绩效评估手册.docx
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绩效评估手册
绩效评估手册
目录
1、前言
2、绩效评估的目的
3、绩效评估表格
1.综合评核计分卡
2.业务指标
3.核心才干行为指标
4.评分标准
4、绩效评估体系
1.绩效评估的规划流程
2.绩效评估的制度
3.角色与权责
4.绩效评估的实施流程表
附件一东莞时尚电器城核心才干模型
附件二东莞时尚电器城绩效评估表格
▪岗位级别总监级以上
▪岗位级别经理级
▪岗位级别主办级
▪岗位级别员工级
1、
前言
东莞时尚电器城革新的绩效评估体系是公司人力资源发展的重要里程碑，有助实现公司的愿景，成为华南地区最大的专业电器连锁企业。
新的绩效评估体系是公司以核心才干为本的人事管理的重要部分，它让我们能够全面和客观地评核员工的个人才干、贡献及潜能。
此绩效评估体系属于综合评核性质，综合考核员工在业务及行为指标上的表现。
为了确保这个绩效评估体系能激发员工创造业绩，体系的设计从绩效规划、工作表现追踪以及检讨过程都具备一致、客观、公开、富激励性和简明的特质。
本手册提供简单易明的方法，助你有效地执行绩效评估的规划、工作表现追踪及持续绩效审视。
人力资源部
2006年9月
2、
绩效评估的目的
东莞时尚电器城的绩效评估体系是要达到以下目的：
1.统一策划及声明各部门的预期业务指标及相关衡量方法
2.促进评估人及员工的相互了解和沟通，共同运用这系统进行有建设性、客观和持续性的工作表现管理
3.确保对员工的工作期望与公司的业务指标达成一致，且不断改善工作表现和落实执行事业发展计划
4.引导员工对公司作出持续贡献
5.找出员工需要改善的地方，以便提升公司整体的生产效益
3、
绩效评估表格
1.综合评核计分卡
此绩效评估体系采纳「综合评核」的设计，能有效地反映东莞时尚电器城对不同级别员工的期望。
根据岗位级别，公司内所有员工分为两大组别，每个组别采用不同的评核项目，进行绩效评估。
1.1岗位级别为主办级或以上的员工有两项评核项目，分别是业务指标及核心才干行为指标，相对权重如下：
岗位级别
业务指标
核心才干行为指标
主办级及以上
非常关键
业务指标
VKPI
关键业务指标KPI
20%
50%
30%
1.1岗位级别为员工级的员工只有一个评核项目，就是核心才干行为指标。
1.2整套绩效评估体系提倡评估人与员工的双向沟通，无论在设立目标或给予反馈建议的过程中，都应保持开放的态度，使日后的检讨过程能进行得更有成效。
图表一东莞时尚电器城绩效评估体系一览表
岗位级别
评核项目
权重
主办级
或以上
非常关键业务指标
50%
关键业务指标
30%
核心才干行为指标
20%
员工级
核心才干行为指标
100%
2.业务指标（岗位级别为主办级或以上的员工适用）
何谓业务指标？
业务指标分为非常关键业务指标和关键业务指标，它们必须与公司有关部门的业务目标达成一致。
指标确实反映公司的愿景和营运方向，并具体指出预期的工作质量成效。
订立业务指标有助激发员工对个人工作表现的承担和自发性。
设立业务指标的重点
a）由公司部门订立的业务目标下达至个别员工，成为个人业务指标。
b）订立的业务指标必须反映员工对部门业务的主要贡献。
c）业务指标的数量须为5至9个，包括2-4个非常关键业务指标和3-5个关键业务指标
d）
所有指标必须符合SMART模式的要求：
▪Specific具体，不含糊
▪Measurable可量化或量度评估
▪Achievable具可行性，是该员工控制范围之下
▪Result-oriented目标为本
▪Time-phased列出时间性
例如：
于2006年12月31日或之前将公司的投资回报率由2005年的10%提升至13%；于2006年12月31日或之前将公司的客户满意指平均数由2005年5.0分提升至5.7分。
3.核心才干行为指标
3.1何谓核心才干行为指标？
核心才干行为指标概括个人应具备的核心能力，是可以观测得到的行为、工作态度和处事方法，也是企业要达成战略目标的话，员工必备的条件。
而这些能力都可以通过培训得以改善。
核心才干模型有条理地列出企业对员工能力和行为表现的要求，它能指导员工提升自己的潜能，也可以倡导公司的价值观和企业文化。
简单来说，员工的核心才干就是可以带来公司成功的关键元素。
3.2
东莞时尚电器城七个核心才干
东莞时尚电器城的核心才干模型包括以下7项：
a）领导能力
订立一个清晰和果断的战略与经营方向，创造强大有利的营商条件，带领队伍，达成目标。
b）商业睿智
运用对公司的服务的理解，制造商机。
专注于在成本、利润、市场、新商机等方面所带来高的回报。
c）顾客服务导向
