非营利组织绩效管理资料下载.pdf
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"第1页共168页信息系统项目管理师学习笔记信息系统项目管理师学习笔记（核心内容）（核心内容）第2页共168页目录目录1.信息系统项目管理基础.32.项目立项与招投标管理.103.项目整体管理.154.项目范围管理.225.项目时间管理.256.项目成本管理.327.项目质量管理.368.项目人力资源管理.429.项目沟通管理.4710.项目风险管理.5111.项目采购管理.5712.合同管理.6213.文档和配置管理.6414.外包管理.6715.需求管理.6916.组织级项目管理与大型项目管理.7317.战略管理.7618.业务流程管理.8019.知识管理.8120.项目整体绩效评估.8321.信息化基础知识、信息化系统及其建设.8522.软件工程知识.9023.软件构件技术和软件体系结构.9524.面向对象系统分析与设计.10025.典型应用集成技术.10426.计算机网络知识.10627.信息系统安全和安全体系.11128.信息系统安全风险评估.11229.安全策略.11430.信息安全技术基础.11631.PKI公开密钥基础设施.11832.PMI权限（授权）管理基础设施.12033.信息安全审计系统S-Audit.12234.信息安全系统工程ISSE-CMM.12435.信息系统工程监理.12536.系统集成法规.12937.招标投标法.13438.著作权法.13739.政府采购法.14140.合同法.14541.计算机软件保护条例.15342.软件工程的国家标准.15543.案例分析.16644.论文.167第3页共168页1.1.信息系统项目管理基础信息系统项目管理基础1.1.1.1.项目的概念项目的概念项目定义项目定义1.项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。
@#@项目是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。
@#@资源指完成项目所需要的人、财、物；@#@时间指项目有明确的开始和结束时间；@#@客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；@#@目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。
@#@2.项目的三个特点：
@#@临时性、独特性和渐进性。
@#@项目目标项目目标1.项目目标具有成果性目标和约束性目标。
@#@成果性目标是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果，也称为项目目标；@#@约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量，也称为管理性目标。
@#@2.项目目标的特征：
@#@多目标性、有不同的优先级、具有层次性。
@#@3.项目目标要求遵守SMART原则：
@#@具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、相关方同意的（Agreeto）、现实的（Realistic）、有时间要求的（Time-oriented）。
@#@4.项目成功的三约束：
@#@时间、成本和质量。
@#@信息系统集成项目信息系统集成项目1.信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。
@#@2.典型的信息系统项目有如下特点：
@#@
（1）目标不明确；@#@
（2）需求变化频繁；@#@（3）智力密集型；@#@（4）设计队伍庞大；@#@（5）设计人员高度专业化；@#@（6）设计的承包商多；@#@（7）各级承包商分布在各地，相互联系复杂；@#@（8）系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统；@#@（9）项目生命期通常较短；@#@（10）通常要采用大量的新技术；@#@（11）使用与维护的要求非常复杂。
@#@项目和运作项目和运作1.组织执行工作以完成一系列的目标。
@#@工作通常可划分为项目或运作，尽管这两者有时是相互重叠的，运作与项目有许多共同特征，如：
@#@
（1）需要由人来完成；@#@
（2）受制于有限的资源；@#@（3）需要进行计划、执行和控制等。
@#@2.项目和运作的主要区别在于：
@#@项目是临时性的和独特的，而运作是具有连续性和重复性的。
@#@项目的目标是要达到这一目标从而结束项目，运作的目标是为了维护这一业务。
@#@项目和战略项目和战略1.项目和战略的关系：
@#@项目是实现组织战略计划的手段。
@#@2.典型依据：
@#@
（1）市场需求；@#@
（2）营运需求；@#@（3）客户要求；@#@（4）技术进步；@#@（5）法律要求。
@#@1.2.1.2.项目生命周期项目生命周期定义定义1.项目经理或组织可以把每个项目分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运行联系起来，这些项目阶段合在一起称为项目生命期。
@#@2.项目生命期规定：
@#@
（1）每个阶段应完成哪些技术工作？
@#@
（2）每个阶段的交付物应何时产生？
@#@对每个交付物如何进行评审、验证和确认？
@#@（3）每个阶段都有哪些人员参与？
@#@（4）如何控制和批准每个阶段？
@#@3.项目阶段特征：
@#@
（1）每个项目阶段都以一个或多个可交付成果的完成为标志；@#@
（2）项目阶段的结束通常以对完成工作与可交付成果的审查为标志；@#@（3）在未决定是否启动任何其他阶段时，也可以结束一个阶段；@#@（4）阶段的正式完成不包括核准随后的阶段。
@#@阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。
@#@特征特征第4页共168页1.在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降。
@#@如图所示：
@#@2.项目初始阶段不确定性水平高，因此不能达成项目目标的风险也高，后续阶段完成项目的确定性逐渐变好。
