GE培训体系研究资料下载.pdf
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GE内部培训组织机构主要分为两大部分，一部分是GE培训中心（如克罗顿维尔管理学院和GE中国培训中心等），另一部分是各大yw集团的培训部门。
2002年，GE率先设立了首席教育官（CLO）一职，CLO全面负责人才培养和领导力发展，目前，全球500强企业里设立这一职务的公司不超过20家；
2003年，GE中国的第一位首席教育官白思杰上任，他在GE美国工作了19年，曾经担任过培训、人力资源和管理等多个职务。
GE的CLO均由资历很深、对经理人有很深了解的人担任。
CEO们脑子里想到一些公司有关教育的战略或目标，CLO就帮助他们制定具体的培训和课程。
从组织结构上看，CLO并不是简单地隶属于人力资源部，而是可以直接向CEO汇报工作。
例如，GE中国的首席教育官就同时向GE全球的首席教育官和GE中国的CEO汇报工作。
这样的扁平结构能让培训部门更好地支持其他yw部门，同时，各yw集团与总部之间这种矩阵式的汇报关系也更有助于让GE的人才发展储备计划与GE全球战略接轨。
2.2.GE培训中心与yw集团的关系GE关于培训的分工很明确。
所有的yw集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的yw领域；
而培训中心则侧重在跨yw领域，是“大家能够分享的东西”，主要包括各类领导力发展项目、新员工入职培训“GEandME”、各种职业技能培训（如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等）以及为战略性客户提供的外部培训。
各大yw集团都有自己的专职培训机构和培训人员，内训侧重在各自的yw领域，主要提供的是产品介绍、市场信息分享、行业分析以及企业文化方面的培训，同时也会根据yw发展需要，及时组织相应的yw培训课程。
但像医疗集团等极个别的yw集团，也是有能力在培训中心实施的基础上操作自己的领导力项目和职业发展课程。
GE培训中心与yw集团的协作非常紧密，培训中心不仅帮助各yw集团培养培训讲师，培训中心与各yw集团、各yw集团之间还会相互分享培训资源、培训课程以及培训讲师信息。
最重要的是，培训中心每年会给各个yw集团提供员工培训发展的系统工作计划和当年的工作指导方针。
GE培训中心不仅是一个支持机构，同时又是一个独立的成本中心。
各yw集团为员工申请课程，或邀请专职培训师授课，都要向培训中心支付相应的费用。
这种模式让培训中心的课程尽可能地与yw集团的发展实际与人才培养需求结合起来。
可以说，yw集团的培训部门是GE培训中心的最大客户。
3.课程体系3.1课程设置原则GE在课程设置原则上主要把握两条原则：
“同质文化、统一方法”和“全球化与本土化相结合”。
“同质文化、统一方法”是课程设置最主要的原则。
GE培训的目标之一就是塑造统一企业文化下的全球化工作的经理人。
GE的课程设置始终强调保持一致性，并且保证所有的培训指向统一的文化。
GE在克罗顿维尔村的培训体系与在中国的培训体系几乎是完全相同的。
无论是在克罗顿维尔村，还是在班加罗尔或者上海，培训什么，如何培训，都是高度标准化的。
GE用统一的一种方法去培养领导者，并且非常强调单一、同质的GE文化。
虽然在培训体系和培训方法上，GE非常强调统一和一致性，但是在具体项目与课程内容上充分体现了全球化与本土化的相结合。
例如，领导力发展的核心课程的框架与主要内容充分体现了GE全球在领导力发展领域的通用标准，GE的原则是不专门为某个国家或者地区的经理人开发评估工具，但在具体的培训项目和培训内容上，GE尊重本地文化和本地惯例，本土化就主要体现在更切合实际的本地案例设计上，甚至GE中国还自主开发了本土领导人培训项目、中国高级经理培训项目和指导项目。
3.2课程体系框架GE的课程体系包括了领导力、职业专长、商业敏锐三个维度，这三个维度都是围绕企业的核心价值观建立起来的。
课程设置对应分为三类：
第一类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等；
第二类是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是使GE员工在某一技术领域更专业、更深入；
第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛培训、变革加速进程等。
3.3课程开发GE在全球开设的绝大部分课程都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程，全球一致性的要求更高。
GE每一门课程后面都有专责质量控制的工作人员，他们一方面审核把握培训内容，另一方面拥有考核内部培训师的权力。
例如，领导力课程模块研究开发在克罗顿维尔村进行，每个培训工作人员负责2-3个项目，包括项目的内容、老师的配置及试讲。
一个项目研发时间需要六个月左右。
领导力课程模块内容标准化程度极高，一经确认，授课讲师将无权随意更改。
