恒大地产研究.docx
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恒大地产研究
恒大地产研究
1、产业链与产业链技术发展趋势研究（延伸）
房地产方面：
在2010年4月9日，恒大地产集团在恒大御景半岛召开2010年战略合作伙伴高层峰会。
活动邀请了近200家合作伙伴的董事长亲临会场，共商合作大计，涵盖了主体建筑行业、材料设备、装修、园林和营销等整个房地产开发产业链企业。
此前，恒大已通过数年的招投标，与200余家国内外知名品牌缔结联盟，整合房地产开发链条上各方面的优势资源。
一直以来，恒大通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销7重标准化，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制、打造精品产品。
并通过集中采购，在确保品质的前提下，大幅降低了材料及设备的价格，同时依靠全国统一的采购配送体系，有效降低了流通环节的各项成本。
在通过强强联手达到产业互补寻求优势合作的同时，恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作。
不断对整个房地产相关产业的合作商进行了全面了解和严格选择，如在施工材料设备方面，与美标、奥梯斯、松下、海尔等建立战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大的设计公司Skidmore、Owings&MerrillLLP等建立合作。
而“阳光合作、诚信为本”的战略合作特点也让恒大地产在整个产业链整合的过程中始终占据先导，优势明显。
这种规模化管理及精品战略的终端优势其实已经开始显现，即恒大从对全国所有项目的开盘销售制定了统一的开盘标准，即“园林实景+准现楼+精装修”的发售模式，以真实的现场环境展示企业实力和产品品质。
产业链技术发展趋势研究 恒大集团通过其控制成本的精品化战略将继续巩固其行业领导者的地位。
据市场预计，恒大地产集团在将增加市场份额及整合房地产业资源方面有良好的发展趋势。
同时，据我们小组的调研，了解到：
恒大地产集团在不断调整发展战略并根据市场情况采取产品优惠政策回馈购房者的同时，其产品品质和企业创新也更加会加大投入。
恒大地产优选世界五百强的企业进行长期战略合作，也使得其在整个产业链发展的过程中占据先导，且优势明显。
在管理中，合作和竞争是一个不得不进行辨证的话题。
合作是组织存在的前提。
尽管组织存在着外部竞争，但合作是竞争的基础。
外部的竞争只有立足于合作，才能更好地参与竞争，增强组织的竞争力和抗打击能力。
合作和竞争都是组织发展的动力，但是只有合作才是其最根本的动力。
产业链图
资金:
本身利润+投资（入美林、德意志银行、淡马锡）
资源：
先发展好二、三线城市，少买多卖
品牌：
传承文化+超越突破，精品标准+环节精品
规划：
与100余家世界顶级团队合作，致力于成为二十一世纪中国地产规模一流、品牌一流、团队一流的领袖企业，全力打造全球化地产航母。
2公司业务模式与同类公司间比较
①公司业务模式
中国的房地产市场化进程已经经历了二十多年，广州作为改革开放的前沿阵地，一直扮演着领跑者的角色，从企业制度、开发模式、地产理念、产品创新等各个领域引领中国地产方向，广州的房地产商逐渐走向全国，创造了许多另中国房地产业瞩目的发展模式。
恒大地产集团就是一个典范。
恒大地产集团不断走向成熟和完善的发展模式，所呈现出的规模化、专业化、精品化等可持续发展特性，与这些典型的开发模式，既有差异，又兼众家所长，因此具有更加旺盛的生命力。
“恒大地产商业模式”主要体现在以下十个方面：
A.导入城市运营理念，提升城市价值，实现从社区开发商到城市运营商的经营形态的升级。