承诺提供超值的顾客服务，建立新的顾客关系和维持现有的顾客关系。
d）团队精神
强调团队合作协作，不分你我，目标一致，互相学习，分享知识、经验和成果。
e）沟通能力
主动聆听和理解别人，清晰地与对方分享信息和知识。
f）计划和执行力
有系统地处理问题、任务和项目,正确地把它们优先次序安排,有效地运用资源执行任务，达成目标为止。
g）责任感
全力以赴按时高质量地完成所担负的工作，自我承担最后的结果责任。
（详列于附件一）。
3.3
核心才干模型的分层标准
东莞时尚电器城的核心才干模型共分4个层次。
这种层递式设计能反映公司对不同岗位级别的员工的能力和行为表现要求。
岗位级别越高，所要求达到的能力水平也越高。
a）第一层–适用于员工级
b）第二层–适用于主办级
c）第三层–适用于经理级
d）第四层–适用于总监级以上
4.评分标准
4.15级计分法
东莞时尚电器城的绩效评估体系采纳5级计分法，作为评定员工是否达到业务指标和行为指标的等级量表。
此计分法可以为员工找出绩效差距和针对性的培训需求，从而提升工作质量，加快公司的人才潜能开发。
4.25级计分法的定义
5级计分法的评分标准：
a）是否达到业务指标
b）是否达到指定核心才干水平的行为指标
分数的明细定义在下一页。
4.3评分必须是整数，不可以包含小数位，例如3.2和4.5。
图表二东莞时尚电器城绩效评估之5级计分法
衡量标准:
业务指标
行为指标
5
经常性超出所有业务指标
经常性作出超越指定标准阶层的行为指标，是该级别员工的典范
4
经常性达到目标，偶然超出业务指标
经常性达到指定标准阶层的行为表现，偶然超出该标准行为指标
3
经常性达到业务指标
经常性达到指定标准阶层的行为指标
2
只达到部份业务指标
只达到部份指定标准阶层的行为指标
1
不能达到任何业务指标
不能达到任何指定标准阶层的行为指标
4.4
绩效评估计分法的应用
假设公司正为一位主办级的员工进行绩效评估，评估准则有两项业务指标和行为指标。
a）假定该名员工年初订下2个非常关键业务指标和2个关键业务指标，并已获得上司同意
b）非常关键业务指标、关键业务指标和行为指标的权重分别为50%、30%及20%
c）该名员工在非常关键业务指标、关键业务指标和行为指标三项的总分分别为8分、5分及24分
按照绩效评估计分指引*，该名员工的整体得分如下：
业务指标
行为指标
非常关键业务指标
关键业务指标
权重[50]%
权重[30]%
权重[20]%
得分
得分
得分
非常关键业务指标
第1条
4
关键业务指标
第1条
2
领导能力
3
非常关键业务指标
第2条
4
关键业务指标
第2条
3
商业睿智
4
顾客服务导向
3
团队精神
4
沟通能力
4
计划和执行力
3
责任感
3
1小计分数
8
1小计分数
5
1小计分数
24
2平均分数
4
2平均分数
2.5
2平均分数
3.4
3加权分数
2
3加权分数
0.8
3加权分数
0.7
4整体加权总分数
3.5
* 绩效评估计分指引：
1.小计分数=所有非常关键业务指标或关键业务指标或行为指标得分的总计
2.平均分数（最多一个小数位）=小计分数/非常关键或关键业务指标的数目或小计分数/7个行为指标项
3.加权分数（最多一个小数位）=非常关键或关键业务指标平均分x权重或行为指标平均分x权重
4.整体加权分数（最多一个小数位）=（非常关键业务指标平均分x50%）+（关键业务指标平均分x30%）
+（行为指标平均分x20%）
4、
绩效评估体系
1.绩效评估的规划过程
1.公司整体及部门业务计划（12月）
6.最后评核
（1月）
绩效评估规划过程
1.公司整体及部门业务计划（每年12月）
所有部门需要完成业务目标计划，以配合公司的年度业务发展计划。
2.个人全年目标计划（每年1月）
主办级或以上的员工设立全年的业务指标，并了解东莞时尚电器城的核心才干模型和个人培训及发展计划。
员工级的员工了解东莞时尚电器城的核心才干模型和个人培训及发展计划。
3.工作表现追踪及提供反馈建议（全年持续进行）
持续地追踪工作表现，记载进度细节，例如任务是否按时完成、是否达到业务指标（只适用于岗位级别为主办级或以上的员工）及行为指标。
需要时，评估人向员工提供反馈建议。
4.中期评核（每年7月）
每年5月派发绩效评估表格给员工。
评估人与员工进行绩效评估面谈，确定双方认同评核结果。
5.工作表现追踪及提供反馈建议（全年持续进行）
持续地追踪工作表现，记载进度细节，例如任务是否按时完成、是否达到业务指标（只适用于岗位级别为主办级或以上的员工）及行为指标。
需要时，评估人向员工提供反馈建议。
6.最后评核（每年1月）
每年11月派发绩效评估表格给员工。
评估人与员工进行绩效评估面谈，确定双方认同评核结果。
2.