在课程设计过程中，GE非常注重课程的原创性，即从培训需求出发，由企业高层管理人员亲自开发课程，结合学员研讨GE实际案例和管理模式创造和开发专属GE的课程。
由于各课程的讲师及设计团队均为公司的资深专家或管理者，对于公司情况有着深刻的了解，因此每一门课程都可以说是为各个时期的GE量身设计的，最能符合公司发展的需求。
以GE最负盛名的领导力培训为例，为了使培训的内容与现实的商业竞争密切结合，GE在领导力开发计划制定之前，首先要对公司内外的领导者进行培训需求调查，确定当前领导者需要进行什么培训，有的放矢地开展培训，而不是盲目地根据固定的课程计划安排培训。
3.4授课模式GE课程体系获得成功的一个很重要的原因是其采用的灵活而科学的多元化授课模式；
主要表现在课堂形式多元化和授课手法多元化两方面。
3.4.1课堂形式多元化集中课堂面授的培训方式，在组织效率上会带来很多麻烦；
而培训与工作之间的时间冲突，也是让员工们头疼的问题。
这种现状让GE决定对E-learning网站投入更多。
这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。
一方面，自我学习需要很大的决心和自律；
另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有不满足感。
GE的做法是，把不同的培训方式混合起来，这被形象地称为“咖啡冰沙”。
“咖啡冰沙”式的混合培训，既有课堂，也有E课程。
事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。
先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。
王鹏就很喜欢这种弹性设计，现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学，也要求自己的员工经常使用E-learning。
3.4.2授课手法多元化与现在流行的各种培训课程类似，在GE的课堂上，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。
此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。
GE的领导人才培养课程中采取了“干中学、学中干”的授课模式，不仅通过培训向学员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。
为了把“学”与“用”结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实际相结合；
二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。
在理论与实际相结合方面，GE公司的培训并不是简单把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的措施：
第一是设立“工作外露”的培训课程，让参加培训的学员把自己工作中的问题带到课堂来与老师一起讨论；
第二是直接把企业面临的重要发展问题拿到高级管理开发课程来讨论，学员通过学习理论和研究相关信息后提出解决问题的办法，并对各种具体解决办法进行争论，最后向企业高层提交对策建议，GE的许多变革意见就是这样产生的；
第三是让有实践经验的经理人员担当培训教师，GE公司除了高层领导者要亲自授课之外，还聘请公司一线人员。
这样做的好处不仅能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化点去审视问题同时锻炼了经理人员的培训能力。
在提供发展机会方面，GE公司对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。
GE公司对经过初级管理开发培训的人会给予项目领导者或团队领导者的岗位去锻炼；
对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去锻炼；
再往上又会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直到送到总公司的领导岗位。
韦尔奇本人就是通过这样的途径走过来的，他先从项目经理做起，后来又在塑料事业部，化学与冶金事业部、组件与材料事业部、消费品及服务事业部等多个部门工作过。
每一个课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题参加学习，学完之后带着行动计划回去；
强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。
在一些课程中，yw部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。
在一定的情况下，还组织学员与yw部门一起针对实际问题开展研究与讨论。
