职业发展体系与任职资格管理规定文档格式.docx
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2、任职资格标准7
3、任职资格认证9
4、职业发展与任职资格10
三、职员级别管理11
1、职员级别管理原则11
2、职员级别管理11
四、任职资格认证管理13
1、任职资格认证时间13
2、任职资格认证程序13
3、任职资格认证规则16
4、任职资格认证应用20
五、其他22
一、总则
1、目的
明确员工职业化发展通道，建立员工能力评价体系，完善人才培养和选拔机制，适应公司经营管理日益专业化发展的需要。
2、适用范围
本规定适用于沿海地产投资（中国）有限公司（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司。
二、职业发展体系与任职资格管理
1、职业发展体系
根据公司各岗位工作性质的不同，设立二大职业发展通道，即：
管理序列、专业序列。
专业序列再进一步细分为若干个子系列。
1.1管理序列级别
管理序列包括决策层、高级管理层、中级管理层和基础管理层：
A、决策层：
负责企业的全面管理，是企业经营管理重大事项的决策者，包括集团总裁、副总裁、集团总监；
B、高级管理层：
负责企业的一个重要部分、一个独立组织或企业的一项基本活动，包括集团总裁助理、集团副总监、部门正副总经理、地区公司总经理、副总经理等；
C、中级管理层：
独立负责地区公司的一个部门或者一个工作单元，包括总部部门总经理助理、地区公司总经理助理、集团部门正副高级经理，地区公司正副高级经理等；
D、基础经理层：
在上级（部门总经理或部门高级经理等）的指导下负责一个工作单元，或因工作跨度大，具有经常性协调职责的职员，包括地区公司部门内的业务经理和主管。
1.1.1集团决策层
（1）总裁、副总裁是集团的最高管理层。
（2）最高管理级别为总裁，向董事会负责，全面负责集团的运营、管理。
（3）副总裁、总监根据总裁授权协助总裁进行管理。
（4）总裁办公会成员协助总裁制定公司战略规划与基本政策，确保集团业务可持续发展。
1.1.2总部部门管理序列级别
集团总部部门管理职务序列为：
总经理、副总经理、总经理助理、高级经理、副高级经理。
（1）总经理、副总经理为部门的最高管理层，总经理为部门的最高管理级别。
（2）总经理助理作为储备干部，协助总经理管理并需要兼任一个工作单元的高级经理。
（3）高级经理、副高级经理为集团总部部门的中层管理人员，独立负责管理一个工作单元或小组。
地区公司管理序列级别
地区公司的管理职务序列为：
总经理、副总经理、总经理助理、高级经理、副高级经理、业务经理。
（1）总经理、副总经理为地区公司的最高管理层。
（2）总经理为地区公司的最高管理级别，主持公司的各项工作。
（3）副总经理是根据公司发展需要而设定的岗位，协助总经理工作，一般需要管理2个以上部门，其中内管副总必须分管人力资源部。
（4）总经理助理是根据公司发展需要而设定的岗位，需要兼任一个部门的高级经理。
（5）部门高级经理、副高级经理为地区公司的中层管理人员，主持一个部门的日常工作。
（6）业务经理是根据公司发展情况而设定的岗位，在部门高级经理的指导下，独立负责管理一个工作单元或小组。
业务经理总数不得超过所在公司部门高级副经理以下职员总数的15%。
1.2专业序列级别
专业类别划分
为方便管理，专业类再细分为投（融）资、项目策划、设计研发、工程、营销、客户关系、成本、财务、人力资源、综合等10个子类。
投（融）资类包括：
首席投资专业师、主任投资专业师、投资经理、投资专业师、助理投资专业师等。
项目策划类包括：
首席项目策划师、主任项目策划师、项目策划经理、项目策划专业师、助理项目策划师等。
设计研发类包括：
首席建筑师、主任建筑师、高级建筑师、建筑师、助理建筑师等。
工程类包括：
首席工程师、主任工程师、高级土建/给排水/电气/结构工程师等、土建/电气/水暖/园林工程师等、助理土建/电气/水暖/园林工程师等。
营销类包括：
首席营销策划师、主任营销策划师、营销策划经理、营销策划师、助理营销策划师等。
客户关系类包括：
首席客户关系师、主任客户关系师、客户关系经理、客户关系专业师、助理客户关系师等。