@#@3.随着项目阶段的深入，变更和缺陷修改的费用通常会增加。
@#@4.项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。
@#@如图所示：
@#@项目生命周期与产品生命周期的关系项目生命周期与产品生命周期的关系第5页共168页信息系统项目生命期模型信息系统项目生命期模型1.1.瀑布模型瀑布模型1.1瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：
@#@可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。
@#@适用于需求明确或很少变更的项目。
@#@如图所示：
@#@1.2瀑布模型的特点：
@#@
（1）从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入；@#@
（2）利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容；@#@（3）给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；@#@（4）对该活动的实施工作成果进行评审。
@#@若其工作成果得到确认，则继续进行下一阶段；@#@否则返回前一项，甚至更前活动。
@#@尽量减少多个阶段间的反复。
@#@以较小的费用来开发软件。
@#@2.2.螺旋模型螺旋模型2.1螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。
@#@使软件的增量版本的快速开发成为可能。
@#@在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。
@#@在早期的迭代中，发布的增量可能是一个纸上的模型或原型；@#@在以后的迭代中，被开发系统的更加完善的版本逐步产生。
@#@螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。
@#@如图所示：
@#@第6页共168页3.3.迭代模型迭代模型3.1在迭代式的过程中，每个阶段都包括不同比例的所有活动。
@#@从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分四个阶段：
@#@初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期、阶段、迭代；@#@核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：
@#@业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署。
@#@如图所示：
@#@3.2迭代各阶段主要任务：
@#@
（1）初始阶段：
@#@系统地阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例；@#@
（2）细化阶段：
@#@细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件；@#@（3）构造阶段：
@#@资源管理、控制和过程最优化，完成构件的开发并依据评价标准进行测试，依据验收标准评估产品的发布；@#@（4）移交阶段：
@#@同步并使开发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的构想和需求集的验收标准评估与实施有关工程活动的实施基线。
@#@其适用于面向对象的软件开发过程。
@#@4.4.信息化项目的生命周期：
@#@可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营和维护等。
@#@1.3.1.3.项目干系人项目干系人1.项目干系人也称为利害相关者，是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。
@#@如图所示：
@#@第7页共168页2.干系人对项目的影响：
@#@
（1）项目经理：
@#@负责管理项目的人；@#@
（2）客户/用户：
@#@使用项目产品的组织或个人；@#@（3）执行组织：
@#@是指其员工最直接参与项目工作的企业组织；@#@（4）项目团队成员：
@#@执行项目工作的群体；@#@（5）项目管理团队：
@#@直接参与项目管理活动的项目班子的成员；@#@（6）出资人：
@#@以现金或实物形式为该项目提供财政资源的个人或团体；@#@（7）有影响力的人：
@#@不直接购买或使用项目产品的个人或团体，但其在客户组织内的地位可能正面或负面地影响项目的进程；@#@（8）项目管理办公室（PMO）：
@#@如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并且对项目的结果负有直接或间接的责任，它就可能成为一个干系人。
@#@1.4.1.4.项目组织项目组织1.项目组织是按照项目的目标，由不同部门、不同专业的人员所组成的特别工作机构。
@#@其特点是：
@#@一次性、具有明显的柔性、注重协调和沟通。
@#@2.项目的组织形式一般分为职能型、项目型、矩阵型三种。
@#@如图所示：
@#@1.5.1.5.项目经理项目经理1.项目经理是负责实现项目目标的个人。
@#@2.项目经理的一般要求：
@#@
（1）广博的知识（项目管理知识、系统集成行业知识、客户行业知识）；@#@
（2）丰富的经历；@#@（3）良好的协调能力；@#@（4）良好的职业道德；@#@（5）良好的沟通与表达能力；@#@（6）良好的领导能力。
@#@第8页共168页3.优秀项目经理需要：
@#@
（1）真正理解项目经理的角色；@#@
（2）重视项目团队的管理，奖罚分明；@#@（3）计划、计划、再计划；@#@（4）真正理解“一把手工程”；@#@（5）切记注重用户参与。
@#@1.6.1.6.项目管理项目管理定义定义项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
@#@管理一个项目包括：
@#@
（1）识别要求；@#@
（2）确定清楚而又能实现的目标；@#@（3）权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。
