深圳航空人力资源管理制度资料下载.pdf

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“四个和谐”是指构建和谐的组织关系、和谐的员工关系、和谐的社会关系及和谐的发展关系。

通过构建“精简高效”的组织结构，坚持“智信仁勇”的选才准则，贯彻“创新源自学习”的人才培养理念，实行“三三四”绩效管理，采用“3P-M”薪酬福利管理及和谐员工关系管理来实现“人岗匹配、人尽其才、才尽其用”，打造企业核心竞争力。

本模式第一章概要阐述罗盘人力资源管理的意义与内涵；

第二至七章分别从组织规划、招聘管理、人才培养、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理等六大业务模块具体介绍选、用、育、留人的理念、原则、策略和方法；

第八章阐述罗盘人力资源管理信息化平台建设；

附件深航罗盘人力资源管理制度汇编主要汇集了目前罗盘人力资源管理的规章制度和工具流程。

-I-目目录录第一章第一章罗盘人力资源管理导论罗盘人力资源管理导论.1第一节罗盘人力资源管理模式的源起.1一、创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义.1二、罗盘人力资源管理模式是深航打造“三高一低”核心竞争力的关键.1三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口.2第二节罗盘人力资源管理模式的内涵.2一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构.2二、罗盘人力资源管理模式的核心内容.4第二章第二章组织与规划管理组织与规划管理.7第一节集团人力资源管理模式.8一、“支持+服务”的人力资源管理定位.8二、“整合+协调”的分公司人力资源管理模式.8三、“顾问+监管”的子公司人力资源管理模式.9第二节组织结构管理.9一、组织管理四项原则.9二、集团组织模式.10三、扁平化、多样化的组织机构.11四、组织授权与沟通.12第三节职位管理.13一、“ARCPI”的职责匹配与分解.13二、多因素多维度的职位分析与评估.14三、能力模型与任职资格标准.15第四节人员规划.16一、分级分类的人员规划方式.16二、多种人员规划办法.17第三章第三章招聘与测评管理招聘与测评管理.21第一节招聘管理.21一、“智信仁勇”的人才观.21二、基于“岗位能力模型”的选才标准.23三、“分类、分层、分权”的管理架构.23四、“三有三相一能”的管理团队建设.24五、管理人员联合任免模式.25第二节招聘渠道策略.25一、猎头机构获取关键人才.26二、内部推荐寻找潜在人才.26三、人才市场充实基础人才.26四、媒体招聘吸引人才.26五、联合培养储备人才.27-II-六、校园招聘打造雇主品牌.28第三节人才测评.29一、基于岗位能力模型的能力测评.29二、业绩评估.30三、多方位的潜力测评.30第四章第四章培训与发展培训与发展.33第一节培训管理.33一、基于ISO10015的培训过程管理.33二、各具特色的专项培训.39第二节员工发展.41一、多通道的职业发展体系.41二、精细化的职业发展标准.43第五章第五章绩效管理绩效管理.45第一节KPI的确定.45一、自上而下的KPI确定方式.45二、多渠道的KPI数据收集方式.46三、KPI测量方法.47第二节绩效测量系统.48第三节绩效分析、评审与改进.49一、三级组织绩效分析与评审机制.49二、业务与顾客导向的个人绩效评审.51三、绩效改进.52四、绩效管理展望.52第六章第六章薪酬与福利管理薪酬与福利管理.53第一节薪酬设计.53一、“MEC”薪酬设计思想.53二、“3P”定薪模式.55三、宽带与薪点相结合的薪酬体系.56四、基于年总收入的薪酬水平确定.56第二节薪酬调整.57一、多种薪酬调整机会.57二、充分授权的薪酬调整机制.57三、CR调薪方法.58第三节福利管理.58一、完善的福利保障体系.58二、长效激励的企业年金.59三、自选式福利.59第四节人力成本管理.60一、人力成本管理的出发点.60二、人力成本管理措施.60三、关注人力资本回报.61第七章第七章劳动关系与员工服务劳动关系与员工服务.63-III-第一节劳动关系管理.63一、分级授权的劳动合同管理.64二、全程监控的劳动风险控制.66三、多向沟通的劳动关系管理.67第二节员工服务.68一、创建内部服务品牌.68二、贴心的员工关怀计划.69第三节打造完整的服务价值链.72一、拓宽服务的深度和广度.72二、完善服务价值链.72第八章第八章人力资源管理信息化建设人力资源管理信息化建设.75第一节人力资源管理信息化建设规划.75一、人力资源管理信息化规划原则.75二、全面提升电子化人力资源（EHR）水平.76第二节EHR模块建设.76一、信息化组织规划管理.76二、电子化招聘（E-Recruiting）.77三、电子化培训（E-Leaning）.77四、信息化人力成本管理与绩效管理.78五、员工自助服务（ESS：

