战略管理.docx
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战略管理
战略管理
课程的目的和基本要求
战略管理是企业管理工作中的重要管理工作。
通过本课程的学习，掌握有关战略管理的普遍规律、基本原理和一般方法的基本知识。
目录
第一章战略的概念和特征┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄29
第二章战略管理过程┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄30
第三章企业外部环境分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄33
第四章计划企业内部条件分析┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄39
第五章文化与利益相关者的期望┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄46
第六章企业总体战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄49
第七章企业竞争战略和竞争优势┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄50
第八章目标市场与市场营销战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄55
第九章职能战略┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄61
战略管理
第一章战略的概念和特征
§1企业经营战略的概念
1.1企业经营战略是为适应未来环境的变化，企业在充分了解市场环境和分析自身条件基础上，制订企业的长远发展目标的总体方案。
从以下五个方面理解。
1.2战略是一种计划。
战略计划要解决的主要问题是企业长远发展的使命与实现使命的有机结合，确定企业发展方向，规定短期计划的基调。
是一种全面的整体的计划。
说明在每一种可能的情况下做出的可行的选择，即将不确定的环境因素与企业的经营活动相结合起来的计划。
企业战略、战术、执行计划的结构与区别：
战略计划
战术计划
执行计划
编制者
高层领导、参谋集团
主管组织，职能部门为主
领导指导，职能部门组织
内容
市场、产品、发展
资源配置
资源分配
基础
内外部环境条件分析，企业使命及目标
战略计划
战略与战术计划
形式
无固定结构形式
详细的结构形式
具体操作的详细结构
意向
创新
具体执行
严格执行
方案数
多个（2个以上）
有限（少于战略计划）
强调唯一性
可靠性
纲领性、指导性
较大
大
周期
5—15年
2—5年
1年
信息
情报
外部环境、用户，定性分析和定量分析
内部资料，定性资料，定量资料
经营指标、各项指标的定量分解
1.3战略是一种计策。
行业中存在多个竞争对手，战略制订要充分考虑竞争对手可能的变革，争取先发制人。
1.4战略是一种模式。
战略体现为从战略制订到战略完成为止的一系列的行为。
战略是企业长期经营管理经验的总结和升华。
1.5战略是一种定位。
战略要解决的是确定经营方向的问题，强调的是企业经营性质和结构，研究企业希望向何处发展经营和怎样经营的问题。
战略应当确定企业在环境中的位置，包括行业定位和行业中竞争地位的定位。
由此确定企业的产品与市场，协调自身利益与社会责任、以及与利益共同体的关系，通过正确配置资源，形成企业特有的竞争优势。
1.6战略是一种观念。
战略体现人们对客观世界固有的认识方式，体现决策者对企业的变革，这种变革的精髓是一种与众不同的、能和组织成员共享的、能转化为共同行动的观念。
§2企业战略的层次
2.1企业总体战略：
