第三届内部讲师调研报告资料下载.pdf
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为此智享会于2016年12月至2017年2月对近400家企业进行了问卷调查，并结合企业案例，着眼于深入剖析、解决内部讲师成长与发展机制不成熟、讲师时间难以协调、高管与业务部门的支持力度不足这三大挑战。
但是，对于内部讲师的甄选、认证、考核等环节我们也根据与HR前期探讨的结果做了针对性的探讨。
旨在为企业的内部兼职讲师团队的建设与发展提供一定的借鉴与参考价值。
注1由于大量挑战均集中于内部兼职讲师，本次调研报告不涉及企业内部全职讲师及由HR、企业大学人员、培训部门担任的讲师。
2关于内部讲师体系的搭建以及全职讲师的相关数据、案例，请登陆智享会官网下载并参考第二届中国企业内部讲师团队建立与发展调研报告、中国内部讲师团队的建立与发展调研报告。
目录第一部分|前言1第二部分|主要发现2第三部分|关于本次调研3第四部分|挑战概览4第五部分|内部讲师概况5目的与定位甄选与认证考核知识更新与传承第六部分|挑战的解决10缺乏成熟的讲师发展路径或成长机制讲师时间与本职工作冲突,不能满足人力资源部门的安排管理层/领导层对内部讲师团队项目的重视和支持程度不够第七部分|标杆数据18第八部分|案例启示20百度上海分公司内部讲师活动品牌化华住酒店集团多年沉淀，终成体系京东内部讲师活跃度的保持中国南方航空股份有限公司完善的兼职教员管理体系欧莱雅检验培训效果的“双飞制度”注：
本案例全文已穿插在前文中施耐德多样化的内部讲师激励手段某股份制金融机构高管、业务与人力资源部门联手发展内部讲师体系2第三届中国企业内部讲师管理实践调研报告第二部分|主要发现成长与发展机制不成熟、讲师时间难以协调、管理层重视度不足这三方面是企业内部讲师体系运营过程中的主要挑战。
“缺乏成熟的讲师发展路径或成长机制”、“讲师时间与本职工作冲突,不能满足人力资源部门的安排”、“管理层/领导层对内部讲师团队项目的重视和支持程度不够”这三大挑战的选择率最高，分别占比58.0%、55.3%、37.7%。
企业在成立内部讲师团队之初，动机更多来源于发展全体员工、传承知识文化、节约培训成本，这在一定程度上会导致后期的培训、激励机制对讲师个人的关注度不足。
几乎所有企业（94.6%）都将“促进公司全体员工的发展”作为建立内部讲师团队的目的与定位之一，紧随其后的是“知识、文化和政策的传播与传承”（61.5%）与“节约培训成本”（54.5%）。
仅有三成左右的企业建立内部讲师团队的目的与定位包含“促进讲师本人的发展”。
定期认证的企业占比有所下降，讲师认证更为灵活，内部讲师团队整体趋于稳定成熟。
46.3%企业按实际需要不定期认证内部讲师。
往年定期认证的企业占比为56.4%，本次调研中下降至30.4%。
过半数企业设立了内部讲师级别，且与未划分讲师级别的企业相比，能更好地为内部讲师提供完善的发展与成长路径。
56.4%的企业设立了内部讲师级别。
对比没有讲师级别的企业，拥有讲师级别的企业中存在“缺乏成熟的讲师发展路径或成长机制”这一挑战的比重少了近20%。
企业广泛使用后备讲师，但多为灵活调用。
即使就某门课程专门配备后备讲师，人数也很有限。
超过8成企业配备了后备讲师。
仅有三成企业专门就某门课程配备多位后备讲师，且每门课程专属讲师人数大部分不超过三人。
3THE3rdCHINAINTERNALTRAINERMANAGEMENTANDPRACTICESURVEYREPORT第三部分|关于本次调研智享会于2016年12月至2017年2月开展了第三届中国企业内部讲师团队建立与发展调研，通过在线问卷和现场渠道，共收集到363份有效问卷。
并将样本从行业、企业规模、所有权性质上进行了划分。
在363份有效问卷中（参考图表4），已有超过八成企业成立内部讲师团队，超出了往年的六成，可见内部讲师团队在企业内部已经有了越来越广泛的运用。
其中，七成企业采用了兼职讲师。