EmployeeSelf-Service）.78六、知识管理（KM：

KnowledgeManagement）.79附件1图表索引1关键词表3参考文献5结束语7罗盘人力资源管理模式-1-第一章罗盘人力资源管理导论第一章罗盘人力资源管理导论第一节罗盘人力资源管理模式的源起第一节罗盘人力资源管理模式的源起一、创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义管理大师彼得德鲁克有言：

“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，人力资源管理即是企业管理的代名词。

”这句话说明人力资源管理对企业管理的影响非常之大，可以说，能否解决企业管理的问题是人力资源管理是否成功的标志。

随着我国市场经济改革的深入，中国企业国际化步伐的加快，不少中国企业在人力资源管理方面引入西方国家流行的管理理念和方法，但这些引进的企业管理理念和方法，是基于西方国家成熟的市场经济条件和西方社会文化的土壤而产生、发展起来的，大多数企业在引入了西方企业的管理办法后，都发现这些国外当今正流行的先进管理理念、经营策略、甚至方法、工具到中国后都存在“水土不服”问题，并没有取得预期的效果，有的甚至事与愿违。

例如：

在集团管理模式上，无论是条管理、块管理、条块结合管理，还是矩阵式管理，由于国情文化差异甚大，这些模式都难以解决相互之间结构性的症结与难题。

深航正在从小优秀走向大卓越之时，为了打造企业核心竞争力，推动公司战略目标的实现，以李昆总裁为首的深航领导班子审时度势，从深航的管理实践出发，借鉴西方先进的企业管理经验，根植中国传统文化，大胆创新，创建了符合深航发展、独具特色的罗盘管理理论。

罗盘人力资源管理模式是罗盘管理体系的内在核心之一，它立足于内，放眼于外，推动各层级审时度势，统一认识，协调行动，克服挑战，把握内外在机遇，坚持根本的方向和目标，充分发挥人力资源管理的作用，通过构建和谐的企业关系，打造深航核心竞争力，创建深航特色管理，是实现深航“369”发展战略的重要保证。

罗盘人力资源管理模式的创建，成功地解决了中国经济转轨阶段企业的人力资源管理变革和西方先进人力资源管理经验在中国的落地生根问题。

二、罗盘人力资源管理模式是深航打造二、罗盘人力资源管理模式是深航打造“三高一低三高一低”核心竞争力的关键核心竞争力的关键深航致力于打造“三高一低”的核心竞争力，即员工高收入、管理高效率、经营高效益、罗盘人力资源管理模式-2-运作低成本。

员工高收入体现深航对人才的关怀和要求，深航的薪酬水平瞄准行业内前三名，在以富有竞争力的薪酬水平吸引并留住人才的同时，也对人才提出了较高的要求；

管理高效率反映深航注重机制灵活，决策高效；

经营高效益是公司的经营能力在业内处于领先水平，是公司快速发展的基础；

运作低成本表明深航在保证质量和效率的前提下，以低成本方式运作，是经营高效益的保证。

“三高一低”直接或间接地取决于人力资源管理机制。

张维迎先生曾形象地解释核心竞争力具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”等特点，只有内化到机制，渗透在文化里的东西才易于形成核心竞争力。

当今社会，人才流动性加大，企业的竞争很难说是人才的竞争，而企业能否吸引人才、培养人才、留住人才并用好人才才是竞争的关键，这种内在的文化理念和管理机制才构成企业的核心竞争力。

因此，深航要实现“三高一低”，人力资源管理能否构建灵活高效的管理机制将成为关键所在。

三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口中国的航空市场同质化现象严重，飞机、航线、产品、服务、价格等方面的特色并不明显，且易被复制模仿，由此获取的竞争优势将难以持续，惟一完全不同的是做事的这些人，差异较大的可能是选、用、育、留人的文化、理念、方法与机制等。

在国内航空公司多为国企的情势下，深航作为国内最大的民营控股公司，机制更为灵活，管理上可发挥的空间更大，在创建与实施特色管理上将大有可为。

鉴于此，深航内外兼修，引入国际著名的美世人力资源管理咨询公司，帮助深航系统梳理人力资源管理体系，科学搭建合理的人力资源管理架构，通过卓越绩效系统梳理内部管理体系，引入精益六西格玛不断优化流程，提高运作效率，确保人力资源管理在理念上与国际前沿接轨的同时，在机制上能与企业实际发展需要相结合，走出一条独具特色的人力资源管理之道。

