优化地税系统人力资源配置的探索.docx

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优化地税系统人力资源配置的探索

优化地税系统人力资源配置的探索

内容摘要：

在税收管理日益向专业化、信息化、精细化方向发展的今天，地税系统人力资源的管理与开发却面临了新的困境，机构与人员配置、队伍素质因素难于满足当今税收征管需求。

本文通过分析新余地税根据系统人力资源现状，对人力资源配置中存在问题进行了剖析，并结合税源专业化管理工作就如何优化地税系统人力资源配置提出了对策。

关键词：

人力资源优化配置税源专业化管理

近年来，人力资源管理在全国各级税务部门得到广泛重视和应用，人力资源管理对提升部门工作效能和改善部门形象起到了非常关键的作用。

合理有效的人力资源管理可以促进税务部门加强对长效机制的建设，促使税务人员的队伍管理正规化、标准化、制度化。

一、当前新余地税系统人力资源现状

人力资源管理的目标是建立一支优秀的队伍，并进行科学配置、激励、开发，促进单位和个人价值实现。

当前经济社会发展对税收工作提出了新要求，地税部门必须要正视问题，做到有的放矢，分析机构设置需求、岗位人员需求、能力需求和素质需求等因素，并对现有人员进行综合比对，找出人力资源配置的最佳方案。

（一）人力资源概述

1．人力资源的定义。

“人力资源”一词最早出现在美国著名管理学杜克拉《管理与实践》一书中。

所谓人力资源是一国家或地区能够作为生产要素投入到社会经济活动中，为社会创过物质财富和精神财富的劳动人口。

人力资源的本质反映劳动者在社会生产实践中的综合劳动能力，可量化为劳动者的健康水平、知识和技能水平以及劳动态度。

2.人力资源的配置。

就是在对人力资源状况分析的基础上，利用一定的计全方法，将人力资源安排到合理的岗位，极大化人力资源的群体效益。

人力资源配置的方式包括三种，即行政强制性配置、市场配置、计划和市场配置。

2.1计划配置。

也称行政强制性配置，即行政部门依据相关职能制定计划，按一定的比例分配劳动者，将人力资源配置到各部门、各机构。

人力资源的计划配置，在人力资源的分配安置上，不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等，都通过行政计划这唯一的手段和途径来实现。

2.2市场配置。

即通过市场机制，通过报酬杠杆互相选择、调节人力资源供求关系，实现劳动者与企业组织的相关配合。

在完全自由的市场经济条件下，人力资源的再生和配置，都是通过市场途径来实现的。

2.3计划和市场相结合配置。

指一定计划机制条件下的市场配置，或一定市场机制条件下的计划配置。

这是国家干预与市场调节的结合。

我国的人力资源配置模式，就是根据社会主义市场经济的要求，使市场在国家宏观调控下对人力资源配置起基础性作用，把人力资源配置到效益较好的环节中去，即国家宏观调控下的市场配置模式。

就地税系统而言，首先它是政府行政部门，在人力资源的准入方面具有一定的限制性;其次，它又是政府部门中的业务性比较强的部门，在人力资源的需求上又有别于其他政府部门，具有很强的专业性。

作为政府行政部门，地税系统内人力资源的配置主要采取行政计划的方式进行，即首先由所在省地税局从整个系统的战略目标出发，根据各设区市局的人力资源需求，在编制允许范围内合理制定整个系统的人力资源计划，按照一定的标准，将人力资源分配到各设区市局。

（二）新余地税系统人力资源现状

新余地税系统的人力资源配置总体依据根据是辖区的经济水平和管户数量。

随着我市经济的蓬勃发展，地税组织收入稳步攀升，收入规模从2006年的7.6亿元跃升至2011年的37.89亿元，年均增长4.86亿元，增速达39.2%（见表1）。

企业、个人税户数量都呈现出快速增长的趋势，2012年新余地税管户数量18119户，可以说总的管户数量还是比较客观，这从客观上要求地税部门在人力资源的供给和调配上同步。

表1新余地税2006-2011地方税收收入完成情况及增量情况

2011年，全市地税系统的共完成地方税收37.89亿元，其中市本级11.41亿元，分宜县局完成8.36亿元，渝水区局完成9.6亿元，仙女湖区局完成1.56亿元，经济开发区局完成6.96亿元（见图1）；截止到2012年8月，全市地税管户为18119户，其中市直为2105户，分宜县局为3682户，渝水区局为8011户，仙女湖区局为378户，经济开发区局为1250户（见图2）。

图12011年新余地税系统各单位地方税收所占比重情况统计

图22011年新余地税系统各单位管户所占比重情况统计

截止2012年8月，新余地税系统实有人员371人（行政编296人，事业编71人，含南昌市局借用2人、未收编人员4人），缺编24人（行政编14人，事业编10人）。

其中市局机关79人，办税服务厅11人，直属分局45人，稽查局29人，分宜县局73人，渝水区局92人，仙女湖区局18人，经济开发区局23人。

（见图3）。

从各单位的人员数量上可以看出，机关人员较多，承担市区重点企业和重点税源的直属局在人员上偏少，分宜县局人数也偏少，高新开发区局地税局人员过少，全市地税稽查力量比较薄弱。