成本类包括：
首席造价师、主任造价师、预算经理、造价师、助理造价师等。
财务类指：
首席会计师、主任会计师、高级会计师、会计师、助理会计师等。
人力资源类：
首席人力资源师、主任人力资源师、高级人力资源师、人力资源师、助理人力资源师等。
综合类：
行政、法律、资讯、战略管理、流程管理等职员参照以上专业类执行。
专业级别划分
公司专业级别共设5个大级，即首席专业师级、主任专业师级、专业经理/高级专业师、专业师级、助理专业师级。
各专业对应不同级别的称谓各不相同，详见附表“专业设置”。
ZA1、首席专业师：
主任专业师必须具有国家一级注册资质，不仅具有丰富的专业知识和技能，而且能非常自如地运用自己的专业知识、技能，经常能够有所创新，是本专业领域的技术权威，并且可以充当导师、专业带头人的角色。
首席专业师人数严格控制，须报集团专业技术领导小组审批。
首席专业师的工作内容：
（1）对专业人员提出的重大专业问题，讨论、提供、评价各种解决方案；
（2）在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任大型工作现场或项目小组的负责人或总协调，全面负责一个大型工作现场或项目小组的工作；
（3）监督分管工作现场或项目小组的计划进展；
（4）接受集团调遣，对集团其他公司项目进行协助和指导；
（5）就专业问题指导他人，讲授课程。
组织专业人员解决专业技术问题；
（6）对本专业领域的技术问题进行终端期决策并对结果负责。
ZB1、主任专业师：
主任专业师必须具有国家一级注册资质，并拥有足够的专业知识和技能，可以独立承担专业性要求比较高的工作的职员，能够指导高级专业师工作，必要情况下可以担任项目或小组负责人。
主任专业师人数严格控制，须报集团专业技术领导小组审批。
主任专业师的工作内容：
（1）在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任工作现场或项目小组负责人，全面负责一个工作现场或项目小组的工作；
（2）组织高级专业师、专业师、助理专业师解决专业技术问题；
（3）深入了解专业知识，从理论高度认识专业技能；
（4）就具体专业问题对高级专业师、专业师、助理专业师进行指导。
ZC1、专业经理/高级专业师：
指可以独立承担专业性要求比较高的工作的总部职员。
专业经理/高级专业师的工作内容：
（1）在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任专业项目小组负责人，负责一个专业项目小组的工作；
（2）组织助理专业师和专业师解决专业技术问题；
（3）就具体专业问题对助理专业师和专业师进行指导。
ZC2、专业师：
专业师是指拥有必要的专业知识和技能，可以独立开展日常性专业工作，在承担较为复杂的专业工作时需要一定专业指导的职员。
专业级专业人员不设人数比例限制。
专业师的工作内容：
（1）实际操作具体事务工作，可独立工作；
（2）发现和分析工作过程中的重大问题并上报；
（3）为专业决策收集和分析专业相关信息；
（4）学习并深入了解专业知识，灵活运用专业技能。
ZD1、助理专业师：
助理级专业人员是指从事一定的专业工作，但是专业技能还不纯熟、相关的知识还有所欠缺，需要一定专业指导的职员。
助理级职员主要从事事务性工作，其中也包含了一些通用的事务性岗位。
不是每一位职员进入公司都需要经过这一阶段，助理级是缺乏工作经验的应届毕业生必须的阶段，社会招聘人员有些可以跨越这一阶段。
助理级专业人员不设人数比例限制。
助理专业师的工作内容：
（1）协助专业师实际操作具体事务工作，按照指令工作，可替代性强；
（2）发现并及时上报在工作过程中遇到的问题，请示解决方案；
（3）学习并深入了解专业知识，掌握专业基本技能。
1.3职业体系类别转换
公司每一个员工至少有两条职业发展通道可以选择：
管理序列和专业序列。
员工既可以在一条通道上纵向发展，也可以在不同的通道之间横向转换，或者同时在多条通道上发展。
2、任职资格标准
2.1能力级别与级等
2.1.1能力级别
根据职业发展通道对能力的不同要求，公司将能力要求由低至高划分为五个能力级别。
（1）管理类通道能力级别定义