图表1参调公司所处的行业（N=363）行业数量占比消费品226.1%零售业与电子商务215.8%金融服务（如，银行，保险，财富管理，等）246.6%汽车及零部件4713.0%机械制造318.6%多样化生产82.2%生命科学（如，生物工程，医药，医疗器械，等）226.1%信息技术，半导体及通讯4512.4%化工与石化154.1%电子电气174.7%运输及物流205.5%能源动力154.1%建筑建材82.2%房地产113.0%造纸，包装及森林业30.8%环境科学10.3%互联网与游戏业195.2%专业性服务（如，法律，咨询，教育，旅游，等等）205.5%农业51.4%文化传媒30.8%其他61.7%图表3参调公司的所有权性质（N=363）企业性质数量占比外商独资11632.0%中外合资5615.4%国有企业5715.7%中国私营及民营企业12835.3%股份制61.7%图表2参调公司（包括分公司和子公司）在中国大陆的员工数量（N=363）规模数量占比少于100人185.0%100人到499人6116.8%500人到999人369.9%1000人到2499人6317.4%2500人到4999人6417.6%5000人到9999人369.9%10000人及以上8523.4%图表4参调公司内部讲师团队的情况（N=341）4.4%22.0%48.8%17.4%1.7%我们有内部讲师团队，但是只有全职讲师和或由HR/培训部门/企业大学人员担任的讲师我们有内部讲师团队，团队中既有全职讲师、HR/培训部门/企业大学人员担任的讲师，又有兼职讲师我们有内部讲师团队，但是只有兼职讲师没有，我们正计划建设内部讲师团队没有，我们没有计划建设内部讲师团队4第三届中国企业内部讲师管理实践调研报告第四部分|挑战概览在调研前期与各企业HR沟通的过程中我们了解到，当内部讲师体系发展到一定的阶段，整体趋于成熟后，挑战也会更加集中化。
基于此，智享会就“内部讲师团队在管理方面面临最大的挑战”进行了调查统计。
我们发现（参考图表5）“缺乏成熟的讲师发展路径或成长机制”、“讲师时间与本职工作冲突,不能满足人力资源部门的安排”、“管理层/领导层对内部讲师团队项目的重视和支持程度不够”是企业所面临的挑战中选择率最高的三项。
我们首先就其解决方式逐一做简单的阐述，具体的建议和实践案例将在后文“挑战的解决”模块中详细展开。
缺乏成熟的讲师发展路径或成长机制建立成熟完善的内部兼职讲师分级体系。
明确各级讲师的职责与能力要求。
根据职责与能力要求匹配针对性的培训。
讲师时间与本职工作冲突,不能满足人力资源部门的安排在制度设计上，配备一定的机动人员或后备讲师。
在预算允许的前提下，就某门课程认证部分外部讲师。
激励应具备持续性，方式则应兼具多样性与针对性。
管理层/领导层对内部讲师团队项目的重视和支持程度不够明确高管、业务部门管理人员在内部讲师相关项目中的职责、角色。
人力资源部门需要帮助高管和业务部门管理人员简化流程，选择其擅长的授课领域。
图表5内部讲师团队在管理方面面临的最大挑战（N=257）职责数量占比缺乏成熟的讲师发展路径或成长机制14958.0%讲师时间与本职工作冲突，不能满足人力资源部门的安排14255.3%管理层/领导层对内部讲师团队项目的重视和支持程度不够9737.7%员工担任讲师的意愿度不高9235.8%现有的激励手段不能持续有效地激励讲师8633.5%激励手段不够丰富多样8533.1%培训手段单一，缺乏针对性7629.6%企业的学习、分享、奉献氛围欠佳7529.2%讲师本身的能力、知识背景难以与课程内容相匹配7529.2%内部讲师的甄选标准难以找到合适的侧重点6424.9%考核手段单一，体系不够成熟6123.7%知识和经验的传承出现一定的断层4316.7%缺乏成熟的退出机制3513.6%内部讲师团队的建设与发展所需成本不断增加218.2%没有任何挑战31.2%5THE3rdCHINAINTERNALTRAINERMANAGEMENTANDPRACTICESURVEYREPORT第五部分|内部讲师概况图表6公司建立内部讲师团队的主要目的与定位（N=240）促进公司全体员工的发展知识、文化和政策的传播与传承节约培训成本促进讲师本人的发展促进人员交流其他94.6%61.5%54.5%31.9%21.4%1.2%图表7人课匹配情况（N=257）已有成型的课程、教材或课件后再去寻找对应的讲师已有较为合适的讲师人选后再生成相应的课程、教材或课件以上两种模式均存在19.8%37.0%43.2%在对主要挑战进行深入剖析前，我们在前期与HR的沟通中了解到，企业中内部讲师的定位对于后期各项讲师制度会产生深远的影响，而甄选时各项标准的权重分配、讲师认证频率、是否考核、知识的传承与更新也依然是企业较为关注的问题。