绩效评估的制度
以上的绩效评估执行过程适用于所有在整个考核年度任职同一岗位/部门满一年的员工。
其它员工则视乎雇用情况，采用不同的绩效评估方法：
2.1新入职未满一年的员工订立业务指标（主办级或以上适用）
a）主办级或以上并于整个考核年度的1月1日至9月30日期间入职的员工，须订立个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为入职月份至同年12月31日。
该个人业务指标须于入职日期起计1个月内提交。
b）主办级或以上并于整个考核年度的10月1日至12月31日期间入职的员工，须订立个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为入职月份至下一整个考核年度的12月31日。
该个人业务指标须于下一整个考核年度的1月底前提交。
入职日期
完成目标时段
提交个人业务指标
现职员工
同年1月1日至12月31日
1月底前
1月1日至9月30日期间
入职月份至同年12月31日
入职日期起计1个月内
10月1日至12月31日期间
入职月份至下一整个考核年度的12月31日
下一整个考核年度的1月底前
2.2
获晋升主办级别或以上的员工订立业务指标（主办级或以上适用）
a）于整个考核年度的1月1日至9月30日期间获晋升至岗位级别主办级或以上的员工，须订立或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为晋升月份至同年12月31日。
该个人业务指标须于晋升日期起计1个月内提交。
b）于整考核年度的10月1日至12月31日期间获晋升至岗位级别主办级或以上的员工，须订立或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为晋升月份至下一整个考核年度的12月31日。
该个人业务指标须于下一整个考核年度的1月底前提交。
晋升日期
完成目标时段
提交个人业务指标
1月1日至9月30日期间
晋升月份至同年12月31日
晋升日期起计1个月内
10月1日至12月31日期间
晋升月份至下一整个考核年度的12月31日
下一整个考核年度的1月底前
2.3获调职的员工订立业务指标（岗位级别为主办级或以上适用）
a）主办级或以上并于整个考核年度的1月1日至9月30日期间调职的员工，须订立或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为调职月份至同年12月31日。
该个人业务指标须于调职日期起计1个月内提交。
b）
岗位级别为主办级或以上并于整个考核年度10月1日至12月31日期间调职的员工，须订立或修改个人业务指标及相关时间表，完成目标时段为调职月份至下一整个考核年度的12月31日。
该个人业务指标须于下一整个考核年度的1月底前提交。
调职日期
完成目标时段
提交个人业务指标
1月1日至9月30日期间
调职月份至同年12月31日
调职日期起计1个月内
10月1日至12月31日期间
调职月份至下一整个考核年度的12月31日
下一整个考核年度的1月底前
2.4未满试用期的员工的绩效评估（所有岗位级别适用）
a）于考核年度的1月1日至3月31日或7月1日至9月30日期间试用期满的员工，须接受试用期满评估和半年度绩效评估。
b）于考核年度的4月1日至6月30日或10月1日至12月31日期间试用期满的员工，只须接受试用期满评估。
试用期满日期
试用期满评估
半年度绩效评估
考核年度的
1月1日至3月31日或
7月1日至9月30日期间
考核年度的
4月1日至6月30日或
10月1日至12月31日期间