三级：
中级和基础管理者应具备的管理能力，主要包括任务管理、团队建设以及流程、制度执行等内容。
四级：
高级管理者应具备的管理能力，主要包括目标管理、组织/部门平台建设、人才培养等内容。
五级：
决策者应具备的管理能力，主要包括战略/经营目标管理、组织与文化管理、干部梯队建设等内容。
（2）专业类通道能力级别定义
一级：
初做者应具备的专业能力，能够按规范和要求做事贡献组织。
二级：
有经验者应具备的专业能力，能够通过自己的独立工作贡献组织。
专业骨干应具备的专业能力，能够通过自己的技术专长贡献组织。
资深人士应具备的专业能力，能够通过指导和带领团队贡献组织。
专家应具备的专业能力，能够通过自己的战略远见贡献组织。
2.1.2能力级等
每个能力级别从行为的表现、有效性以及频率等三个方面进行衡量，从低到高再细分二至四个能力级等，分别为预备等、基础等、普通等和职业等。
预备等：
胜任工作的能力部分达到该能力级别的要求。
基础等：
胜任工作的能力基本达到该能力级别的要求，少数行为有效性和频率一般。
普通等：
胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求。
职业等：
胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求，少数行为超越该级别的要求。
各个职业发展通道的能力级别和级等设置见附件1《职业发展通道级别与级等设置表》。
各个职业发展通道的能力级别详细定义和说明见附件2《职业发展通道能力级别定义》。
2.2任职资格标准
为明确各类人员的能力要求和科学评定能力级别，按照职业发展通道类别和能力级别建立任职资格标准。
2.2.1任职资格标准结构
公司任职资格标准分为全员通用能力、序列专业素质和序列专业能力等三个部分。
各通道任职资格标准共用一套全员通用能力，每个通道任职资格标准各有一套序列专业素质和序列专业能力。
各职业发展通道的任职资格标准详见附件3《各通道任职资格标准》。
2.2.2任职资格标准设计
集团人力资本经营部组织相关专业领域人员设计各类任职资格标准，报公司专业技术领导小组审批后签发执行。
2.2.3任职资格标准维护
集团人力资本经营部每两年组织一次任职资格标准的审视工作，并根据审视意见对任职资格标准进行必要的修订和完善。
3、任职资格认证
3.1任职资格认证定义
任职资格认证是以任职资格标准为依据，对员工能力水平进行评估，以确定员工能力级别的过程。
3.2任职资格认证原则与程序
任职资格认证程序分为认证申请、资格审查、行为认证和认证评审四个步骤。
整个认证过程应遵循以下原则：
（1）客观公正：
强调以事实和证据为依据。
（2）认证与辅导相结合：
认证过程既是评价过程，又是指导过程。
（3）持续改进：
通过认证过程，帮助员工找出差距和制订改进措施，促使其能力得到不断提升。
3.3任职资格申诉
（1）员工对任职资格认证过程或结果有疑问时，可向集团人力资本经营部（地区人力资源部）投诉。
（2）人力资源部门会同相关人员对投诉事件进行调查、处理，并公布投诉处理意见。
3.4任职资格有效期
（1）员工获得的任职资格有效期为三年。
3年内未作变更的，满3年时必须在1个月内重新申请认证，否则视同自动丧失。
（2）在有效期内，员工可根据岗位需要继续参加任职资格认证。
获得同类新的任职资格后，原任职资格即失效。
（3）发生通道转换时，必须重新参加欲转换通道的任职资格认证。
获得其他通道任职资格后，原任职资格在有效期内不变。
3.5任职资格应用
任职资格将与人力资源管理其他模块直接挂钩，应用在员工发展、培训、薪酬福利待遇以及人员选拔等多个领域。
4、职业发展与任职资格
4.1职业体系的任职资格要求
员工要获得职业体系级别，须通过对应能力级别的任职资格认证。
管理序列需要同时具备管理类和对应的专业类任职资格等级和级等。
专业序列只需要具备对应的任职资格等级和级等即可。
职业体系类别和级别对应的能力级别要求见附件4《职业体系与能力级别对应关系表》。
4.2职业体系的发展
（1）员工录用以后，先初步确定其管理序列或专业序列级别。
1年内员工必须参加任职资格认证，如达到任职资格要求，则该员工正式获得职业体系级别；