@#@项目管理需要的知识领域项目管理需要的知识领域项目管理组至少能理解和使用五方面的专业知识领域：
@#@
（1）项目管理知识体系，PMBOK；@#@
（2）应用领域的知识、标准和规定；@#@（3）项目环境知识，社会环境、政治环境、自然环境；@#@（4）通用的管理知识和技能，财务管理、销售和营销、组织结构、人事管理、战略计划等；@#@（5）软技能或人际关系技能，沟通、领导力、激励、谈判和冲突管理。
@#@项目管理体系项目管理体系项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。
@#@项目管理环境项目管理环境项目管理环境包括：
@#@社会环境、政治环境、自然环境。
@#@项目管理办公室项目管理办公室1.项目管理办公室是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。
@#@PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
@#@PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
@#@2.项目经理和项目管理办公室的区别：
@#@
（1）追求目标不同。
@#@项目经理关注于特定项目的目标，PMO管理主要的大项目范围的变化；@#@
（2）项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用；@#@（3）项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
@#@过程和过程组过程和过程组1.过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。
@#@2.项目管理过程由项目团队实施，包括面向管理的过程和面向产品的过程。
@#@3.项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。
@#@4.项目管理过程组：
@#@
（1）启动过程组：
@#@定义并批准项目或阶段；@#@
（2）规划过程组：
@#@定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围；@#@（3）执行过程组：
@#@整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划；@#@（4）监控过程组：
@#@要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成；@#@（5）收尾过程组：
@#@正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
@#@5.项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（PDCA）”循环的对应关系，如图所示：
@#@第9页共168页过程的交互过程的交互1.项目管理过程组通过他们各自所产生的结果而联系起来，即一个过程的结果或者输出通常称为另一个过程的输入或整个项目的最终结果。
@#@在项目过程组之间以及项目过程中，这种联系市迭代的。
@#@如图所示：
@#@第10页共168页2.5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系，如下表所示：
@#@过程组过程组知识领域知识领域启动过程组启动过程组计划过程组计划过程组执行过程组执行过程组监督和控制监督和控制过程组过程组收尾过程组收尾过程组整体管理整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）制订项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目收尾范围管理范围管理范围规划范围定义制订工作分解结构（WBS）范围验证范围控制时间管理时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制订进度计划进度控制成本管理成本管理成本估算成本预算成本控制质量管理质量管理质量规划执行质量保证执行质量保证人力资源管人力资源管理理人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设管理项目团队沟通管理沟通管理沟通计划编制信息发布绩效报告项目干系人管理风险管理风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对规划风险监控采购管理采购管理采购规划计划签约请求卖方回应卖方选择合同管理合同收尾2.2.项目立项与招投标管理项目立项与招投标管理2.1.2.1.可行性研究的内容可行性研究的内容定义定义1.信息系统项目开发的可行性包括可能性、效益性和必要性。
@#@2.信息系统项目可行性内容分为：
@#@技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析。
@#@技术可行性分析技术可行性分析1.技术可行性分析决定了项目的方向，一旦错误评估技术可行性，将会导致严重的后果，造成项目失败。
@#@2.技术可行性分析应考虑：
@#@
（1）进行项目开发的风险；@#@
（2）人力资源的有效性；@#@（3）技术能力的可能性；@#@（4）物资（产品）的可用性。
@#@第11页共168页经济可行性分析经济可行性分析1.经济可行性分析是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括支支出分析、收益分析、投资回报分析及敏感性分析等。
@#@另外，还需要对项目的社会效益进行分析。
@#@2.支出分析：
@#@
（1）一次性支出：
@#@开发费、培训费、差旅费、初试数据录入、设备购置费等；@#@
（2）非一次性支出：
@#@软、硬件租金、人员工资及福利、水电等公用设施使用费等，以及其他消耗品支出等。
@#@3.收益分析：
@#@
（1）直接收益：
@#@是指通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品的收入；@#@
（2）间接收益：