第二节罗盘人力资源管理模式的内涵一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构第二节罗盘人力资源管理模式的内涵一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构1、罗盘人力资源管理模式的组织结构罗盘人力资源管理模式的组织结构罗盘人力资源管理结构分为内中外盘。

内盘是人力资源管理委员会（其下设薪酬管理委员会、绩效管理委员会、任职资格管理委员会以及总部人力资源管理职能部门等），中盘是罗盘人力资源管理模式-3-各二级机构，包括各部门、各分子公司，外盘指企业外部环境，具体包括人才市场、教育培训机构、行业机构和政府机构等。

图表1罗盘人力资源管理组织结构图内盘主要为“369”战略提供人才保障，通过发挥六大职能服务于中盘，实现对战略的支持；

中盘在内盘的指导下，以战略为目标，具体开展业务，推动战略的实现；

内盘与中盘以战略为指导，识别并充分利用外盘机遇，整合外盘资源，为我所用，以支持战略的顺利实现。

内中外盘相互作用，相互支持，协同一致，互为补充，共同为战略服务。

2、罗盘人力资源管理模式的功能结构、罗盘人力资源管理模式的功能结构罗盘人力资源管理的功能也分为内中外盘。

内盘是人力资源管理的核心功能，通过综合发挥选、用、育、留人的功能为“369”发展战略提供人才保障；

中盘是为履行核心功能所实行的人力资源管理六大职能，即组织与规划管理、招聘与测评管理、培训与发展管理、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系与员工服务；

外盘是内中盘功能的外化和延伸，包括人才梯队建设、雇主品牌建设、职业生涯规划、知识管理、激励创新和HR信息化建设等。

罗盘人力资源管理模式-4-图表2罗盘人力资源管理功能结构图二、罗盘人力资源管理模式的核心内容二、罗盘人力资源管理模式的核心内容罗盘人力资源管理的核心内容可概括为“一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐”。

1、“一个保障”：

人力资源管理的中心工作是为深航“369”发展战略提供充足而胜任的人才保障，这是人力资源管理工作的指针。

深航“369”跨越式发展决定了战略对人才结构、人才数量与质量的要求都有较大的提高和调整，而且带有紧迫性，这给现有人员成长的速度、人员的成熟度和充裕度带来很大的挑战。

人力资源管理要前瞻性地考虑公司发展所需，外部引入，内部挖潜，把握好人才成长和供应的节奏，确保“369”战略发展的人才供应充足和胜任。

2、“两个落实”：

人力资源管理的目标是落实劳动生产率和人力资本收益在行业内最高。

人力资源是惟一可以重复利用，且投入产出比最大的资源，应尽可能挖潜开发。

员工能力的提升、敬业度及忠诚度的提升直接反映在工作上就是工作效率和工作质量的提升，其间接产出则是公司效益的增加或损耗的减少。

人力资源管理要通过建立公平合理的晋升机制、激励机制和绩效评估机制，协调引导员工发展与组织发展保持一致，重视团队建设及企业文化建设，增强员工对公司战略的认同感，提高自我管理、自我学习的能力，培养负责敬业的罗盘人力资源管理模式-5-主人翁精神，同时，人力资源管理要不断优化人力成本结构，提高劳动生产率和人力资本收益，力争在行业内最高，真正实现“三高一低”。

3、“三个服务”：

人力资源管理的宗旨是服务组织、服务员工、服务社会。

人力资源管理服务于组织，主要包括向公司中高层管理者提供决策依据和参考建议；

配合战略需要，推动公司实施积极的变革；

配合各业务部门、分子公司发展需要，主动积极地协助解决人力资源问题，为其提供人力资源管理的专业支持。

人力资源管理服务于员工，主要包括为员工提供富有竞争力的薪资福利和优良的工作环境，提供明晰的发展通道和成长空间以促进其自我提升，提供一站式服务、员工救助、心理咨询等关怀体贴员工，以增强其对公司的归属感。

人力资源管理服务于社会，主要包括为社会提供就业机会，为社会培养合格的人才，服务于社区，在社会上为公司树立良好的雇主品牌形象，增强深航在社会上的知名度和美誉度，为社会创造价值。