4.讲师建设4.1讲师队伍构成GE培训讲师有85%以上为内部讲师，其中只有一半是专职讲师，另一半则是从全球各地GE各分公司的一线经理中抽调过来的、有丰富实践经验的兼职讲师，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇、现任董事长兼CEO杰夫伊梅尔特以及各个yw集团的CEO。
根据GE的相关制度，一部分被指任的兼职讲师必须在克罗顿维尔学院担任约2年的教学工作。
GE一般不会把员工送去参加外部培训机构组织的培训，只有当某项培训需求特别集中，而且内部没有合适课程时，才会通过严格的挑选和试听评估程序选择一些外部培训机构或培训师到公司来集中授课。
因此，在GE讲师队伍中，外部讲师仅占到讲师总数的10%-15%。
对于外部讲师，GE则有很高的条件和严格的标准，他们必须是某一领域非常突出的专家，且一般需建立与GE建立长期合作关系。
GE在美国权威咨询公司设立了自己的外部讲师库，即通过与固定的机构签订年度合同，建立长期稳固的合作，并要求该机构的某些固定讲师每年必须在GE公司驻扎一个半月，以保证他们对GE的发展和变化有充分了解。
4.2讲师管理与激励GE所有的兼职讲师参加内训授课都不支付额外的报酬，而且还需要承担个人的授课差旅费，之所以能够这样，是因为在GE内部已经形成了一种价值观，即兼职讲师通过授课既能获得精神上的满足感，又将对个人名誉有很大的提升，同时还能助力自身事业的发展。
这种价值观的树立，得益于公司最高领导者的高度重视、以身作则，也得益于良好的内部师资机制，还得益于共赢的课程模式。
4.2.1领导效应作为再造克罗顿维尔的设计师，杰克韦尔奇不仅要求GE总部高层领导和各下属公司高级管理人员都要到培训中心兼职任教，而且自己更是二十余年如一日、一丝不苟地做出表率。
他几乎每个月都要到克罗顿维尔那去一两次，花上半天时间给各种培训班上课。
韦尔奇在GE公司最高领导岗位上工作了21年，在这期间，GE举办过280次高层管理培训班，他每次都参加了授课，只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是21年中他错过的惟一一次；
21年间，他亲自上过课的各级管理人员累计达到18000多名。
现任董事长兼CEO杰夫伊梅尔特先生也同样重视自己作为讲师的这份“兼职”他透露，自己职业生涯至少有40%的时间致力于人才培养，每年至少会抽出十多天时间专程去克罗顿维尔上课。
工作繁忙如最高领导者都如此重视讲课，每年坚持拿出这么多时间投入讲课，其下的各单位经理自然无法以工作忙为理由来忽视自己授课的义务。
就这样，GE管理层在杰克韦尔奇的表率下，形成了一种以在公司内部培训授课为荣的良好氛围。
4.2.2师资机制GE的内部讲师通常已经是公司的高层或某专业领域的专家，对于他们而言，金钱的激励作用已经很有限了，更有效的是精神层面的激励和吸引。
有意愿成为内部讲师的人通常都有分享的需求和从创造性工作中获得成就感的需求。
而GE的师资激励制度就能够很好地满足讲师们的这些需求。
在GE，只有在某yw领域有着丰富经验积累的精英才可以成为某门课程的讲师，而讲师这一工作正好为参与授课的人员提供了一个梳理、沉淀自身经验的机会，使他们能获得专门的时间来对经验进行反思、总结和归纳，以课程的形式形成高度集中的精华与其他优秀的人才分享，帮助更多具有潜力的人才成长，而他们所教授的学员中，有很多已经是精英，甚至将成为公司未来的高层；
这是意义非凡的一件事情，在这个过程中，讲师本人将感受到与他人分享成功的快乐。
在上海浦东新区的GE领导力培训中心分院有7名专职讲师，都是在GE多年、有着丰富管理经验的领导者，其中有一位副总裁在过去十五年间全面负责GE照明yw在中国的开拓和发展，取得了巨大成功，作出了杰出贡献。
这位副总裁有一年多的时间在当GE的全职讲师，把过去15年的经验沉淀成一门品牌课程。
有人问他：
“做全职讲师就无法获取yw奖金了，那么你一年将损失多少钱？
”他回答：
“非常高，可能有几百万，但是我觉得值得，因为在这里讲课对我来说是职业成就，这种成就感不是金钱能带给我的。
”4.2.3共赢课程GE内部讲师的课程开发选题通常都选取基于现有yw重点的“速赢”课题，而非过于高端或空泛的题目，其成果不仅对于学员，对于讲师本身而言也是极具实际价值的。
在GE的课堂上，各级管理者会以自己在实际工作所遇到困难和问题为案例，与学员一起交流各自的看法和解决之道，许多富有创意的点子就产生于这样的交流讨论中。
这样，课堂不仅仅是学员获取知识的场所，担负着GE各级领导责任的讲师也从中获益匪浅他们得到了能够致用于解决实际问题的方案，同时还能在这样的课堂中发现各自所需的优秀人才。
5.培训管理模式5.1内部管理市场化GE的内部管理市场化主要体现在三个方面：
（1）培训经费结算市场化。
GE每年有10亿美元投入于员工培训，但是GE培训中心不掌握培训经费，而由各yw部门经理掌握培训经费。
员工培训费用及差旅费核算到其所在的yw部门，并由yw部门来支付，大致2天的课程一般需要支付600美元的培训费。
对于有战略合作关系的重点客户的培训，不向客户收取费用，但由相关的yw部门通过内部结算来支付。
（2）课程开发市场化。
公司内部市场需要什么课程，就开发什么课程。