决定企业目的和目标、企业重大方针与计划、企业经营业务类型企业组织类型、企业对用户、职工和社会的贡献。
2.2经营战略：
选择企业各分部经营的行业（市场、产品、服务）
选择企业各分部在相关行业中的竞争地位（长远盈利能力、市场增长率）
经营战略包括竞争战略和市场营销战略
2.3职能战略：
为实现总体战略和竞争战略，对企业内部的各项关键的职能活动做出的统筹安排。
职能战略包括财务战略、人力资源战略、组织战略、研究开发战略、生产战略等。
§3战略的特征和制订战略的原则
3.1战略具有以下特征
全局性与整体性：
研究企业全局的发展，寻求整体效益最佳。
需要综合运用各项管理功能，综合协调各方面的力量，充分发挥整体优势
长远性：
从企业的长远利益和根本利益出发
竞争性与合作性：
由于市场容量的限制和资源的稀缺性，只有通过竞争去占有市场和获得资源。
为了更有效的竞争，更有效的防范风险，资源的整合扩大到企业所能控制、影响和利用的范围，与竞争对手之间形成竞争中的合作或合作中的竞争的联盟关系
风险性：
环境的不确定性使企业资源输出输入失误的可能性更大
可行性：
理论与实际相结合，战略可接受性强，可操作性强
相对稳定性：
战略原则是较稳定的，战略方案及实施根据环境的变化而有相应弹性
社会性：
企业必须成为社会环境中的合理存在，才能实现长期发展，必须履行社会责任，兼顾员工的利益，树立良好的社会形象
3.2战略性思维特征：
超前意识、长远和全局意识、权变意识、创新意识、人本意识。
3.3从战略特征出发，理解制订战略的准则：
科学性准则，实践性准则，风险性准则，可操作性准则，可调整性准则等。
第二章战略管理过程
企业战略管理概念：
使用企业战略作为手段对企业进行管理的过程。
具有如下特点：
目的
实现持续生存和不断发展；实现宗旨、成就事业、报效社会
对象
企业发展全过程、全方位
方法
严密理性方法（多因素多层次复杂系统）+非理性方法（经验、想象）
中心环节
企业资源能力和外部环境的动态平衡
管理者
企业家管理+员工积极参与
成功关键
创新，以变应变，善于利用环境的变化创新，关注长期、稳定、持续发展
企业战略管理构架
§1战略分析阶段
1.1分析和提出问题：
企业面临的主要的关键的问题是什么？
（以问题为导向的威胁企业生存的关键因素是什么？
方法论）企业能够抓住的机会是什么？
企业的优势是什么？
1.2外部环境分析
企业是外部大系统中的子系统，其活动必然受外部环境因素的影响。
外部环境分析包括宏观环境和竞争（行业）环境分析。
1.2.1宏观环境分析：
政治、经济、技术、社会文化和自然地理环境
1.2.2行业环境分析：
行业结构分析（替代品威胁、入侵者威胁、供应商和用户讲价地位）
竞争者分析（现有竞争者及其战略特点）
产业政策分析（国家及地方政府在整个产业链上的政策的演变发展及未来趋势预测）
1.2.3通过外部环境（条件）分析，识别环境产生的机会和威胁，考察企业竞争地位，审定企业经营范围。
回答“企业可以做些什么、应该做些什么”的问题。
1.3内部环境（条件）分析
1.3.1企业是由人、财、物、信息等资源组成的系统，企业活动必然受资源条件及相互匹配关系制约，内部环境分析除综合考虑各元素（财务、营销、技术开发、人力）的影响作用外，需对企业文化进行分析评价。
1.3.2通过内部环境（条件）分析，弄清企业现状，了解企业现行战略并预测其成效，识别企业资源条件的优势和劣势。
回答“企业能作些什么、想做些什么”的问题。
1.4机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）的综合分析,简称SWOT分析，为战略制订寻找利用优势抓住机会、利用机会弥补劣势及防范威胁的切入点。
1.5战略分析的意义：
明确企业面临的问题，为企业战略制定或调整提供判断基础和逻辑前提。
§2战略制订阶段
2.1规定组织的使命
使命是企业存在的目的和理由，定义企业的根本性质，以和其他类似企业相区分。
定义企业的使命必需清晰回答两个问题：
企业生存发展的目的是什么？
