”完成“品质控制”。
Gap的物流配送通常由香港通过船运到美国，然后再分送至不同的零售配送中心。
而Zara则尽可能利用自己的配送系统。
欧洲零售网点由西班牙总部直接配送，亚洲网点则是由总部物流中心后，直接由空运配送。
美洲则通过总部物流中配送到美洲一个物流配送中心。
ZARA、GAP业务流程所需时间对比进度条表示不同流程所需的时间。
相关数字并非杜撰，Gap的流程时间用量是根据以往工作中实际的业务操作汇总的。
而Zara的时间用量则是考虑了服装业务的实际工序时间耗费。
Gap的物流配送时间来自Gap和服装加工厂签订的合同及相关文件真实货期。
Zara的物流配送时间则来源于欧洲实际的地理范围考虑和国际快递实际需要的时间。
Zara和Gap的业务时间耗费主要区别在初办—订货会流程。
样办制作，如果Gap样办制作的物料齐备，那么Gap的制作时间同样是2天/次。
Zara业务经营不需要大办以及举办订货会就可以做出季节的产品决策，因此，可以节省18天时间。
染布环节的差异主要体现在Zara可以单方面决定确认染布的效果。
而Gap则需要和生产商以及原料供应商之间的协同才可以完成。
裁布—包装环节的时间耗费相同。
只要产能充足，每个工序可以单天完成。
Zara的确可以在15天完成由生产到完成配送流程。
而Gap则需要75天才可以完成同样的流程。
事实还原并非所有零售网点销售的产品，Zara都可以在15天内完成，比如：
针织品（毛衣）、礼服、西服等工艺复杂的服装是实现不了的。
而且还有零售网点内还有大量的基本款（如：
普通T恤）产品，这些产品受季节流行趋势的影响不大，没有明显的季节性区别。
销量的时间敏感度最高的是“时装”。
而“时装”是零售网点利润率最高的产品系列。
Zara的核心竞争力在于对流行趋势“先知先觉”，通过模仿其他奢侈品牌的时尚元素，以更低的价格、更快的速度推出市场。
经营管理以完全掌控供应链为目标，真正实现供应链管理的核心“系统成本最低化”。
（二）ZARAVSGAP2008-08-2618:
31:
43来源:
第一财经周刊（上海）进入贴吧黑马推荐ZARA打败GAP多款少量的ZARA打败了少款多量的GAP，这会是个什么兆头？
ZARA快销时装老大的位子能不能坐安稳？
文｜CBN驻伦敦特约记者邱珈
差不多40年前，服装送货员阿曼西奥·
奥特加（AmancioOrtega）经常在西班牙拉科鲁尼亚的一间名为“Sarrió
n”的酒吧里跟朋友大谈创业经。
“我一定得搞出些名堂！
”这个家伙成天嚷嚷。
后来，他自立门户开了一家生产女性睡袍的小作坊。
1975年，他开了ZARA的第一家店。
现在，这个家伙打败了GAP。
8月12日，ZARA的母公司西班牙Inditex集团发布了2008财年第一季度财报，期间ZARA实现22.2亿欧元的销售额，比上个季度增长了9%；
其全球范围内的竞争对手、销售额已经连跌4年的GAP的这次又下降了10个百分点，为21.7亿欧元。
看上去就超过了那么一点点，但这对这两家公司而言却是历史性的转折—过去，要在时装零售界打败GAP就像要在快餐界超过麦当劳一样不可思议。
Inditex的一位发言人说，ZARA成功的秘密就是“在尽可能短的时间里跟上顾客的所想所需”。
这家来自西班牙的快销时装连锁企业的发展速度相当惊人，从位于拉科鲁尼亚的第一家ZARA服装店开始，1980年代这一品牌的分店就已经遍布西班牙全国。
1988年，ZARA在葡萄牙的波尔图开设了第一家国外分号，1989年在纽约的店铺开张，1990年攻入时尚中心巴黎。
现在ZARA在世界70个国家开设了3900家门店，比创立于1969年的GAP多出800家左右。
Inditex公司首席执行官PabloIsla表示，到2009年，ZARA在全球的连锁店将达到4000家。
有媒体认为，奥特加是洛克菲勒的忠实追随者。
他行事低调，从不接受采访，严格遵循着洛克菲勒的遗训—“在报纸上最佳的曝光模式就是刊载你的出生、结婚以及死亡的小小简述”。
他把这一习惯传染给了ZARA。
这个习惯能让他把时间用在自己喜欢的事情上，也让ZARA把钱都花在了最有效的地方—店铺。
店铺是ZARA最主要的市场工具。
33年里，ZARA一直坚持“零广告”的策略，比起把钱大笔大笔地花在媒体宣传和市场活动上，ZARA更偏向于用盈利所得开设更多的店铺。