2.5
获调职的员工的绩效评估（所有岗位级别适用）
a）于整个考核年度的1月1日至2月29日或7月1日至8月31日期间调职的员工：
绩效评估面谈由接收部门的新评估人负责，并完成评估结果。
b）于整个考核年度的3月1日至4月30日或9月1日至10月31日期间调职的员工：
调出部门的评估人于员工调职后，须立即与该员工进行绩效评估面谈，并完成评估结果。
接收部门的新评估人须先咨询调出部门的评估人的意见，方可给予最后评分。
整体评分会按该员工在各部门任职的月份数目之比例计算。
c）于整个考核年度的5月1日至6月30日或11月1日至12月31日期间调职的员工：
调出部门的评估人于员工调职后，须立即与该员工进行绩效评估面谈，并完成评估结果，此评估结果将会是该员工的最后评分。
接收部门的新评估人无须完成绩效评估表格，但须出席绩效评估面谈。
调职日期
调出部门的评估人
接收部门的评估人
1月1日至2月29日或
7月1日至8月31日
期间
无须负责
全权负责
3月1日至4月30日或
9月1日至10月31日
期间
参与
按比例给予
最后评分
参与
按比例给予
最后评分
5月1日至6月30日或
11月1日至12月31日期间
全权负责
出席绩效评估面谈
2.6已辞职或已被解雇的员工无须进行绩效评估。
2.7评估人
a）评估人必须是员工的直属上司或部门经理。
b）假如评估人作为被评估人的上司时间少于3个月，请在进行绩效评估前先向以前负责的评估人咨询员工工作表现。
2.8覆审人
a）覆审人必须是评估人的上司。
b）假如覆审人的职级属部门经理以下，绩效评估表格必须得到该覆审人和部门经理的签署作实。
3.角色和权责
以下表述在绩效评估过程当中不同角色的权责：
角色
对象
权责
被考核人
主办级或以上
▪订立个人业务指标及取得确认
▪自我评分
所有岗位级别
▪做好份内工作
▪提供改善工作表现意见
评估人
主办级或以上
▪审批下属提交的指标
所有岗位级别
▪审批下属提交的指标
▪注意和记录评估结果
▪评估下属的工作表现
▪给予反馈建议
▪提供意见
▪培育员工
覆审人
所有岗位级别
▪提供整体评价（需要时）
▪监察绩效评估过程的质素
▪鼓励支持员工培育
人力资源部
全公司
▪执行绩效评估体系
▪监察绩效评估过程的质素及一致性
▪统筹培育员工工作
▪检讨绩效评估体系
▪保存文檔资料
4.绩效评估的实施流程表-主办级或以上的员工
行动
评估人的职责
被考核人的职责
1.个人目标计划
1.1设立个人业务指标
▪通知员工公司/部门的业务发展计划
▪解释被考核人的角色和权责，及公司对他的期望
▪了解公司/部门的业务发展计划
▪明白自己的角色和权责，及公司对自己的期望
▪设立5-9个业务指标（2-4个非常关键业务指标和3-5个关键业务指标），以配合部门的业务发展计划（必要时参考过去业绩推算指标）
▪计划来年的主要任务／行动并列出时间表，以达到个人指标
1.2a）讨论及落实个人业务指标
提供反馈建议及审批员工提交的个人业务指标，确保双方同意订下的目标并保留备份
与评估人讨论来年的业务指标、主要任务和时间表
b）了解核心才干模型
了解东莞时尚电器城的核心才干模型，熟悉被考核人所属级别的行为指标
2.工作表现追踪
3.PERFORMANCEREVIEW
2.a）追踪业绩
▪监察员工的工作进度，包括订下的主要任务和业务指标
▪提供适时的反馈建议和指导
按计划执行任务，尽力达到业务指标
向评核人报告工作进度
b）记录行为表现和培训活动
▪观察员工日常工作的行为表现
▪提供适时的反馈建议和指导
▪记录员工参与的培训和发展项目
根据所属的才干水平，展现工作中应有的行为表现
按计划参与培训和发展项目
4.