因此，智享会从问卷调研中选取了部分能对这些问题有所回应的数据，从企业设立内部讲师的目的与定位开始讨论，再将目光聚焦到讲师本人的甄选、考核与认证，最后落脚于整个内部讲师体系知识的传承与更新，希望能在解决主要挑战之前，给予企业较为完整的思考。
目的与定位企业建立内部讲师团队的目的往往能反映出内部讲师的定位。
从图表6中我们可以看到，“促进公司全体员工的发展”、“知识、文化和政策的传播与传承”、“节约培训成本”依然是建立讲师团队的主要目的，分别占比94.6%、61.5%、54.5%。
相比之下，仅有31.9%的企业选择“促进讲师本人的发展”。
企业在初期建立讲师团队时，的确多以培养全体员工、传播知识文化、节约培训成本为出发点。
但是，这会导致后期的培养、发展、激励机制缺乏对讲师个人的关注，这显然不利于内部兼职讲师投入度的提升。
企业不妨从讲师本人的角度去建设讲师团队，在讲师个人发展上给予一定的倾斜，具体的措施包括：
提供更多外部课程学习、认证的机会，将内部讲师的能力要求与本职工作晋升时的能力要求相挂钩等。
甄选与认证企业的人课匹配模式通常有两种：
“已有成型的课程、教材或课件后再去寻找对应的讲师（由课到人）”和“已有较为合适的讲师人选后再生成相应的课程、教材或课件（由人到课）”。
从图表7中我们发现大部分企业（43.2%）同时存在这两种人课匹配模式。
那么，不同的人课匹配模式之下，甄选相应内部讲师的标准是否会有所不同呢？
我们让企业以100分为总分，分别给各标准依重要性分配一定的权重，首先结合图表8我们可以得知：
两种人课匹配模式之下，各甄选维度的比重分配基本接近。
“意愿度和积极性”、“专业知识背景与理论功底，了解企业内部实践”均是企业最为重视的甄选标准。
“课程开发的能力”、“意愿度和积极性”、“口头表达能力”的比重分配存在一定差异。
其次对于甄选维度侧重上的差异，我们通过与HR的讨论，归纳出了如下原因：
课程开发能力由人到课这一模式在无成型课程、教材或课件的条件下，讲师个人能否较好地萃取出自身的经验、知识显得尤为重要，否则即使讲师本人拥有极其丰富的经验也难以沉淀或传达。
而由课到人的模式依托于较为系统成型的课程，开发新课并非是必须完成的工作，讲师只需将已有课程的知识点较好地进行表达即可。
意愿度和积极性我们通过了解企业的具体实践后了解到，“由人到课”往往是企业委任或指定在某个领域具有影响力的员工担任内部讲师，因此对于意图表8不同人课匹配模式下各甄选维度的平均权重（N=257）甄选维度已有成型的课程、教材或课件后再去寻找对应的讲师已有较为合适的讲师人选后再生成相应的课程、教材或课件意愿度和积极性18.315.5具备一定可协调的工作时间8.48专业知识背景与理论功底，了解企业内部实践20.721.7一定的讲课经验或经历9.69.1口头表达能力11.39相关岗位的工作年限5.35.2具备良好岗位绩效或业绩指标6.16.9在公司中的行政级别3.83.4在企业中的声誉、影响力4.24.5课程开发的能力4.79.5领导的支持7.67.16第三届中国企业内部讲师管理实践调研报告案例京东内部讲师的退出机制：
冻结制度内部讲师若在认证后的一年内未上过课，讲师管理者会自动对该名讲师进行冻结处理，被冻结的讲师不再享受津贴和相应的福利。
若冻结一年后依然没有“解冻”这一动作，该名讲师则会直接退出。
讲师通常每月可以收到相应课时邮件公示，了解自己的讲师职级、授课时数、积分情况。
被冻结的讲师若想“解冻”，则需要重新授课，并且邀请一名专职讲师在场听课评估或提供授课证据，证明自身依然具备授课能力。
为了防止讲师“为了解冻而解冻”，即在解冻后就不再授课这一现象的发生，京东还设置了“保级制度”。
在解冻后，讲师依然需要有持续性地授课，并且达到一定的课时数，解冻才能完全生效，实现“保级”。
“保级”未成功的讲师则会再次被冻结起来。