恒大集团在城市运营上始终扮演着领跑者的角色，对广州固有的文化、历史，独特的生态环境和城市发展具有前瞻性的研究，有效地推动城市化进程。
B.规模化低成本运营，项目同步迅速推进，以规模化、均好性的产品和服务进行快速开发。
恒大集团在房地产的项目定位、住宅产品开发、职业经理的培养、投诉服务等环节形成了诸多规范的做法、指引和制度，形成了一整套规范的管理系统。
C.推行精细地产，开发高标准、多元化产品，使客户的选择余地更大。
早在多年前，恒大集团就提出“打造金碧精品，塑造国际品牌”的口号，出台制定了《金碧精品工程标准》、《物业管理精品服务标准》等。
此后又再次明确提出打造“环节精品”新战略，大力推进“标准管理”，全面贯彻目标节点控制。
D.共建管理服务体系，利用规模效益创新服务，形成设计、建筑、监理、园林、装修、策划销售、物业公司等一条龙集团化经营体系。
E.采取低开高走销售策略，金碧系列楼盘“开盘必特价，特价必升值”的营销模式已成为中国房地产业的营销经典。
F.采取目标计划管理模式，以综合计划、质量管理、监察同步，按照压力传递原则，建立企业管理系统，促使公司运作规范。
G.适度超前人才储备：
高薪揽才、专场招聘、校园巡回招聘、竞争上岗、专业至上、发展平台、培训学习、修身实践。
H.坚持企业文化先导原则。
强调责任、诚信、公正，建立《恒大报》、《恒大学习报》、《金碧》月刊“两报一刊”新格局，出版《恒大管理文化与发展》系列管理教材，开展文化活动，创新社区文化。
I.品牌运作多管齐下。
率先倡导企业公民理念，强调沟通合作，服务于企业宗旨，打造企业及产品品牌。
J.跨越式全国拓展战略。
实现从立足广州，辐射珠三角，适度布局全国战略，最终把企业品牌打造成全国性知名品牌。
②同类公司间比较
以下，我们小组将对恒大与其它同类公司（万科、龙湖及万达）进行比较：
A.万科自建自营“五菜一汤”统一招商、运行
自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。
在长阳半岛，“五菜一汤”包括：
绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。
所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。
在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。
另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。
此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。
万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。
但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。
此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。
万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。
对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，万科执行副总裁毛大庆也曾表示：
“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。
社区商业资产留下来，未来可形成可观的资产包。
”
B万达体量太大，“不是一个好模式”
万达模式的社区商业被称为不是一个好模式，但实际情况见仁见智。
社区商业是整个商业地产类别中最值得开发的形态，因为其资源利用率最高、距离客户群最近、目的性消费最明显的商业需求，因此可以打造像万达模式一样的可复制性社区型商业模式。