企业现有的顾客和潜在的顾客是谁？
企业是一个生命体。
必须把员工和用户放在首位，这是企业生命的源泉；必须具有主动适应环境变化的能力，这是企业发展壮大的前提。
使命应成为全体人员共同衷心渴望实现的愿望和美好前景，激励他们在激烈竞争的环境中保持较高的学习能力，使企业充满生存与发展的活力。
使命是战略的灵魂，指导战略目标的确定和战略方案的制订。
组织的使命包含组织哲学和组织宗旨两方面的内容。
2.1.1组织哲学：
组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。
组织哲学不管认识与否，是客观存在的，决定企业的活力，左右企业的前途。
2.1.2组织宗旨：
企业宗旨的一般定义是“创造顾客”，具体是指规定企业要去执行的活动，以及所要形成的组织类型。
宗旨能够使企业始终保持明确的方针和目标。
2.2制订战略指导方针：
企业制定和执行战略的行为总则。
如“在发展中求稳定”的方针要求敢于创新，“在稳定中求发展”的方针则会较保守以避免风险。
2.2.1制订战略方针特别关注政府规定的竞争法规、产品标准、用工和职业安全要求、产业政策、财税金融政策以及竞争对手在以上方面的基本方针。
2.2.2企业方针相对稳定，但要经常评价其适应性，适时调整以更好指导组织行为。
2.3目标的确定：
将组织使命具体化为企业的长（短）期目标，规定执行使命所预期的成果。
短期目标是长期目标的执行性目标，一般期限在一年以内。
组织目标一般包括：
盈利能力（利润、投资利润率、销售利润率、每股平均收益）
市场销售（市场占有率、销售量、销售额等）
生产率（投入产出率、产品成本）
产品（产品销售量和盈利能力、开发新产品周期）
财务（资本构成、资产占用、现金流等）
研究与开发（研究开发费用）
人力资源开发（培训人数、培训费用）
顾客服务（交货期、顾客投诉）
社会责任（参与的社会活动及投入）
2.4制订企业的战略方案
2.4.1提出战略目标：
想做什么样的选择，应该是个什么方案？
2.4.2确定方案标准：
限定性标准指可列为可行性方案的最低标准；合格标准指可行性方案是否达到满意方案的合格判定标准。
标准的确定从战略目标出发，抓住方案实施成功或是失败的关键因素。
由于存在多个合格标准，需要按重要性对标准排序，以决定取舍。
2.4.3建立、比较和选择备选方案：
通过调研按限定性标准建立备选方案，进行比较找出可行性方案，对每一个可行性方案的各项限定性标准给出评分。
2.4.4评估风险：
分析评价环境条件发生变化时，方案实施可能出现的负面作用，及对企业和社会的影响。
主要评价各种风险发生的可能性和严重性。
§3战略实施阶段
3.1建立或调整组织结构：
不同的战略要求有不同的组织结构相适应。
3.2实施计划的制订和资源分配。
3.3战略实施与控制：
战略的有效实施是要达到目标实现宗旨，也是战略制订的延续，也是对战略分析战略制订工作的反馈。
第三章企业外部环境分析
§1宏观环境分析
1.1主要宏观环境因素及影响（见下页表）
1.2各方面环境因素相互影响，都会影响行业环境，但是同一因素对不同行业影响的重要性可能不同。
对企业最重要的战略因素有六项，依次是：
政府行政干预与控制，通货膨胀，资源供应，国内经济气候，源自外国企业的竞争，国际政治、经济形势的稳定性。
§2行业（任务）环境分析
行业（任务）环境也称竞争环境，指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。
2.1行业结构分析
行业—同类（产品经济用途相同相近，原材料相同，工艺性质相同）企业组成的总体。
行业结构分析—对企业所从事的每一经营领域内与企业经营活动直接相关的因素的具体分析。
分析涉及与企业经营活动直接相关的诸多利益集团所构成的整个供应链，是行业环境的结构分析。
其目的是研究行业发展的前景，审定企业的经营范围；研究行业长期盈利的潜力，发现影响行业吸引力的因素，寻找机会和威胁。