@#@是指通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低；@#@（3）其他收益。
@#@4.收益投资比、投资回收期分析：
@#@对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。
@#@5.敏感性分析：
@#@诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对支出和收益产生影响的估计。
@#@运行环境可行性分析运行环境可行性分析1.运行环境可行性分析需要从用户单位（企业）的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯、人员素质、数据资源积累、硬件平台等多方面进行评估，以确定软件系统在交付以后，是否能够在用户单位顺利运行。
@#@2.在实际项目中，软硬件的运行环境往往是需要建立的，可以重点评估是否可以建立系统顺利运行所需要的环境以及建立这个环境所要进行的工作。
@#@其他方面的可行性分析其他方面的可行性分析1.法律可行性：
@#@如合同责任、知识产权等；@#@2.社会可行性：
@#@项目实施对社会环境、自然环境的影响，以及可能带来的社会效益。
@#@2.2.2.2.可行性研究的阶段和步骤可行性研究的阶段和步骤1.可行性研究的阶段：
@#@初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告。
@#@2.可行性研究的基本步骤：
@#@
（1）确定项目规模和目标；@#@
（2）研究正在运行的系统；@#@（3）建立新系统的逻辑模型；@#@（4）导出和评价各种方案；@#@（5）推荐可行性方案；@#@（6）编写可行性研究报告；@#@（7）递交可行性研究报告。
@#@2.3.2.3.初步可行性研究初步可行性研究定义及目的定义及目的1.初步可行性研究一般是对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。
@#@2.初步可行性研究报告可以作为正式的文献供决策参考，也可以依据项目的初步可行性研究报告形成项目建议书，通过审查项目建议书决定项目的取舍，即“立项”。
@#@3.初步可行性研究的目的：
@#@
（1）分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；@#@
（2）初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；@#@（3）初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持。
@#@主要内容主要内容1.初步可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。
@#@所不同的是占有的资源细节有较大差异。
@#@2.初步可行性研究的主要内容大致为：
@#@
（1）市场和生产能力。
@#@进行市场需求分析预测，渠道与推销分析，初步的销售量和销售价格预测；@#@依据市场销售量做出初步开发规划；@#@
（2）设备与材料投入分析，包括从需求、设计、开发、安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析；@#@（3）支撑软件开发的网络环境规划、硬件物理布局方案的选择；@#@（4）项目设计包括项目总体规划、软件系统设计和设备计划、网络工程规划等；@#@（5）项目进度安排；@#@（6）项目投资与成本估算，包括投资估算、成本估算、筹集资金的渠道及初步筹集方案。
@#@第12页共168页2.4.2.4.详细可行性研究详细可行性研究定义和依据定义和依据1.详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。
@#@基本原则和程序框架基本原则和程序框架1.详细可行性研究的基本原则为：
@#@科学性原则、客观性原则、公正性原则。
@#@2.详细可行性研究的框架，如图所示：
@#@详细可行性研究的方法详细可行性研究的方法详细可行性研究的方法很多，如经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等。
@#@详细可行性研究的内容详细可行性研究的内容详细可行性研究所涉及的内容很多，每一方面都有其处理问题的方法，软件项目详细可行性研究的内容，一般可以归纳为：
@#@
（1）概述：
@#@提出项目开发的背景、必要性和经济意义，研究项目工作的依据和范围，产品交付的形式、种类、数量；@#@
（2）需求确定：
@#@调查研究国内外客户的需求情况，对国内外的技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向；@#@（3）现有资源、设施情况分析：
@#@调查现有的资源（包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况）；@#@（4）设计（初步）技术方案：
@#@确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能；@#@（5）项目实施进度计划建议；@#@（6）投资估算和资金筹措计划；@#@（7）项目组织、人力资源、技术培训计划：
@#@包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等；@#@（8）经济和社会效益分析（效果评价）；@#@（9）合作/协作方式。
@#@步骤及报告的编写步骤及报告的编写项目的详细可行性研究的步骤如下：
@#@
（1）委托与签订合同；@#@
（2）组织人员和制订计划；@#@（3）调查研究与收集资料；@#@（4）方案设计与选优；@#@（5）经济分析和评价；@#@（6）编写详细可行性研究报告。
@#@第13页共168页2.5.2.5.效益的预测与评估效益的预测与评估1.衡量项目效益的方法包括函数求解法、相关关系法、模糊数学法、专家意见法（德尔菲法）、成本降低法和利润增加法。
@#@2.6.2.6.项项目论证目论证概念概念1.“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。
@#@项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