每登陆一个新的市场，ZARA都会先在大城市中心区域的最繁华路段开店，然后再把触角伸向较小的市镇，在不做任何广告的情况下让品
牌影响力辐射全国。
这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程—在Inditex集团，这种策略被称为“油污模式”。
通常，流行时装品牌一年推出的产品款式是2000到4000款，对于像GAP和优衣库（UNIQLO）这样注重基本款设计的品牌来说，这个数字可能更小。
而ZARA每年要推出1万多款新产品，这些新产品是从它的设计团队每年超过4万款的设计中选出来的。
庞大的新款数量，是为了迎合更短的产品生命周期。
Inditex集团原首席执行官Castellano说：
“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切就是来减少反应时间。
”ZARA聘请的260多名设计师坐飞机穿梭于各种时装发布会上，去巴黎、米兰、伦敦、纽约的时装秀寻找灵感。
他们还会出入各种时尚场所，把获得的最新的服装时尚信息迅速反馈回总部，然后马上会有专业的时装设计师团队分类别、款式及风格进行改版设计，重新组合成ZARA自己全新的产品主题系列。
从设计到生产到成品上架，这一过程被控制在4到5个星期内；
如果已上架的产品需要改进的话，只需要两个星期就能完成。
新款产品的产量达到预定的50%到60%时就送去商店，如果上架后的第一个星期表现不佳，就会立刻被撤下，也就不再追加生产；
如果卖得还不错，那就在接下来几周把预定的产量完成。
不过，即使是热销款也不会在店里停留4周以上，这就使得顾客们在看上某件衣服时不敢过多犹豫，因为很可能过几天就看不到它了。
GAP则是走传统路线，搜集素材、酝酿设计、大量生产、全球铺货，这两三个月的时间都够ZARA翻新好几轮了。
快速的产品更新吸引人们一次次走进ZARA连锁店。
以西班牙为例，普通流行服装店的顾客平均回头率保持在每年3次，而在ZARA这一频率是每年17次。
每年ZARA要为这种模式支付几千万欧元的侵权罚款，但ZARA并没有因此放弃，因为ZARA从中赚取的利润要比罚款高得多。
印度的《Businessworld》杂志把ZARA描述为灵活的跟风者—“传统时尚业者总是试图用提前预测的趋势来影响消费者，但ZARA不这么做。
它只是时尚跟风者，它把精力集中于迎合消费者的口味，他们想要什么，它就制造什么，然后以最快的速度让产品上架。
”
时装大牌们对那些HighStreet时尚品牌都恨得牙痒痒，自己的新设计总会在发布会开完没几天就在流行时装店里卖，明星们定做的晚礼服过不了几星期就会被仿制成夜店小女生身上的廉价货。
“ZARA可能是最具创新意识的企业，但同时也是最具破坏性的。
”LVMH的时尚总监DanielPiette说。
追随潮流确实要比引导潮流更省心。
奥特加已而Rosso近几年亦希望自己的产品更老练、另类。
1980年代初，Diesel不过是意大利时装集团Genius旗下的一个二线品牌，价值700万美元。
当时，一个留着过时胡子的小经理在一次公司会议上提出，“有一天我们会超过Levi'
s”。
大家都以为他疯了。
那时候，Diesel仅仅是公司为了处理边角料和滞销货而创立的品牌。
甚至连个好名字都没给起—diesel，又慢又呛人的廉价柴油车。
1985年，这个已经50岁的经理，来自意大利东北部帕多瓦的农民的儿子，拿着一张纺织品贸易学校的毕业证，用自己的集团股份交换来了Diesel品牌。
如今这个经理已经成为时尚界大名鼎鼎的RenzoRosso，而Diesel也成为了一种穿着方式、行事方式甚至生活方式。
如今，CHANEL或GUCCI这样的奢侈品大牌变得越来越可以预测，Diesel却因其新奇甚至诡异的店面设计和广告，以及圈外人士的领导，越发显得卓尔不群。
20多年来，Rosso一直相信休闲服饰将是时装界长期赢家，虽然他的公司的市值还没有达到Levi'
s的一半，但是它增长快速、利润丰厚。
Rosso的目标就是“做最大里面最酷的”。
他的OnlyTheBrave公司是意大利最大的时装公司之一，除了Diesel之外，旗下还拥有高级时装生产公司StaffInternational、比利时品牌MaisonMartinMargiela、加拿大品牌DSQUARED2、希腊品牌SophiaKokosalaki以及英国朋克教母VivienneWestwood创立的同名品牌，公司去年销售额增长10%，达到了13亿欧元。