4、“四个和谐”：

人力资源管理的使命是致力于“构建激情科学发展观，构建真情和谐新深航”，为深航的科学发展提供真情和谐的管理环境。

具体包括构建组织关系和谐、员工关系和谐、社会关系和谐和发展关系和谐。

组织关系和谐主要有三个层面：

一是集团公司与分子公司关系和谐；

二是职能部门与业务部门关系和谐；

三是上下游部门关系和谐。

人力资源管理通过合理设计组织架构、工作流程和职责分工，做好人员配备，实现组织关系和谐。

员工关系和谐主要包括三个方面：

一是劳动关系和谐，让员工发展与组织发展协调一致，员工利益与企业利益协调一致，员工能分享企业发展成果；

二是上下级关系和谐，上下级关系直接反映了工作氛围，影响员工的工作状态和效果，人力资源管理应加强提升管理人员的领导力和管理技能，持续提升员工自我管理及向上沟通的能力，从两个方向保证上下沟通顺畅；

三是同事关系和谐，工作中最多的沟通是同事之间的沟通，同事关系和谐既是工作效率的需要，也是员工成长的重要保障，人力资源管理通过选、用、育、留人的机制设计，构建和谐的人力资源环境。

社会关系和谐主要有以下三方面：

一是深航与政府关系的和谐。

人力资源管理要与深圳市政府、劳动局、人事局等保持密切而良好关系，才可能赢得更多的信任和更大的支持；

二是深航与社区关系的和谐，深航无论发展到哪里，都要与周边所在地的社区关系和谐，以赢得信赖和支持；

三是深航与合作伙伴关系的和谐，深航人力资源管理重诺守信，与诚信度高罗盘人力资源管理模式-6-的伙伴合作，致力于发展长期战略合作伙伴，以双赢的思维展示于社会。

发展关系和谐主要是指深航人力资源管理既要关注现状的维系和经营，更应前瞻性地设计未来发展蓝图，控制好发展的节奏和变革的过渡方式方法，协调处理好各种关系，使深航在跨越式的发展过程中顺畅和谐。

罗盘人力资源管理模式-7-第二章组织与规划管理第二章组织与规划管理深航的成功，依赖于战略、机制、人才和文化等几大要素。

“战略决定组织，组织服务于战略”，是现代企业人力资源组织与规划管理的基本原理。

人力资源组织与规划管理在推进公司战略、实践公司文化、建设公司机制和培育公司人才上具有重要的作用。

通过组织设计与人员规划，满足公司战略发展的人才需求；

通过人力资源管理模式、管理体系的构建，为公司人力资源具体工作树立目标、引导方向、建立框架和规范管理；

通过理念引导、机制建设和制度规范，从理念、制度和行为三个层面努力实践和落实公司企业文化。

组织与规划管理围绕“建设有中国特色的低成本航空公司”的战略目标，适应集团化的管理要求，以“支持战略、服务业务”为定位，秉承“以人为本、效率优先”的理念，以罗盘“战略指向、坐标定位、精准量化、动态创新和系统和谐”为指导思想，通过履行集团人力资源管理模式设计、组织结构管理、职位管理和人员规划四大关键职能，达到“以指针为导向，内中外盘职责明晰、结构合理、管理规范、运作高效”的目标。

图表3人力资源组织与规划管理逻辑图罗盘人力资源管理模式-8-第一节集团人力资源管理模式一、第一节集团人力资源管理模式一、“支持支持+服务服务”的人力资源管理定位的人力资源管理定位深航赋予人力资源管理扮演公司战略伙伴和业务伙伴的角色，履行支撑公司战略和推动公司变革的职能。

为发挥人力资源管理对公司战略、机制、人才、文化等要素的建设作用，深航确立“支持服务型”的人力资源管理定位。

深航“支持服务型”的人力资源管理定位，包括以下基本含义：

内盘主要以战略指针为方向，为“369”战略提供人才保障，通过发挥六大职能服务于中盘，实现对战略的支持；

内盘与中盘识别并充分利用外盘机遇，整合外盘资源，为我所用，以支持战略的顺利实现。

人力资源管理的各项管理职能，均以实现公司战略、服务公司业务开展作为立足点和最终目标。

深航通过建立和健全集团公司人力资源管理和服务机构，通过向各业务模块、各二级企业、各业务部门派驻专职团队或人员，为其提供人力资源专家和顾问式的服务。

人力资源管理为公司员工的工作、生活和职业发展提供服务。

深航着力打造一个员工热爱的公司，体现以人为本的管理理念。

通过设计五大职业发展通道，建立开放的职业发展路径，开展系统的培训与发展工作，设置多种激励机制，提供有竞争力的薪酬福利等举措服务员工工作、生活和职业发展。

人力资源管理服务于社会，主要包括为社会提供就业机会，遵守法律法规，服务于社区，在社会上为公司树立良好的雇主品牌形象，增强深航在社会上的知名度和美誉度，为社会创造价值。