课程在内部的网站上推广宣传，受欢迎的课程可以加开，而不受欢迎的课程将会被取消。
（3）yw部门选择课程市场化。
yw部门除新员工入职培训等基础的培训必须要参加以外，其他可根据各部门自己的需要或培训中心所开课程的质量，有选择地送员工参加培训。
另外，yw部门可就课程费用太高或课程质量问题进行投诉。
5.2多种培训方式融合使用与绝大多数企业一样，如何解决工学矛盾的问题，对于拥有六个yw集团、一万多名员工、yw遍及全球的GE来说，同样是一个难题。
为了解决这个问题，GE采取了将不同培训方式融合打包的方式，而不是简单地使用E-learning的网络在线培训或者课堂面授。
通常，知识型的培训课程都会事先上传到网络，员工可以根据个人培训计划去选择。
完成基本知识培训后，课堂面授就主要以互动交流和案例分析为主。
另外，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，也强化了课程的互动感和真实感。
5.3专业的培训项目管理GE良好运转的培训项目管理机制保证了其为GE员工及其重大客户提供全球统一定制的培训教育项目。
每个培训项目都有一位全职的项目经理来负责项目的内容、老师的配置及试讲项目。
由项目经理决定自己讲授该课程，或由其他讲师来讲，或请兼职讲师来讲授课程。
课件是可以在GE全球的各个培训中心之间直接共享使用，然后根据培训项目的实际情况做小幅度的调整（具体情况见下图）。
例如，领导力课程模块的研发就是在美国纽约的“韦尔奇领导力发展中心”进行的。
项目经理A项目经理B领导力课程商业培训课程讲师A讲师B讲师C讲师D讲师E5.4灵活的培训评估培训效果的评估是培训管理实施中的一个世界性难题，也是每家企业都关心的问题。
在GE，知识类的培训一般都有训前测试和训后测试，以此来检测学员培训的效果。
而技能类的培训，则更重视沟通和反馈。
一般做法是，每个课程之后都有调查评估，让学员表达意见，是否愿意继续接受这类培训，或者是否愿意推荐给别的同事等等。
此外还经常组织培训师本人不出席的学员座谈，获得一个综合反馈意见。
为了保证培训效果，GE公司还针对培训课程普遍建立了对照检查行为变化的评估制度，使用360度信息反馈收集受训人员在培训前、培训刚结束和培训6个月后的行为变化情况，通过对照行为变化来了解课程的长期效果，不断对课程进行改进。
6.培训与人力资源管理密切结合GE的培训与人力资源管理结合得非常紧密，这一点在GE最为著名的领导力培训中表现得尤为明显。
杰克韦尔奇曾坦言自己最重要的一项工作就是确保把赌注押对了人，即确保接受培训的都是最为恰当的人。
GE有能力提供各种领域的培训，但并不是所有员工都可以自由选择所有的课程。
除了每位新员工必须参加的入职培训，以及功能强大的在线培训网站E-learning上的大部分课程对所有人开放之外，员工选课大多数需要获得直接上级的批准或提名。
每年年底，GE的员工在进行年度绩效评估的同时，也会与自己的直接上级讨论个人发展计划，并初步拟定下一年度需要参加的培训。
在员工个人发展计划中，有关职业发展技能方面的培训需求，在获得上级的批准，并同意支付课程费用之后，员工就可以参加。
但涉及到领导力的培训，就还要经过更加严格的挑选方式。
在每年年底，公司管理者会对员工进行排名，共分为9个等级，这项工作直接与领导力接班人计划相关，被认为具有领导潜能的人将在这时获得提名。
领导力课程只是对表现最优秀的那10%的员工开放，这10%需要经过层层选拔才能获取珍贵的培训机会，通常是采用360度评估的方法，由上级、同事和顾客来打分，得分高的人才有可能获得参加领导力开发培训的机会。
“在GE，如果听说哪个同事最近参加了某个领导力项目，大家就会默认为，他接下来有可能获得公司某种提升”。
有人这样形容GE的领导力开发培训与职位升迁的关系。
GE在做的，就是要让员工接受的培训与他自身的职业发展正确匹配。
在GE公司，高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，他们要花费大量时间参与经理人员的绩效评估，从中挑选出有发展潜力的人参加更高层级的领导力培训课程。
培训与人力资源管理真正做到了密切地结合，这是GE公司培训文化的一大特色，也进一步显示出其领导者在行动上对人才理念的真诚实践。
二、GE培训体系带来的几点启示一套科学、先进、有效运转的培训体系关乎人才培养和开发的成败，更关乎公司可持续发展的大计。
学习GE是为了深入地汲取国际先进企业在培训工作方面的经验，更好地建设具有我公司特色的人才培养开发体系。
参考文献参考文献1王世英、吴能全、闫晓珍，培训革命：
世界著名公司企业大学的最佳实践，机械工业出版社2陈晓东，GE中国的“克罗顿维尔村”，第一财经日报3杨洪常、奚国泉、丁秀玲，剖析GE公司对领导人才的培养，中国人力资源开发4朱克江，GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示，经济管理文摘5张哲承，挑战极限通用电气奇迹解密，广州出版社6鲍勃科卡伦，GE：
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