项
目
环境因素
对企业的影响
关键战略因素
政治
·国家政治形势、政局、政治发展趋势
·政府制订的方针政策、法令、法规
·政府机构的组成、办事程序及效率
·外国政治形势和国际政治形势变化
·政府政策法规规范市场及行为、分配权利，是强制性约束力
·只有适应环境的需要，才利于企业的生存发展
·制定战略必须遵守法律规定，关注正在酝酿中的法律
·政治和经济体制的变革
·企业法、经济法、经济合同法、企业破产法、反不正当竞争法、环境保护法、税法、外贸法规
·最低工资限制、劳保福利
·财税及货币政策、汇率
·政府机构组成、办事效率及程序，行政干预
经
济
国民经济发展总貌和国内外经济形势：
·宏观经济发展的规律性
·国家和地方经济发展水平、速度，国民经济结构、产业结构，国家经济政策、经济发展战略和计划，社会基础设施
·正常经济高涨，取扩张型战略
·非正常高涨，取压缩型战略
·经济衰退，取紧缩型战略
·经济复苏，企业采取进攻型战略
·国民经济和社会发展速度与规模的决策，对国民收入中积累与消费的比例决策
·国民生产总值的变动及发展趋势，利率水平高低，货币供给松紧，通货膨胀率变动及趋势，失业率水平，工资与物价控制状况，汇率升降，能源供应与成本
·市场机制完善程度
技
术
·技术水平、技术政策、产品开发、未来科学技术发展动向
·高新技术有：
信息技术，新材料技术，新能源技术，电子技术，劳动密集型产业的高技术化，生物工程技术
·科学技术的发展给企业提供有利的发展机会，也给某些企业带来威胁
·需关注科学技术发展新动向，研究掌握新技术、新工艺、新材料，保持竞争优势
·研究费用投入程度
·国家科学技术开发研究的政策、措施、经费比例；
·产业研究开发投入情况，技术开发力量集中的焦点；
·知识产权与专利保护，新产品开发动向，实验室技术向市场转移的最新发展趋势，信息与自动化技术发展可带来的生产率提高前景
社会文化
·指一定时期的社会发展的一般状况：
社会道德风尚，价值观、宗教信仰、文化传统，文化教育状况，环境保护，公益性设施建设状况，人口及人均收入水平
·文化因素决定人们的价值观与士气
·文化教育水平决定人力资源质量
·环境因素影响经营管理行为
·人口及收入水平关系消费量消费结构
·社会文化教育和公益性设施建设状况，环境的保护
·人口及人均收入水平，生活方式的演变，人们期望的工作水平，消费趋势
·人口年龄分布状况及变化趋势，人口区域的迁移，平均寿命变化，出生率
自然
·所在地域的全部自然资源条件
·稀缺性资源
·地理、气候限制影响企业活动
·对稀缺性资源依赖程度
2.2行业性质
2.2.1行业生产要素配合比例：
资本密集型---单位劳动力占用资本较多，反之为劳动密集型
技术密集型---机械化自动化水平高，手工操作人数少
知识密集型---以高科技知识、高素质人才为主
由于科技进步，劳动密集型产业减少，资本和技术密集型产业增加，知识密集型产业越来越重要。
2.2.2行业内企业数量和规模分布：
规模经济
优势
进退
入
壁垒
原始
投资
数量
规模
市场
行业举例
分散型
无
小
小
多
小而均
完全竞争
农副产品加工，饮食
集中型
有
大
大
少
大而均
寡头垄断
石油，钢铁，航空
中间型
多
差别大
大企业主宰
汽车，机械制造，家电
2.2.3行业在国民经济中的地位和作用（产值、上缴利税、吸收劳力、对国民经济和其它行业影响、国际市场上的竞争力、创汇能力等），是国家产业政策制定的依据。
基础产业、支柱产业、高科技有更多的发展机遇。
2.3行业生命周期—分引入期、成长期、成熟期、衰退期，是行业发展需求状况和行业自身发展的内在轨迹的综合。
政府产业政策可能影响行业发展过程。
处于新兴产业成长期的企业，应抓住发展机遇；处于衰退期则面临威胁，要考虑是否退出。
引入期
成长期
成熟期
衰退期
产品设计
未定型
逐步定型
缺乏变化
落后
用户反映
了解少
购买踊跃
重复购买
放弃购买
企业规模
小
扩大
大
萎缩
企业数量
少
多
减少
很少