Rosso当年在Genius集团的合伙人AdrianoGoldschmied评价说，“终于，终于，他又做出了重要的决定。
他将拥有引领下一波时尚的集团”。
那些大牌店铺的经理通常会提醒销售人员不要以貌取人，穿西服的也许是为了逛街而特意盛装打扮的，穿条破牛仔裤的也许正是个百万富翁。
后面这句话就是针对RenzoRosso这种人的。
穿着破烂牛仔裤是他15岁以来每天的打扮，他说这可以帮助他保持良好情绪，同时，他的事业也围绕着它展开。
“我喜欢和老家的朋友一起出去玩，和家人去好饭馆撮一顿，和当地的球队踢球。
和他们在一起，我觉得比和那些有钱有势的人在一起玩得开心。
”Rosso说。
他保持着每月阅读200本杂志的习惯。
公司有100位时尚观察员穿梭全球各地向他汇报新的想法，而他会24小时回复所有员工的工作邮件。
“我完全相信创新，它让一家公司与众不同，也让一家公司长盛不衰，而不是昙花一现。
在2002年收购了MaisonMartinMargiela后，Rosso保持了这个比利时设计师品牌的一贯风格，并且让其生意快速成长，2007年其营业额上升50%达到6000万欧元。
这让Viktor&
Rolf对Rosso满怀信心，希望自己的品牌借此也能取得更大的成功。
Rosso表示他对Viktor&
Rolf的期待与当初收购极为前卫的MaisonMartinMargiela时没什么区别。
RolfSnoeren，两个人中比较健谈的那位，表示Margiela的成功向他们证明了Rosso的能力—销售在增长，而品牌的DNA却没有被破坏。
Viktor&
Rolf在新闻发布会上说：
“我们希望开发出我们的品牌的全部潜质，很长时间以来我们都在寻找合适的合伙人。
我们不仅仅是在寻找个有钱的买家来告诉我们该如何实现梦想，我们在寻找精神和态度上志趣相投的人。
我们非常欣赏RenzoRosso本人反传统的性格，以及这种作风为他带来的成功。
”“他的格言‘唯有勇敢者’完全与我们合拍。
真正的创作需要勇气。
”这对以表演艺术秀出名的荷兰搭档补充说。
他们曾经推出过一款“限量版”香水，包装是一个根本打不开的瓶子。
更有甚者，在他们2007/08秋冬的巴黎高级成衣发布会上，每个模特都背着份量不轻的钢架、挑着钨丝灯和扩音器，把自己独立成一个移动T台，同时还要踩着细高跟的荷兰木鞋，双手插袋平淡如常地走秀—而且真的没有人摔倒。
此次谈判从2006年9月开始，最终交易完成花了两年时间。
Rosso从意大利时装制造公司Gibo的总裁FrancoPene手里买到了Viktor&
Rolf的股权。
此前，Viktor&
Rolf50%的商标特许权归Gibo所有。
现在，OnlyTheBrave旗下的StaffInternational将全面接管该品牌的业务以及全球高级成衣、配饰及鞋子的授权。
剩下的部分则归两位设计师所有。
“我的梦想是在未来把它做成一个具有诱惑力和现代感的品牌，我不需要那些已经完全定型的权威设计师，我需要的是拥有创造力的人。
Viktor&
Rolf就是能表达我这一想法的奢侈品牌。
”Rosso说。
事实上，这是一个老套的故事。
Rolf作为一个品牌已经达到了任何先锋时装品牌可以梦想的高度。
但是，这个品牌缺乏基础设施，当然还有支持其进一步拓展的财政支持。
这正是Rosso打算让其发生的改变。
Snoeren说Viktor&
Rolf计划在未来5年至少开设5家新店。
《国际先驱导报》首席评论家SuzyMenkes评论说，此次合作更深远的意义则是，它将使得OnlyTheBrave及其旗下一票品牌成为未来的设计大牌，而与统治20世纪上半叶的那些奢侈品牌相比，这些品牌建立在不囿于传统且不那么昂贵的基础上。
这与Rosso的想法不谋而合，Rosso曾告诉Women'
sWearDaily说，“我的想法是要建立一个最现代的集团，有更加时尚的品牌，更接近年轻人的心态，我相信在即将到来的新型消费中，新的奢侈品将变得便宜一些，更平易近人。
”英国《独立报》评论员SusannahFrankel则表示，代表了当代时装界潮流的收购可以追溯到1990年代，当时法国的高级消费品集团LVMH及其有远见的首席执行官伯纳德·
阿诺特开始前所未有地贪婪地收购名牌。
Dior、纪梵希、高田贤三、Celine和唐娜·
卡兰等等都归到LVMH旗下。