谈到万达大规模进军二线城市进行近郊大规模再造城市中心的开发模式，业内人士指出，“新的万达的模式实现了一种资金平衡，但社区商业部分显然不是一个好的模式。
”
万达找到了可持续发展模式，即“用卖掉10万平方米的社区商业，来实现10万平方米的购物中心的持有，达到其资金投入的平衡。
”
但由于万达的商业中心开发体量过大，其自身持有的购物中心基本上能够满足居民的消费需求。
在购物中心旁边的社区商铺体量较大，消费支撑不够，所以“投资万达社区商铺的人出租和经营压力的较大”。
购物中心的成功掩盖了商铺的隐忧，其社区商业多被大家所忽视。
其实社区商铺也是要认真对待的如规模控制、合理规划，功能分区、组团与沿街相结合等，也会有很好的发展空间。
C恒大剧场模式，自有业态反哺、升级社区服务
如果说万达用影院拉动商业广场，恒大则希望用影院撬动社区商场。
恒大影城已经先跨出了实质性一步，分别在中山、西安、岳阳、儋州四个城市的项目内兴建四家带影院的小商场。
未来恒大院线项目将覆盖全国17个省市自治区，院线总量超过150家。
“恒大影城”是一座四层高的小型商业楼，设置在住宅小区。
其中1-2层是棋盘式商铺，3-4层则是恒大剧场，总面积1万~2万平方米。
影城希望为社区及周边居民提供生活配套及娱乐服务。
这种社区商业模式称为恒大剧场模式，“影院其实就是社区商场的主力店”。
3资金运动
◎恒大集团资金运动管理现状
A.一支笔的审批制度
一支笔的审批制度强调的重点是企业的现金支出必须且只能由一个人授权或者审批之后才能执行，这是许多公司的财务部门处理业务时普遍使用的制度，恒大集团目前也是执行的一支笔的审批制度。
恒大集团的董事长及其下属的各个分公司的负责人都拥有一支笔审批制的权利，集团内所有的一切经济业务不管是预算限额以内，还是预算额以外、日常的收支，或者限额以内的收支等等，只要是不属于投资以及筹资的范畴内的，集团的总经理或负责人都拥有审批权，而对集团对外投资或者筹资的资金流出需由董事会决策。
集团下属企业分公司负责人在预算内的开支拥有一支笔的审批权，而对于没有预算或者超出预算的项目，则不具有一支笔的审批权，企业必须上报集团总公司进行决策才可以实施。
企业的会计师及财务部门的工作人员对于现金开支只拥有审核权（即财务支付权）。
B.分权的管理模式
恒大集团的资金管理模式属于分权管理模式，集团下属的分公司进行独立的核算、统负盈亏，集团所属子公司进行独立的核算、自负盈亏。
集团所属企业一般独立掌握自有的财权，总经理拥有预算内资金的审批权，自行负责自有资金的使用，但必须要执行集团所统一规定的财务政策和制度以及会计核算方法。
C.采用预算管理办法
恒大集团对其下属子公司的财务收支情况都进行了合理的预算，来管理整个集团的财务。
每年，恒大集团都会根据上一年的业绩、销售情况、销售额等各项指标来制定下一年的财务目标，下一年的销售额、费用、利润等都根据上一年的评估以及实际的情况来制定。
资金的预算主要包括费用开支、日常开支，消耗品的购置和大型固定资产的购置等，总公司每年都会进行调查监督。
◎恒大集团资金运动管理存在的问题
（1）内部控制薄弱问题
1.一支笔的审批制度缺乏有效的分解与制衡
一支笔制度缺乏有效地分解与制衡，会导致总经理一人独大，滥用职权和刚愎自用的后果。
一方面是总经理以权谋私的情况有可能出现，另一方面，总经理事事亲力亲为也会导致工作效率低，可能会使企业陷入一个迷茫混乱的境地。
2.监督控制力不足
一个企业的内部控制力不足，会导致企业资金流向与控制相分离，而监督又不能发挥其应有的效果。
财务监督乏力，资金浪费和滥用的情况就日益严重，最终会影响企业的长远发展。
由于恒大集团的规模越做越大，总部的财务部分的内部审计职能已经跟不上公司的发展步伐了。
现在恒大集团的内部审查、经营业绩审查不够细致，对离任审计也都是形式上的。
（2） 分权过度导致控制力不足
随着恒大集团的快速发展，恒大集团涉足各个领域并且成立了很多子公司，这些子公司所处的不同地域以及不同的行业领域导致了其内部控制的复杂性、繁琐性。