二、二、“整合整合+协调协调”的分公司人力资源管理模式的分公司人力资源管理模式分公司是公司在深圳以外地区设立的运行基地。

深航赋予分公司“一个中心、两个平台、三个落实”的组织定位和管理模式。

并结合航空业特点，创立“以指针为目标，以内、中、外盘为支撑”的分公司罗盘管理指导思想，既体现分公司在公司总体战略布局，统一的业务标准，一致的企业文化下开展工作；

又体现分公司在总部的授权范围内最大限度地整合分公司内部资源。

改善外部环境，落实公关协调，规划分公司未来发展方向，深刻体现了罗盘管理罗盘人力资源管理模式-9-之系统和谐特性。

分公司人力资源管理模式包含以下基本含义：

通过“大行政”、“大财务”等形式，最大限度地整合分公司人力资源，提高人力资源的效率和效益；

按照分层分级管理原则，明晰分公司在人力资源管理方面的职能与职责；

根据“公司利益最大化”的原则协调公司总部和分公司在人力资源管理方面的关系，提高分公司人员使用和管理的和谐关系。

三、三、“顾问顾问+监管监管”的子公司人力资源管理模式的子公司人力资源管理模式集团人力资源管理模式与集团管控模式、集团企业的业务范围、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。

常见的集团企业对子公司的人力资源管理模式有“直管型”、“监管型”和“顾问型”等三种类型，其分别赋予集团总部为“全面管理中心”、“政策监控中心”和“顾问服务中心”的管理定位。

作为集团企业，基于公司下属企业的产业属性和管理现状，为体现“支持服务型”的人力资源管理定位，深航对子公司采取“顾问型”与”监管型”相结合的人力资源管理模式。

总部负责本部人力资源的管理和下级企业领导人员的管理，并履行对子公司人力资源工作的服务、支持、指导和监督职能，对涉及子公司人力资源管理的重大事宜保持审批职责与权利。

各子公司人力资源业务体系、规范由子公司自行建立与管理，总部及时监控掌握其人力资源的主要数据，例如：

人数、结构、成本等。

第二节组织结构管理第二节组织结构管理企业的组织架构及其管理模式，是能否支撑公司战略，履行公司管理职能，实现公司可持续发展的重要基础。

深航以罗盘管理之系统和谐、动态创新为指导思想，进行公司的组织结构管理，遵循“精简设计、运作高效”的理念，构建多种组织形式和沟通形式。

一、组织管理四项原则一、组织管理四项原则基于深航企业文化的要求，为体现现代企业管理思想，指导管理制度和管理行为，深航在组织管理上，以实现协作和高效为第一目标，确立“诚信协作、务实高效”的组织法则、“精简、精进、精准”的流程法则和“协作共享、包容个性”的团队法则；

深航组织设置和管理体现“以人为本”的理念，充分考虑员工职业发展需求，为员工在公司的职业发展提供组织平台和保障。

罗盘人力资源管理模式-10-为体现公司组织管理理念，深航组织管理的四项原则如下：

1、精简高效原则。

深航组织设置在满足公司运作与发展所需的各种职能和业务的前提下，以精简高效为第一原则。

为保持组织设置的精简，深航坚持三层级扁平的组织机构和精简的岗位设置。

为实现运作高效，提高组织沟通效率，深航实施职能化管理改革；

通过设置中高级业务岗位，并赋予其业务管理职能，以减少管理层次；

通过实行科学的人员编制规划，充分体现“一专多能、简员高效”的用人模式。

2、因事设岗原则。

坚持岗位基于业务发展和工作职责需要设置，不提倡因人设岗。

3、相对稳定原则。

组织设置与管理在保证公司组织结构相对稳定的前提下进行。

4、岗位设置优先于机构设置原则。

在设岗位和机构时，优先考虑设置岗位，岗位无法有效履行其职能时，方考虑设置机构。

二、集团组织模式二、集团组织模式深航的集团组织模式根据公司战略、分子公司的定位和运营模式设计，在遵循精简高效的原则下，灵活应用“直线职能式”、“矩阵式”、“独立型”、“嵌入式”和“事业部式”等多种形式。

根据“建设有中国特色的低成本航空公司”的战略构想，基于“一个主体、二个支撑、三大业务、四个板块”的业务架构、“集中管理、独立运营、资源共享”的集团化运营模式和“架构清楚、责权明晰、协调一致”的集团管理模式，根据分公司“一个中心、两个平台、三个落实”的组织定位和各子公司运营特点，深航统筹设计集团组织模式。

1、“一个主体”的组织模式：

根据“一个主体”即深圳航空有限责任公司在集团中履行的“客运业务”和“集团管理”定位，