1990年代末，PPR和GUCCI集团也加入战争，抢购了伊夫·
圣洛朗以及更年轻的品牌如McQueen、StellaMcCartney和Balenciaga。
与这些关注于超级大牌的时装巨头不同，Rosso则更青睐于市场上相对冷门与便宜的品牌，一如这次收购Viktor&
Rolf。
也许Rosso将会拥有一个High
Street时尚品牌的帝国，这个穿着破烂牛仔裤的国王或许不是伯纳德·
阿诺特的奢华范儿，但这不妨碍他成为时尚界那些前卫先锋的设计师的领袖。
（本文来源：
第一财经周刊）（三）ZARAVSH&
MZARA的国际地位西班牙时装连锁店ZARA是服装业的一个神话。
ZARA于1974年成立于西班牙西北部的一个小城市里，在当时只是一个名不见经传的小服装品牌。
而经过三十多年的经营，ZARA在2005年就一跃成为世界上最有价值的100大品牌，并且名列第77位。
ZARA在如此短的时间内，获得如此令人惊喜的成就，并不是其他能够用几个世纪来沉淀的品牌所能够媲美的。
ZARA要的就是速度，要的就是成就！
如今，ZARA已经站在时尚的尖端，以一个不同的高度来看待服装界，可以说是潮流的领头人。
研究ZARA的原因ZARA，叱咤于服装界，是创新与管理的典范，时代需要的是能力、创造力！
因此，ZARA的崛起，能够为我们点亮一盏明灯。
ZARA无人可以效仿，ZARA独一无二。
这就决定了我们小组的出发点：
研究ZARA，不仅仅是学习它的商业模式，更是学习一种创新的理念，一种毕生受用的速度创新。
每个中学生都有创业的梦想，更何况是即将步入大学的我们。
我们在研究中可以锻炼我们的创新与总结能力。
我们坚信：
我们的研究，将会对我们的未来发展。
ZARA的特点ZARA作为Inditex旗下的服装公司，以其快速度、低成本、高利润立足于世界服装行业之林。
一、快速、少量、多款是ZARA制胜的法宝。
ZARA服装的工作进程极其迅速，从设计、生产、销售，方方面面都追求快速度。
设计：
ZARA拥有400多人的庞大的设计团队，但没有一名高级服装设计师；
同时在巴黎、米兰、纽约等时装时尚发布地建立了完备的时尚情报站。
每当各地有优秀的服装设计推出，“市场专家”就迅速将信息传回zara总部那栋洋溢着现代化气息的大楼里。
在那里，设计师们交流研究，引用时下的时尚元素，又不失“ZARA风格”，迅速的设计出时下流行的服装。
生产：
ZARA的大部分生产安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内。
虽然这无形中提高了成本，但能快速的销售比传统的低成本、多库存的销售方案好得多。
ZARA的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需的4％，这样便造成了一种“百家争鸣”的形式，避免对某一家的过渡以来，有效的控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间。
ZARA近几年来经营成功，可归纳为四个因素：
拥有庞大的设计师群；
公司本身拥有22家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周那完成；
ZARA的送货速度和快；
采取多款少量的经营方式，每隔两周其服装店内所有商品一定要全部换新。
二、ZARA靠低成本获利生产成本：
ZARA“二流的生产”要求他们不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。
即将与“时尚”无关的细枝末节通通去掉，在保证质量的前提下最大限度地降低成本。
劳动力成本：
由于欧洲的劳动力成本是亚洲平均劳动力成本的17～20倍，ZARA不得不想办法降低成本。
它把所有劳动密集型的缝制工作外包给当地的小工厂，这些小工厂的工人都是小镇上的非正式工人，成本较低。
广告成本：
另外，ZARA在广告上的花费要比竞争对手低的多。
它的广告成本仅占其销售额的0.3％左右，而行业平均水平则是3.5％。
ZARA更多依靠其优越的地理位置和店内的商品展示和橱窗设计来吸引顾客。
折扣成本：
一般的服装店在销售季结束后，会有18％的存货需要打折销售，这无疑就增加了成本。
ZARA和H&
M比较
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