销售增长
缓慢
快
饱和
下降
生产能力
过剩
不足
过剩
过剩
利润
低，亏损
增长快
稳定，回落
大幅降低
竞争
较少
形成
激烈
缓和
风险
很大
抗风险能力增强
大
大
重点职能
研究开发
营销、生产
营销、成本
转移资本
2.4市场状况分析
2.4.1用户需求分析
需求性质分析：
需求多样化、需求变化、需求连锁反应
市场容量分析：
供求关系及发展趋势
行业营销手段分析：
目标市场差异性集中性、产品策略、定价策略、分销促销策略比较
2.4.2生产要素供应分析
能源、原材料供应充裕情况、运输条件、有无代用品
劳动力供应充裕情况、流失比例、培训条件
资本市场发育程度：
信贷条件、规模，国家金融政策等
2.5行业竞争结构分析
2.5.1五种基本竞争力量（波特竞争模型）+政府力量
含义
影响
防范
潜在
进入
者
潜在进入者在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有企业构成威胁
形成进入威胁：
形成新的生产能力
抢夺部分重要资源
侵占部分市场份额
提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小
替代
品
与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品
形成替代品威胁：
影响本行业现有产品的销售和利润
高质低价提高进入壁垒
积极引进
供应
商
供应方为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价
形成讲价威胁：
使成本升高、利润降低
选择供应商、多渠道供应，后向一体化
买方
买方为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价
形成讲价威胁：
影响销售额、使利润降低
选择用户、多用户
前向一体化
现有
企业
企业为改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响
促使现有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业蒙受损失
差异化
提高竞争优势
政府力量
政府对竞争产生巨大影响：
制定法规指导约束各行业和企业间的竞争行为；制定政策影响行业竞争；作为政府采购方和国家控制的自然资源的供方通过一定的政策法令影响行业竞争
2.5.2波特（MichaelE.Porter）认为：
企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。
五种竞争力量的强度因行业而异，并非五种力量都同样重要，并可随行业的发展而变化。
因此，每个行业都有其独一无二的结构，五种力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利能力。
2.5.3行业中企业竞争地位分类
竞争地位
企业行为或经营状况
统治地位
控制竞争者行为
战略上有广泛选择权
强大地位
不受竞争者影响
可从维持长期地位的角度采取独立行动
有利地位
有较多的机会
有能力利用一些特定的战略
防守地位
有较少的机会
在居统治地位企业的容许下，维持进行足够满意水平的经营
虚弱地位
有机会
经营业绩不满意，但存在改善的机会
垮台地位
无机会
经营业绩太差，无力改变
例：
竞争地位和竞争战略的选择
企业竞
争实力
高
迫使竞争对手接受本企业方案
认真合作
低
接受竞争对手方案
主动配合
低与主要竞争对手配合能带来的利益高
2.5.4行业进入和退出障碍（壁垒）分析
进入行业的障碍：
企业进入某行业的难易程度。
表现为一定的规模经济要求、较大的资金投入需求、建立销售渠道的困难、超出企业现有水平的更高的技术（人才）要求、用户对现有产品独特性能的强烈兴趣等。
退出行业的障碍：
企业退出某行业的难易程度。