图3新余市地税系统各单位人数占全系统人数比例图

从年龄结构上来看，全市地税系统人员平均年龄为42岁，其中50后人员为22人，60后为136人，70后为147人，80后为63人，90后为3人（见表2）。

从担任副科级以上领导岗位的人员年龄结构上看，全市科级以上领导岗位的60后38人，70后为42人，80后人为0人。

表2新余市地税系统人员年龄分段图

从该系统近几年新进人员的目前工作岗位可以看出，在基层征收第一线的人员较少，到综合岗位从事政工的较多，这样的配置自然是欠缺公平性、合理性，新进人员得不到业务锻炼的平台，税收业务能力不足难以胜任业务岗位，导致全系统整体业务水平出现青黄不接现象。

由于地税系统的自然减员率比较低，除正常的退休、调动外，几乎不会出现人员总量减少的情况，人员流动也很少。

这对于要按编制来招人的政府行政部门来说，人员编制总量在一定时期内变动不大，现有的编制得不到释放，进入系统的人数只能被限定在一定的范围内。

对于整个地税系统来说，人员配置总量已达到了一个比较庞大的数目，总量供给富裕通过调查笔者了解到该市地税系统各单位，无论管户数多少都普遍反应缺人，征管力量有待加强。

由此可见，该市地税系统的人力资源配置不是缺人问题，而是内部人力资源配置的不合理导致的“缺人假象”。

二、当前新余市地税系统人力资源存在的问题

（一）基层机构设置不够科学。

由于税收任务、财政体制等历史原因，地方党政要求在一些税源较少的乡镇均设立农村基层分局，从而导致地税系统机构设置过多，征管战线过长，人员分散到各个基层分局，而大部分企业管户都在县区所在地，导致各县区局的征管力量严重不足，影响征管质量和效率，由此陷入有效征管力量不足却又超编的怪圈。

（二）基层分局职能设置不够合理。

从我市经济整体形势看，随着经济重心向区域中心城区转移，各种工业园区、基地、平台在城郊迅速发展，农村税源逐渐萎缩。

但新余地税系统还在沿用传统的属地管理税源模式，导致基层单位的职能重复，例如以分宜县地税局为例，每个农村基层分局人员基本在3-5人，人少但作为分局五脏俱全，各项事务都得应付，是不仅要对口区局各股室，分局人员不仅要管理辖区的企业和个体户，还要应对上级机关布置的总结、报表等任务，加之协调关系、文明创建活动等开展，真正用于税收征管的精力严重不足，客观上消耗了农村基层分局的征管人力资源，进而影响到征管质量。

（三）人力资源考核机制流于形式。

就目前而言，新余市地税系统的人力资源考核有两种，一是年底的公务员考核，二是系统的绩效管理考核。

目前公务员考核流于形式是大多数行政部门的通病，每年的公务员考核以民意测验代替整过考核，有的地方实行“平衡照顾”、“轮流坐庄”。

全系统的绩效管理考核并没有针对不同岗位、不同层次的人员确定不同的考核标准，绩效考核流于形式，考核过程单一，人为感情因素过多，且没有激励机制，造成干多干少一个样，少干少出错，不干不出错的现象产生，无法调动干部积极性、主动性和创造性。

（四）干部队伍的工作积极性有待加强。

由于税务机关垂直管理的人事体制限制，干部系统内流动较为困难，领导职务和非领导职务的职数也极为有限，加上税务部门新录用人员与一般政府部门相比职位起点普遍较低参加系统外部门领导岗位竞争也缺少相应的级别平台。

这些因素造成多年来地税系统人员基本上是只进不出，普通干部缺少一定的职务晋升渠道，“出口”通道也较为狭窄，导致干部工作积极性不高。

（五）干部轮岗交流和监督工作难开展。

一些离城区和县城较远的农村基层分局工作的干部职工和城区工作的干部职工由于工作环境和生活条件相差较大。

在机关的不愿意下分局，在城区的不愿意下农村，实行从下交流到上容易，但要从上交流到下非常难。

同时，分局人员较少，干部的监督受到一定的限制。

虽然上级都制定了许多的监督制度，但由于点多面广，对干部的监督工作难以落实到位。

（六）干部队伍业务能力建设有待提高。

近年来，该市地税系统在全省地税业务竞赛中屡次获好成绩有力地佐证了该系统的业务能力水平。

但是，一直以来新余的业务水平层级非常明显，60后年纪大，恃经验丰富便对业务的学习失去兴趣，认为工作能应付就行；70后业务精湛，工作出色但业务能手数量有限；80、90后的整体业务水平令人堪忧，业务水平呈现“哑铃现象”。