如没有达到任职资格要求，则按照其实际能力重新确定管理序列或专业序列级别。
（2）员工发生岗位调整或职业体系级别晋升时，员工必须达到相应的任职资格要求。
特殊情况下，限期1年内必须通过对应的任职资格等级认证。
（3）公司鼓励员工不断提升能力，通过认证获取更高的能力级别。
同等条件下，员工获得更高的能力级别和级等，将优先获得职业晋升。
三、职员级别管理
1、职员级别管理原则
（1）员工要获得职业体系级别，须通过对应能力级别的任职资格认证。
（2）员工晋升需经过能力、绩效等各方面的综合评估。
2、职员级别管理
2.2总部审批程序
2.2.1定级
总部职员在录用时，由职员所在部门负责人拟订其管理序列或专业序列级别，C-E级职员报总部人力资本经营部审批，B级由人力资本经营部审核，总裁审批。
2.2.2调级
员工发生岗位调整或职业体系级别晋升时，由职员所在部门负责人拟订职员级别调整的方案，C-E级职员报总部人力资本经营部审批，B级由总部人力资本经营部审核，总裁审批。
特殊情况下，限期1年内必须通过对应能力级别的任职资格认证。
2.3地区审批程序
2.3.1定级
地区职员在录用时，由职员所在部门负责人拟订其管理或专业级别，D-E级职员报地区人力资源部审核，地区总经理审批后定级；
C级职员由地区人力资源部报地区总经理审核，总部人力资本经营部与相关专业部门总经理联合审批定级，B级由地区人力资源部报集团人力资本经营部审核，总裁审批。
1年内员工必须参加任职资格认证，如达到任职资格要求，则该员工正式获得职业体系级别；
2.3.2调级
地区职员发生岗位调整或职业体系级别晋升时，职员所在部门负责人拟订职员级别调整的方案，D-E级职员报地区人力资源部审核，地区总经理审批后调级；
C级职员由地区人力资源部报地区总经理审核，总部人力资本经营部与相关专业部门总经理联合审批后调级，B级由地区人力资源部报集团人力资本经营部审核，总裁审批。
四、任职资格认证管理
1、任职资格认证时间
公司每年组织一次任职资格认证，一般安排在8~11月份进行。
集团人力资本经营部可根据公司实际情况调整任职资格认证时间，并对任职资格认证时间进行具体安排。
2、任职资格认证程序
2.1地区公司任职资格认证程序
2.1.1认证申请
在认证规定的时间期限内，员工填写《任职资格认证申请表》，向地区人力资源部提出任职资格认证申请。
员工上级主管可推荐员工参加任职资格认证的通道类别和级别。
员工可以申请多个通道的任职资格等级认证，但每个通道每年只需参加一次认证。
2.1.2资格审查
员工提出任职资格申请后，必须通过资格审查后方可参加任职资格行为认证。
资格审查由地区人力资源部组织，根据申请认证类别的不同分别进行审查：
（1）管理类：
由地区人力资源部进行审查。
（2）专业类：
由地区人力资源部会同员工上级主管进行审查。
资格审查的内容如下：
（1）学历和相关职业认证：
按照任职资格等级定义的门槛条件执行。
（2）工作时间：
工作时间要求是硬性条件，其他同行企业、相同或相近岗位的工作时间可以累计。
（3）绩效考核成绩：
年度绩效考核成绩为合格者，方可参与任职资格认证。
（4）只有达到某级别普通等或职业等的员工才能够参与晋级认证，即具备某级别基础等或预备等的员工不得参与晋级认证，可参与晋等的认证。
任职资格审查条件具体参见附件2：
《职业发展通道能力级别定义》，如员工绩效优秀或表现非常突出，以上条件可适当放宽。
2.1.3申请人自评
员工通过资格审查后，对照任职资格标准进行自我达标情况的评价，并填写《任职资格认证评价表》。
员工自评仅供认证小组参考，自评得分不计入最终认证得分。
2.1.4认证小组评价
对照任职资格标准，认证小组对申请人的达标情况进行行为评议，一般情况下认证应组织答辩。
根据申请认证类别和级别的不同，认证答辩会议分别由以下部门组织：
C级及以上人员的认证答辩会议由集团人力资本经营部组织；
C级以下人员的认证答辩会议由地区人力资源部组织。
申请专业类三级及以上人员的认证答辩会议由集团人力资本经营部组织；
申请专业一级和二级人员的认证答辩会议由地区人力资源部组织。
认证答辩会议中，由申请人逐条自述，对照标准提供事实证据，认证小组逐条评议，对申请人的每个行为要项打分。