绩效评估的实施流程表-主办级或以上的员工（接续上页）
行动
评估人的职责
被考核人的职责
3.工作表现检讨
半年度绩效评估面谈
（7月及1月）
3.1a）独立地评核业绩
于7月评核员工上半年度的工作表现并于1月评核员工整个年度的工作表现，检讨是否达到业务指标和行为指标，并提供支持论据。
必要时，参考他人意见及记录有关事例。
▪自我评核业绩，并提供支持论据，例如「我半年度的销售额达120%，已经超出业务指标第2条。
」
▪自我评核行为表现是否达到核心才干的要求，并提供支持论据，例如「我透过周密的策略，五月份进行了公司形象改造的项目，获得空前的成功，媒体大量的报道我们创新的意念。
」
注意：
自我评核的目的是鼓励员工检讨工作表现，为绩效评估面谈作好准备。
员工也可藉此表达达到目标的成果和困难。
不过，评估人的评分不应被被考核人的自评结果所影响。
b）回顾及讨论评核结果
评估人和员工进行面谈，讨论在过去半年或整年的工作表现、评核结果和整体评核
过程。
c）进行评分调整
在确实员工的绩效评分前，与上司决定是否需要检视所有员工的绩效评估表格，需要时调整评分。
注意：
评分调整的目的是确保公司部门采用同一套评核标准。
不适用
d）落实最后评分
落实最后评分
不适用
4.绩效评估的实施流程表-主办级或以上的员工（接续上页）
行动
评估人的职责
被考核人的职责
3.工作表现检讨
3.2a）找出培训及发展需要
讨论员工未来半年的培训及发展计划，选取两个核心才干加以培训，计划来年参与的培训课程及潜能开发活动，例如岗位轮调或个别活动，并列下时间表。
注意：
员工在考虑培训及潜能开发活动时，可参考以下问题：
▪你需要加强甚么才干来提升业绩？
▪当机会来到时，你需要甚么才干来应付不同的岗位需要？
▪你需要甚么技能及知识以配合公司现时及未来的业务发展？
b）落实培训及发展项目
▪落实两个需要改善的核心才干，和相关的培训及发展项目
▪总结绩效评估表格上的意见和面谈内容
不适用
签署及归档
3.3a）评估人和被考核人签署
▪与员工就绩效评估表格的内容达成共识
▪签署绩效评估表格，表示整个绩效评估程序完成
▪寻求员工的书面意见，包括绩效评估过程及事业抱负（例如：
职业规划、事业方向及兴趣、个人发展意向等）。
「事业抱负」一栏让员工了解自己的事业发展意向，亦帮助公司评估员工是否适合岗位轮调或其它安排。
▪签署绩效评估表格
▪提供书面意见，包括绩效评估过程及事业抱负（例如：
职业规划、事业方向及兴趣、个人发展意向等）。
「事业抱负」一栏让员工了解自己的事业发展意向，亦帮助公司评估员工是否适合岗位轮调或其它安排。
b）覆审人签署
覆审人：
▪提供整体评价（需要时）
▪监察绩效评估过程的质素
▪签署绩效评估表格
c）提供表格备份予被考核人
提供绩效评估表格的备份予被考核人
保留绩效评估表格，以备下一半年度检讨
4.绩效评估的实施流程表-员工级的员工
行动
评估人的职责
被考核人的职责
1.个人绩效计划
1.1了解核心才干模型
了解东莞时尚电器城的核心才干模型，熟悉被考核人所属级别的行为指标
2.工作表现追踪
2.1记录行为表现和培训活动
▪
观察员工日常工作的行为表现
▪提供适时的反馈建议和指导
▪记录员工参与的培训和发展项目
▪根据所属的行为指标，展现应有的工作行为
▪按计划参与培训和发展项目
3.工作表现检讨
半年度绩效评估面谈
（7月及1月）
3.1a）评核员工的核心才干
于7月评核员工上半年度的工作表现并于1月评核员工整个年度的工作表现，检讨是否达到行为指标，并提供支持论据。
必要时，参考他人意见及记录有关事例。
不适用
b）检阅及讨论评核结果
评估人和员工进行面谈，讨论在过去半年或整年的工作表现、评核结果和整体评核
过程。
c）进行评分调整
在确实员工的绩效评分前，与上司决定是否需要检视所有员工的绩效评估表格，需要时调整评分。
注意：
评分调整的目的是确保公司部门采用同一套评核标准。
不适用
d）落实最后评分
落实最后评分
不适用
4.绩效评估的实施流程表-员工级的员工（接续上页）
行动
评估人的职责
被考核人的职责
3.工作表现检讨
3.2a）找出培训及发展需要
讨论员工来年的培训及发展计划，选取两个核心才干加以培训，计划未来半年参与的培训课程及潜能开发活动，例如岗位轮调或个别活动，并列下时间表。
注意：
员工在考虑培训及潜能开发活动时，可参考以下问题：
▪你需要加强甚么才干来提升业绩？
▪当机会来到时，你需要甚么才干来应付不同的岗位需要？
▪你需要甚么技能及知识以配合公司现时及未来的业务发展？
b）落实培训及发展活动
▪落实两个需要改善的核心才干，和
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