总公司对这些子公司进行授权，虽然这些子公司很多并且很复杂，但都是为总公司服务的，以服从总公司为准则。
但是由于子公司的复杂性和各不相同的发展方向，造成了总公司对子公司分权过度的现象。
Ⅰ.子公司过于注重自身利益，总公司控制力不足，导致子公司各自为战并不服务于总公司的最终利益，也不配合总公司的长远目标和发展；
Ⅱ.过度分权使企业产生恶性循环影响，有些下属的企业会出现注重利益，从而放松了监督考核，甚至是拒绝执行总公司制定的总体战略方针等等；
Ⅲ.有的子公司会追求片面经济目标，囤积货物严重，导致资金使用率不高，浪费严重，并形成高贷款的局面。
Ⅳ.有些经营较好的子公司会脱离总公司的控制，财务部门听从子公司领导的安排，不按照总公司统一的财务制度工作，甚至会违反法律法规，欺上瞒下，损害集团的整体利益，使集团管理失控，逐渐丧失竞争力，并最终走向衰退。
（3）预算管理不成熟、不到位
A,预算管理的激励性不强
通过对恒大集团的调研，我们小组发现：
恒大集团对预算的激励性没有充分的认识到位。
一个优秀的企业可以把预算中的激励作用充分的发挥出来，用来调动员工的积极性和提高工作效率。
因为预算就是给公司、给个人制定了一个目标，每个人都会向这个目标奋斗而努力，这就达成了预算的一种隐性的激励效果，预算就是能激励员工精神的一个动力。
但是，在恒大集团的生产经营中，这种作用没有发挥出来，这就说明了预算管理中出现的一些问题：
Ⅰ.预算实施后的奖惩情况不够明确，或者其约束力不强；
Ⅱ.企业对于预算奖惩的宣传力度不够，没有让员工充分意识到自己的行为与指标的管理，不明确其后果；
因此，我们认为：
改善恒大集团预算管理最重要的就是加大宣传力度和让全体员工都明确目标并且参与进来。
B,预算的合理性和科学性不足
恒大集团的预算管理和财务目标脱节的现象非常严重，由于宣传不够，员工参与不积极，导致预算激励性没有发挥出来，从而给企业造成很大障碍。
一些子公司为了应付公司的预算，编制虚假的预算，造成企业目标和预算的脱节，使其缺乏合理性。
与此同时，由于下属子公司的销售、生产人员并不参与预算的编制，导致降低了预算的科学性。
因此，我们认为：
只有根据合理并且科学的方法来编制预算，才能与企业的实际情况相符合。
C,预算缺乏系统性
预算是一个全面而且系统的过程，其编制、实施和制定的目标是十分重要的。
从恒大集团的实际情况上分析，企业对于预算工作的编制比较重视，但是却并没有成立一个部分进行单独细致的预算工作，也没有让专业的人员进行预算后的调查，这是企业忽略的地方。
因此，我们认为：
公司应该单独成立一个部门，并且聘用专业的技术人员，从最初的预算编制到中期的预算实施再到最后的预算实施效果都应该记录下来，这个专门的预算部门在编制预算时应该充分考虑到各个单位部门的优劣性，从而系统、全面地进行预算编制工作。
建立这样的预算系统不仅要在制度规定和细节上加以控制，还要求工作中要建立系统网络进行维护。
4资金运动特征
恒大：
通过投资副产业带动主要产业名气
万科集团：
合作开发、大举拿地考验万科资金实力
作为国内房地产行业的龙头，万科集团近几年发展迅速，销售规模不断扩大，自2005年万科成为国内首家销售额突破百亿的房企，短短5年时间，至2010年，万科成为国内首家销售额突破千亿的房企，从百亿到千亿，万科仅仅用了6年的时间。
而万科近几年一直引领着国内房地产行业，成为国内房地产行业的一艘巨型航母。
Ø资产负债率上升、短期偿债风险有所增加
万科的快速扩张和成长，万科的规模不断扩大，其资产规模从2005年的220亿元发展到2010年Q3的1880亿元，同期负债规模由134亿元发展到1386亿元，近5年间，万科资产规模与负债规模分别增加7.5倍和9.3倍。
数据来源：
万科年报
图1：
万科资产负债情况