表现为资产专用性强、退出的固定成本高、总战略目标要求的制约、情绪障碍、政府和社会的限制。
退出障碍高的行业，生产能力过剩程度逐渐加剧，导致行业获利能力较低。
进入障碍和退出障碍往往相关。
最有利的情况是进入障碍高而退出障碍低，反之最不利。
2.6行业发展动力分析--哪些因素的变化形成行业发展的决定力量，一般有以下几种：
行业长期增长率的变化→企业投资决策变化→企业退出或进入→行业供求关系变化→竞争强度变化
产品创新→拓宽市场需求→差异化竞争→吸引更多企业进入→行业结构变化而发展
政府法规和调控政策的变化→企业结构发展变化
用户消费偏好变化→新的市场需求→企业战略进行适应性调整
§3竞争分析
3.1识别行业竞争特点
3.1.1竞争强度表现（热点）识别
识别方法：
考察行业发展历史，收集分析各企业共同关心的问题。
竞争热点：
产品市场和关键的资源投入，企业在竞争热点上的重大行动，都会引起行业中其它企业的关注，导致原有的竞争形势变化。
3.1.2竞争强度变化原因分析
影响竞争压力和强度的结构性因素有：
需求增长率、规模经济、绝对成本优势、固定成本与可变成本水平、资本需求、退出障碍，产品差异化、转变成本、价格性能比，企业集中程度、交易批量集中程度，购货质量的重要程度、购买成本占总成本的比重、购方利润率、购方信息灵敏度、购方后向一体化能力，政治、法律法规及政策。
常见原因有：
行业中企业数量与规模，多或规模相近，竞争激烈
行业增长速度，变慢或者下降时，竞争强化
规模经济，追求规模经济效益并且产品处于成熟期，竞争残酷
产品特点，通用产品、无差别产品、季节性产品，竞争强烈
决策者偏好，不愿轻易退出，加剧竞争
政府支持使投资少见效快收益高的行业竞争激烈
3.2竞争对手分析---竞争对手决定行业的竞争强度，直接影响行业性质。
3.2.1竞争者识别：
所有重要的现有竞争者或可能出现的潜在竞争者（可容易克服进入障碍、具有明显的协同效应厂商，可前向一体化的供应商，可后向一体化的用户）
3.2.2竞争者的战略分析：
获得关于竞争者竞争反应的可能性及性质强度的信息
分析战略目标（期望、风险观、组织结构职能设置特征、控制和激励政策支持效果、理财方针会计制度等），判断其战略改变可能性大小（对现状的满意度、对行业竞争变化的反应能动性），识别其经营活动意图。
分析竞争者对未来的假设（对自身、行业、对手的想法和看法，指导其竞争行为）
分析各竞争者的现行战略，包括竞争战略、职能战略、相关策略等。
3.2.3竞争者的关键能力分析：
获得关于竞争者对环境做出反应的能力状况的信息
核心能力分析（各职能能力强弱、优势与战略目标的一致性、核心能力变化预测）
增长能力分析（主要能力增长情况、潜在能力变化预测、财务实力对业务增长的支持性）
快速反应能力分析（生产能力、借贷能力、现金、技术的储备，新产品开发与未来需求的一致性）
适应变化能力分析（固定成本与变动成本的关系、职能对变化的适应性、资产的专用性、关联交易的制约）
持久耐力分析（为维持长期的较量，是否有相应的现金储备保证、有部门间的一致性支持、能否达到长期财务目标）
3.2.4竞争者的反应判断
推测竞争者可能发动的战略变化，可能采取的行动及预期强度，可能首先攻击谁，如何竞争，可能获益多少等。
分析竞争者的防御能力，其薄弱环节，不易受攻击方面，麻烦环节（强烈坚持的目标、道义职责），什么样的竞争竞争者难以奏效等。
辨析竞争者的市场信号（行动提前宣告、事后宣告、对产业情况的公开评论、对自身行动的讨论和解释，是竞争者直接间接反映其意图、目标、内部情况的行动），正确判断。
§4外部环境关键战略要素分析方法
4.1环境扫描法：
以专家调查法为主确定外部环境关键战略要素，比较主要外部环境因素的影响程度和重要性，识别主要威胁和机会。
环境威胁指环境中一种不利的发展趋势，可能削弱企业的竞争地位。
环境机会指环境中一种有利于企业的发展趋势，
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