详情请参考案例京东内部讲师活跃度的保持图表10是否有针对兼职内部讲师团队的考核（N=257）有，我们有针对内部讲师团队的考核没有，我们不对内部讲师团队进行考核49.0%51.0%图表9内部讲师的认证方式（N=257）方式数量占比定期认证7830.4%按照企业的实际需要不定期认证11946.3%不对讲师进行认证5421.0%其他62.3%往年占比为56.4%愿度的要求通常不高。
而“由课到人”的模式中，讲师多来自于公开招募、自行报名的渠道，这就需要候选人拥有较强的意愿度。
口头表达能力“由课到人”会对讲师能否将已有课程和知识准确、清晰地传递给学员有更高的要求。
而“由人到课”模式下，讲师本人很可能是某个领域的专家或权威，因此其拥有的知识是更多被关注的。
表达技巧和效果虽然也不能忽视，但却并不能成为其能否担任内部兼职讲师的决定性因素。
最后综上，我们不妨遵循以下原则制定甄选标准：
不论是何种人课匹配模式，均要重视“意愿度和积极性”、“专业知识背景与理论功底，了解企业内部实践”、“口头表达能力”，在甄选标准中分配较大的权重。
针对“由人到课”的模式，要更加重视课程开发能力；
而“由课到人”的模式则需对意愿度和口头表达能力给予更多关注。
从内部讲师的认证方式上（参考图表9）我们可以明显得知：
按需不定期认证是大部分企业的选择（46.3%）。
在第二届中国企业内部讲师团队建立与发展调研报告中定期认证的企业占比为56.4%，而本次调研却仅占30.4%。
这或许可以说明，内部讲师团队在市场上已经整体趋于成熟，讲师队伍也日益稳定，企业无需再定期大量认证。
考核根据图表10我们可以发现，对内部讲师进行考核的企业占比基本与不做考核的企业持平。
兼职讲师的考核会成为企业较为“头痛”的问题之一，原因在于兼职讲师的职责多为一种“附加项”而非“必要项”。
若对内部讲师进行过于严苛的考核，易产生压迫感；
但若完全不进行考核，授课质量又常常难以保证。
因此我们或许可以思考以下问题：
什么样的情况需要对内部讲师进行考核？
什么情况下不需要？
对内部讲师的考核应该针对不同的情况有不同的处理方式：
当内部讲师作为岗位技能之一时，考核是必须的；
当内部讲师仅仅是作为知识的分享者时，则不需要考核，应该更多地利用各种渠道提升内部讲师的知名度，正向激励讲师；
当内部讲师是出于发展自身的需要时，则考核也是非必要的，但是需给予标准的TTT培训，并且提供教学反馈。
另外，员工担任内部讲师本身就是赋能的过程。
因此即使考核，所采取的考核办法也应该更多地体现“赋能”的理念，即更加注重内部讲师的主观能动性，重视过程而非过分追求结果。
如何设立退出机制才能让活跃度、授课质量不佳的内部讲师体面退出，重新融入社区学习？
通过逐步减少排课的方式，渐渐让部分表现不佳的讲师不再进行授课。
告知其内部讲师的能力要求、考核要求并结合学员反馈、讲师评分，让表现不佳的讲师自行意识到胜任力的不足。
在退出机制的设立上，我们或许可以参考京东的“冻结制度”。
7THE3rdCHINAINTERNALTRAINERMANAGEMENTANDPRACTICESURVEYREPORT知识更新与传承由于外部业务环境不断处于快速变化之中，企业内部讲师团队发展到一定阶段后势必会涉及知识的更新与传承。
根据图表11，企业对内部讲师团队管理优化主要还是在于课程的开发更新（62.6%）。
参与课程开发更新的人员（参考图表12）则主要涉及讲师个人（87.8%）、内部培训团队（61.9%）。
但在课程开发更新环节中，仅有讲师个人或内部培训团队是远远不够的，专业培训人员（专职讲师等）、业务人员或高管应互相配合。
其中业务人员或高管提供一线的业务经验、知识，即课程的“肉”；
而专业培训人员负责提供案例或实践经验萃取的模板与设计逻辑，即课程的“骨架”。
另一方面，课程开发更新阶段不少企业会引入外部供应商课程，此时便涉及到课程内化的问题。
面对这一问题，首先应该明确外部课程中的通用知识部分，提炼出大致的框架或方法论。
其次，明确企业的定制化知识有哪些，利用案例撰写等方式将内部经验嵌入提炼好的框架或方法论中。
对此，我们不妨参考某金融机构在该方面的具体实践。
（见第9页）在课程开发更新的依据上，81.7%的企业（参考图表13）“根据相关领域技术或知识内容更新”。
可见，及时关注相关领域动态是保证课程落地程度的重要环节。
保持对业务新形势、新变化的敏锐度，或许可以这样做：
横向来看，对同体量企业的相近业务模块的新动作保持关注。