这与人力资源配置的扁平化要求不相符合。

三、新余市地税系统优化人力资源配置的对策

地税部门人力资源优化配置有其独特的行业特征，必须遵循地税工作的发展规律，按照现代人力资源管理理念科学设置机构，合理配置人员，加大考核力度，强化监督机制，通过多种挖潜措施，提升人力资源素质，释放干部最大能量。

（一）合理调整机构设置。

针对基层农村分局过多建设和机构职能重复导致资源浪费的问题，要通过税源专业化试点管理工作，加快对市县局直属及下属单位的职能和资源的重新配置与整合，按照税源分类管理的知道思想，通过职能调整和岗位整合，大量减少行政管理人员，全面充实一线税收征管人员，还原于地税工作的本职要求。

整合全市地税系统的征收管理单位（办税服务厅），设置统一的征收服务局，实行同城无区域办税，并在县区范围内设置办税服务点，形成全市一体化的征收服务网络，方便纳税人的同时，实现了系统内机构精简目标；在城区分解直属分局，根据税源分类设立三个税源专业管理局，即重点税源局和“两业”地方税源局、一般税源局，通过专业化管理打破目前的征管模式。

针对稽查力量薄弱的问题，实行全市一级稽查体制，实行统一管理案源、统一实施稽查、统一开展审理、统一调配人员、统一评价绩效，专业应对高风险的排查，突出刚性稽查功效。

在分宜县局和渝水区局根据各乡镇的税源分布结构适当地撤并部分农村分局，并在县区局一级按照城区分布设立三个税源专业管理局。

（二）健全人力资源考评体系。

绩效管理考核是人力资源管理的核心职能之一，理应得到强化。

通过建立健全绩效考核体系，把税务干部能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人，实现考核工作的规范、有序和高效。

首先要构建人员素质评价指标体系，这一指标主要由品德素质结构、身心素质结构、能力素质结构三部分内容组成；其次要构建工作绩效考核指标体系。

对税收业务类岗位，可选取量化指标。

对非税收业务类岗位，可以确立岗位目标指标，实行目标管理。

对所有岗位设立辅助指标，如考勤指标，考核工作态度；再次要建立量化考核制度。

把绩效考核与素质评价指标进行科学量化，科学地评定分级，实行能级管理，划定年度公务员类别。

最后，要加强考核结果的应用，特别在年终评先评优、干部选拔任用等方面给予优先考虑。

（三）丰富干部激励机制的内涵。

作为执法部门，地税系统首先要采用更加灵活丰富的政治、精神和物质激励方式来调动干部工作积极性。

针对干部“出口窄”的问题，要加强与当地党政领导的协调和沟通，争取更多的非领导职务职数，并将政治优秀、能力突出的年轻干部交流选拔到地方更高一级的领导岗位上去，上下级之间的相互尊重；要准确了解干部的兴趣和能力特长，做到“知人善任”，激发干部的工作热情；通过快乐积分制度让干部职工感受到单位的人文关怀，并活跃氛围，调动干部的工作积极性，提高干部职工的幸福指数。

（四）加大干部队伍交流力度。

目前地税系统“进口堵死、出口不畅”的情况下，要保持正常流动。

在税源专业化管理的大背景下，打破原属的机构编制瓶颈，对于品德高尚、工作责任心强、业务能力突出、群众公认的优秀人才，可以打破地域与行政界限，在新成立的税源管理局进行“双向选择”，通过机构挑人、领导选人、人选机构的形式进一步加大城乡之间、机构之间、同一区域之间的广泛交流，最大限度地使现有人力资源得到合理地开发利用；其次是完善交流体制。

为促进人员的流动，进一步加大对现有人员交流锻炼的力度。

对科级干部可以推荐到省局及外省地税部门定期挂职锻炼；同一区域内干部可以采取上挂、下派、跟班、蹲点等方式定期交流锻炼，同时，还要加大行政与业务、机关与基层、稽查与管理岗位的交流力度，锻炼干部的全面素质。

（五）不断加强干部队伍建设。

加大资本投入，推进干部队伍的建设，提升干部队伍能力，使其成为推动地税事业进步的技术资源。

首先是要创新教育模式，要抓好干部群体的核心价值观教育，让他们切身体验到树立正确地价值观不仅是地税事业发展的要求，也是自身发展的需要。

同时要建立既要学习理论知识，又能与平时工作岗位操作相融合的教育模式。

其次是加强培训力度。

分层次、分类别、分岗位开展纳税服务、稽查实务、税收理念、职业规范等方面的培训，积极鼓励一部分干部通过全国统一资格考试，获得律师、注册会计师、注册税务师、注册审计师资格，使其成为地税部门相关业务方面的拔尖人才。

坚持长期与短期相结合，脱产和在职培训相结合等形式抓好“2345”工程，营造全员学习培训的氛围，打造一支懂经济、善税收、会管理、勤服务的地税干部队伍。