万科在扩张的同时，其资产负债率也不断上涨，从2005年的60.9%，一路上涨到2010年Q3的73.8%，鉴于房地产行业的高负债特点，万科的这一负债比例也尚在合理范围，而速动比例近几年则在波动中下滑，于2010年第三季度，万科的流动比率下降到近几年的最低点1.65。
万科这两项财务指标虽都在合理范围内，但两项指标的一增一减，也在某种程度上反映了万科伴随万科近几年快速发展的同时，其负债规模和短期偿债风险的增加。
Ø销售业绩屡创新高，但拿地支出再创新高
开发商资金主要来自于自筹资金、银行贷款以及销售回款等，特别是在调控频繁、资本市场严格控制时期，销售回款显然已经成为开发商最为重要和稳定的资金来源渠道。
数据来源：
万科年报
图2：
2005-2010年万科合约销售额
从万科历年销售情况来看，万科销售额自2005年突破百亿达到140亿元，直至2010年突破千亿达到1082亿元，6年期间，除2008年受金融危机影响而使万科销售额出现小幅下滑，其余年份万科合约销售都保持在30%以上，而万科的这一市场表现除2009年弱于房地产市场总体表现以外，其他年份均要优于房地产市场总体表现。
数据来源：
万科年报
图3：
2010年至今万科单月销售额
作为国内领先的房地产企业，万科似乎对市场有着敏锐而准确的认知。
万科2010年实现合约销售1082亿元，就单月来看，万科很好的踩准了政策调控的时间节点，特别是于2011年1月26日出台的被称为史上最为严厉的房地产调控政策“国8条”之际，万科加大推盘量，单月销售额达到201亿元，再次刷新国内房企单月销售记录，而在监测的十大房企中，只有万科和恒大1月合约销售出现环比增长。
自“国8条”出台之后，各地楼市成交大幅下滑，而万科1月的201亿元的销售回款，这对万科的后续发展显然具有积极意义。
2010年，房地产市场虽调控不断，但万科拿地依然热情不减。
全年拿地90块，分布在全国40个城市，权益建筑面积约2100万平方米，且大多集中在二、三线城市，一线城市拿地面积只有近400万平方米。
而万科需要为这90块土地支付土地价款约567亿元，而这一土地价款支付规模也再创新高。
Ø境内外多渠道筹措资金
万科的每一次快速扩张和成长，得益于万科“快速周转”战略，但更多的还是得益于万科在资本市场的一次次融资，而万科的融资渠道也无外乎银行贷款、资本市场融资等。
资本市场方面，万科自成立至今的融资规模已经达到250亿元。
万科在股票市场上最近的一次融资发生在2009年9月，万科拟以公开发行方式增发8%的股本，净募集资金112亿元，但由于受政策影响，市场认购不积极，万科112亿元的增发方案最终宣告失败。
境内银行贷款方面，除了传统的开发贷、土地贷以及银行授信等方式外，近几年万科也通过集团公司互相担保获得贷款，2008年，万科及控股子公司新增担保（含反担保）23笔共17.12亿元，年度担保余额（不含对联营公司的担保余额）22.21亿元；2009年，新增担保（含反担保）6笔共5.68亿元，年度担保余额（不含对联营公司的担保余额）12.26亿元；2010年上半年，新增担保（含反担保）2笔共0.37亿元，报告期担保余额（不含对联营公司的担保余额）11.53亿元。
集团公司互相担保贷款金额虽不是很大，但也成为万科获得资金的一个渠道之一。
此外，万科在信托融资方面也有所斩获，2009年，万科发生2笔共计19亿元的两年期信托借款；而距今最近的一次信托融资发生在2010年，为万科融得12亿元，该信托产品主要用于投资万科长春项目，期限为5年，最低年华收益率达到7.2%。
而在境外融资方面，万科也是积极寻找出口，至2010年6月，万科存在对中国银行香港分行4.89亿美元的外币贷款，而同时万科在香港资本市场也早有布局，其较早的在香港购买和注册多间空壳公司，而这些空壳子公司或许已经成为万科避开国内资本市场监管，在国际市场获得融资的重要通道，目前虽无明确数据显示万科在香港的空壳公司到底融得多少资金，但这些空壳公司的作用不应小觑。