认证答辩结束时，认证小组商议确定申请人的优点和改进点，并向申请人现场反馈。
认证答辩结束后，认证小组共同协商确定申请人的认证结果。
认证结果包括任职资格等级的类别/通道、资格级别和级等，资格结果需待审核批准后，再向申请人反馈。
2.1.5认证审批
申请管理类/专业类三级及以上人员的认证结果由集团人力资本经营部报集团专业技术领导小组审批；
申请专业一级和二级人员的认证结果由地区人力资源部报地区管理委员会审批。
2.1.6认证反馈
任职资格认证结果经过审批后，地区人力资源部将认证结果反馈给申请人。
2.2集团总部任职资格认证程序
2.2.1认证申请
在认证规定的时间期限内，员工填写《任职资格认证申请表》，向集团人力资本经营部提出任职资格认证申请。
2.2.2资格审查
资格审查由集团人力资本经营部组织，根据申请认证类别的不同分别进行审查：
由集团人力资本经营部进行审查。
由集团人力资本经营部会同员工上级主管进行审查。
对于初次参加认证或发生通道转换的员工，一年之内不参与认证。
（4）只有具备低级别普通等或职业等的员工才能够参与晋级认证，即具备低级别基础等或预备等的员工不得参与晋级认证。
如员工绩效优秀或表现非常突出，以上条件可适当放宽。
2.2.3申请人自评
2.2.4认证小组评价
认证答辩会议由集团人力资本经营部组织。
2.2.5认证审批
管理类/专业类三级及以上人员的认证结果由集团人力资本经营部报集团专业技术领导小组审批；
申请专业一级和二级人员的认证结果由部门总经理审批。
2.2.6认证反馈
任职资格认证结果经过审批后，集团人力资本经营部将认证结果反馈给申请人。
3、任职资格认证规则
3.1认证小组组建规则
所选择的认证小组成员必须是了解被认证员工日常工作表现的人员。
认证小组由3～5人组成，成员构成如下：
（1）主管领导：
担任认证小组的组长。
一级和二级人员的认证小组组长由部门负责人/分管副总担任，三级人员的认证小组组长由集团分管副总裁担任，四级及以上人员的认证小组组长由总裁担任。
（2）业务流程上游、下游部门相关人员。
（3）下属/同事：
认证小组可咨询相关同事意见。
（4）专业技术类人员认证时，认证小组可邀请1~2位专业技术权威参加。
地区认证小组组成：
地区总经理的认证小组成员：
集团总裁、副总裁、集团人力资本经营部总经理，可邀请外部顾问或专家参加；
地区副总经理/总经理助理的认证小组成员：
集团总裁、分管副总裁、集团人力资本经营部总经理、地区总经理；
专业四级的认证小组成员：
集团总裁、分管副总裁、集团本专业系统专家；
管理三级认证小组成员：
集团分管副总裁、集团人力资本经营部总经理、总部相关部门总经理、地区总经理、地区分管副总、地区相关部门负责人；
专业三级认证小组成员：
集团本专业系统专家、地区分管副总、地区本部门负责人；
专业一、二级员工的认证小组成员：
本专业系统高级专业人员、地区本部门负责人；
总部认证小组的组成
副总裁的认证采用360度评估方式，认证成员为：
董事长、集团总裁（50%权重）、其他副总裁（30%权重）、直接下属（20%权重）；
总部部门总经理的认证小组成员：
总部部门副总经理/总经理助理的认证小组成员：
集团总裁、分管副总裁、集团人力资本经营部总经理、总部部门总经理；
集团分管副总裁、集团人力资本经营部总经理、本部门总经理；
集团本专业系统专家、本部门总经理、相关专业专家；
本专业系统高级专业人员、直属上级、相关专业专家；
3.2行为认证评分规则
（1）评分方法：
认证小组成员单独打分、权重相同。
下属/同事在评议过程中只提供第三方证词，不参与评分。
集团人力资本经营部/地区人力资源部负责组织和指导认证过程。
（2）评分标准：
员工是否达到标准的要求应从以下三个方面进行判断：
a）广度：
按照对应级别的达标要求，员工是否做到过？
b）深度：
按照对应级别的达标要求，做的效果如何？
c）频度：
对于经常要求做的工作，做的一贯性如何？
i.偶尔做到：
<
20%的频次
ii.基本做到：
>
50%的频次
iii.一贯做到：
80%的频次
（3）分级评分方法：
分级评价的最小分值
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