纵向来看，及时了解同行业内的发展趋势，不断调整自身的发展方向，以求不落后又具备一定的竞争力。
“将课程沉淀为成型的课件或教材”、“让有经验的老员工带教新手”、“将讲师的授课内容摄制为视频、音频等”是企业最多使用的传承知识经验的方式（参考图表14）。
对于内部讲师发展历史较久的企业来说，梳理已有知识体系，积累大量的教学经验能有效提升教学质量与效果。
但是随着信息技术的不断发展，不少企业利用互联网，创建了属于自身的知识管理平台。
京东和百度便是较有代表性的两家企业。
图表11企业对内部讲师团队管理的优化主要涉及哪些方面（N=257）优化维度数量占比课程设置与课程内容的开发更新16162.6%对于人员能力的要求的更新10038.9%内部讲师团队成员替换9235.8%对于人员知识、经验背景的要求的更新8332.3%暂时不涉及该工作6023.3%其他20.8%图表12课程进行开发更新时涉及的人员（N=197）人员数量占比讲师个人17387.8%内部培训团队（除去讲师个人）12261.9%总部9548.2%外部咨询公司5025.4%运用外部课程（即知识产权归属于外部）4321.8%其它企业大学等专业机构2412.2%图表13课程开发更新的主要依据（N=197）依据数量占比根据相关领域技术或知识内容更新16181.7%根据业务方向的调整变化更新15176.6%根据市场和客户需求更新11457.9%随讲师授课能力和经验的提升更新8844.7%根据上级的要求指示更新6734.0%总部要求定期交流更新4924.9%其它31.5%案例京东课程更新与沉淀互联网行业的知识更新速度特别快，大量知识点具有短、平、快的特征。
这些知识京东主要以单点课、微课的形式呈现，这样在更新的时候能够更加快捷、方便。
京东利用云端技术，将部分课程梳理后储存在云端，方便员工下载学习。
这些云端课程包括的内容有：
PPT、讲师手册、学员手册、课程大纲、简介、更新版本号、“Moretoknow”、“Nicetoknow”。
详情请参考案例京东内部讲师活跃度的保持图表14知识经验的传承方式（N=257）方式数量占比将课程沉淀为成型的课件或教材19073.9%让有经验的老员工带教新手13652.9%将讲师的授课内容摄制为视频、音频等11444.4%组织讲师参加研讨会交流经验（内部workshop）11143.2%暂时不涉及该工作3312.8%其他10.4%8第三届中国企业内部讲师管理实践调研报告案例百度知识的传承与沉淀KM平台知识管理平台（KnowledgeManagement）是一个以信息技术为基础全面实现百度商业产品知识学习、知识检测、知识社区的一站式管理平台，通过将百度的各类产品信息和知识资源，整合为动态的知识体系，丰富员工的学习场景和提升学习效率，是培训体系建设的重要工具和组成部分。
讲师之家“讲师之家”是百度上海分公司建立的针对内部讲师信息化统一管理的线上平台，平台采集了全公司讲师基础信息，建立电子档案；
推动了讲师体系信息动态更新，确保信息准确有效；
实现了讲师基础信息管理、业务管理与讲师工作的深度融合。
详情请参考案例百度内部讲师活动品牌化9THE3rdCHINAINTERNALTRAINERMANAGEMENTANDPRACTICESURVEYREPORT案例某金融机构最佳实践案例编写模版详情请参考案例某股份制金融机构：
内部讲师体系高管、业务与人力资源部门联手发展体验部门销售资产管理内控xxxxxxxxxxxx作者姓名XXX时间_年_月_日体验分公司_分公司案例标题利用客户痛点寻找销售机会1目的即通过该案例，希望学员关注哪些课程要点？
认识和理解程度需要提升到哪一水平？
面对客户的问题，要细心、耐心、真心，站在客户的角度，更好地为客户服务，做生活的有心人，让客户感受到温暖，为成为行业楚翘奠定良好的基础。
2案例背景是对案例的具体描述，建议以故事叙述的形式来描述案例事件，要求过程描述清晰、完整。
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00，一家4S店车流量逐渐加多，业务员晓君到合作的4S店进行驻点营销，把相关的营销资料整理好后，晓君信心满
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