Ø手握雄厚资金，但现金流不容乐观、销售回款所起作用有限
表1：
万科近几个季度现金流量情况（单位：
亿元）
2010Q3
2010Q2
2010Q1
2009Q4
经营性现金流净额
-12.0736
-95.1442
-68.0022
92.5335
投资现金流净额
-16.1867
-5.7617
-14.152
-41.9066
融资现金流净额
115.3276
60.9219
35.4352
-30.2865
现金等的净增加额
87.1091
-40.0339
-46.7411
20.2448
现金及现金等价物
220.3618
133.2527
173.2866
220.0277
数据来源：
万科年报
近4个季度，万科现金流不容乐观，经营性现金流在2009年末为正值，但2010年受各种调控政策影响，经营性现金流持续为负值；万科在土地市场上的大手笔投入，这也导致公司投资现金流持续负值；而万科通过各种融资渠道显然筹措了不少资金，截止2010年第三季度，万科融资现金流净额高达115亿元，其现金及现金等价物为220亿元。
万科在2010年3季度末虽手握高达220亿元的雄厚资金，在第4季度的销售表现良好，但鉴于万科众多项目的合作开发模式，真真流向万科的销售回款的规模也许并没有其披露的那么大，且相对于万科在项目后续开发以及土地市场的投入依然，销售回款对万科的作用也许并没有那么大。
未来随着“国八条”政策在各个城市的落地、今年1000万平方米的保障房目标等政策影响，或许对商品房市场以及房地产企业带来不小的冲击，而在此背景下，如何安排企业的资金流，或许已经成为万科在2011年不得不面对的显示问题。
万达地产：
资金来源更为丰富
恒大地产：
爆发式增长考验恒大资金实力
恒大地产作为中国房地产市场的后期之秀，近几年发展迅速，特别是于2009年登陆港交所后，恒大更是以爆发式增长而一跃成为中国房地产行业十强企业。
Ø规模扩张迅速、资产负债率突破80%，土地市场大举拿地
数据来源：
恒大年报
图4：
2008-2010年恒大合约销售额
恒大近几年发展尤为迅速，特别是在2009年上市后，短短时间恒大地产规模成几何式增长，总资产从2008年的285亿元，发展到2010年的794亿元，增长1.78倍，合约销售从2008年的60亿元，发展到2010年的504亿元，增长7.4倍。
与此同时，恒大的资产负债率也在不断攀升，其资产负债率2008年为71%，2009年达到79.6%，至2010年中期其资产负债率突破80%，达到80.9%，80.9%的资产负债率在行业内属于偏高水平，而恒大的高资产负债率，主要与恒大近两年激进的扩张策略有较大关系。
而对负债规模的合理管理，对于恒大未来的健康发展显然是必要而有益的。
在收入规模迅速扩张的同时，恒大在土地市场也是大手笔，2010年度，恒大共拿地76块，权益前建筑面积达到2050万平方米，这些土地储备主要分布在二、三线，甚至四线城市，土地总价款也达到142亿元，截止2010年末，恒大地产总土地储备面积达到8491万平方米，这一惊人的土地储备规模，日后的滚动开发，也将需要投入大笔的资金，而对恒大而言，如何筹措大量资金支撑其持续发展，嫣然已经成为恒大管理层面临的最迫切的问题。
Ø境内外多渠道筹措资金
恒大地产自上市后迅速发展，企业规模不断扩大的同时，负债规模从2008年的202.6亿元，发展到2010年3季度的642.4亿元，负债规模增幅比资产规模增幅高近40个百分点。
恒大的快速发展，更多的是依靠恒大在资本市场上的一次次融资，以负债的不断扩大来支撑的。
而恒大的融资渠道也外乎是银行贷款、资本市场融资等。
银行借款方面，截止2010年6月，恒大地产银行借款余额达到163.2亿元，同期借款总额达到而恒大在2009年末的银行借款余额也已达到141.
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