@#@2.项目论证应该围绕着市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析，市场是前提、技术是手段、财务经济是核心。
@#@作用作用
（1）是确定项目是否实施的依据；@#@
（2）是筹措资金，向银行贷款的依据；@#@（3）是编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；@#@（4）是防范风险、提高项目效率的重要保证。
@#@阶段划分阶段划分1.项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。
@#@具体如下图所示：
@#@2.项目论证是一个连续的过程，包括问题的提出、制订目标、拟定方案、分析评价，最后从多种可行的方案中选出一种比较理想的最佳方案投资者决策。
@#@具体主要步骤如下：
@#@
（1）明确项目范围和业主目标；@#@
（2）收集并分析相关资料；@#@（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案；@#@（4）多方案分析比较；@#@（5）选择最优方案进一步详细全面论证；@#@（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告；@#@（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
@#@2.7.2.7.项目评估项目评估定义和依据定义和依据1.项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
@#@2.项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
@#@具体依据有：
@#@
（1）项目建议书及其批准文件；@#@
（2）项目可行性研究报告；@#@（3）报送单位的申请报告及主管部门的初审意见；@#@（4）有关资源、配件、燃料、水、电、交通、通信、资金等方面的协议；@#@（5）必需的其他文件和资料。
@#@程序程序第14页共168页项目评估工作一般可按以下程序进行：
@#@
（1）成立评估小组，进行分工，制定评估工作计划。
@#@评估工作计划一般应包括：
@#@评估目的、评估内容、评估方法和评估进度。
@#@
（2）开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。
@#@尽管大部分数据在可行性报告中已经提供，但评估单位必须站在公正的立场上，核准已有数据的可靠性，并收集补充必要的数据资料，以提高评估的准确性。
@#@（3）分析与评估。
@#@在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估。
@#@（4）编写评估报告。
@#@（5）讨论、修改报告。
@#@（6）专家论证会。
@#@（7）评估报告定稿。
@#@主要内容主要内容项目评估的内容主要包括：
@#@
（1）项目与企业概况评估。
@#@
（2）项目建设的必要性评估。
@#@评估项目是否符合国家的产业政策、行业规划和地区规划，是否符合经济和社会发展需要，是否符合市场需求，是否符合企业的发展要求。
@#@（3）项目建设规模评估。
@#@（4）资源、配件、燃料及公用设施条件评估。
@#@（5）硬件网络物理布局条件和方案评估。
@#@（6）技术和设备方案评估。
@#@（7）信息安全评估。
@#@（8）安装工程标准评估：
@#@采用的标准、规范是否先进、合理，是否符合国家有关规定。
@#@（9）实施进度评估。
@#@项目的建设工期、实施进度、试运行、运营及系统转换所选择的方案及时间安排是否正确合理。
@#@（10）项目组织、劳动定员和人员培训计划评估。
@#@（11）投资估算和资金筹措。
@#@投资额估算采用的数据、方法和标准是否正确，是否考虑了汇率、税金、利息、物价上涨指数等因素。
@#@资金筹措的方法是否正确，资金来源是否正当、落实，外汇能否平衡等。
@#@（12）项目的财务效益评估。
@#@基本数据的选定是否可靠，主要财务效益指标的计算及参数";i:
1;s:
28957:
"人力资源管理模式人力资源管理模式航空有限责任公司航空有限责任公司二七年十月三十日二七年十月三十日编委会编委会主编：
@#@主编：
@#@李昆副主编：
@#@副主编：
@#@李建宇、吴晔编委会成员：
@#@编委会成员：
@#@钱田力、刘书敏、周范书、张昌福、朱小平、何添浩、庞宇王丽梅、刘仁杰、王刚、江陶、李云绕、吴浩虹、张启帆李娟、徐欢、卢珈深圳航空有限责任公司前前言言时代呼唤新的管理理论，企业发展催生新的管理模式。
@#@以特色航空领跑者为愿景的深圳航空有限责任公司（下文中简称“深航”），基于对国内外宏观形势的正确判断，本着解决实际问题的原则，汲取中国传统文化精髓，融合中西先进管理工具和方法，在企业实践中独创了适合深航特色的管理哲学罗盘管理。
@#@目前，公司正在创建具有深航特色的罗盘管理模式，实现深航从小优秀向大卓越转变。
@#@人力资源管理模式作为深航罗盘管理模式重要的子模式之一，是深航人秉承“持续改进”的价值观念，保证公司“369”战略规划的顺利实施，系统解决公司发展中的人力资源管理问题，构建持续学习、整合创新的管理理论和方法系统，在十五年的企业实践中，坚持以我为主，博采众长，充分吸收ISO标准化管理思想、美世人力资源咨询项目成果、卓越绩效管理模式等精华，对人力资源管理不断探索、学习、提炼、创新和整合的结晶。
@#@罗盘人力资源管理以公司战略为指针，以公司人力资源管理委员会为内盘，以各部门、各分子公司为中盘，以外部环境为外盘，三盘互动，形成一个有机的系统，和谐发展，相互促进。
@#@其内涵可以简要地概括为“一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐”，其中“一个保障”是指为“369”发展战略提供充足而胜任的人力资源保障；@#@“两个落实”是指落实劳动生产率与人力资本收益在行业内最高；@#@“三个服务”是指做好对员工、组织及社会的服务；@#@“四个和谐”是指构建和谐的组织关系、和谐的员工关系、和谐的社会关系及和谐的发展关系。
@#@通过构建“精简高效”的组织结构，坚持“智信仁勇”的选才准则，贯彻“创新源自学习”的人才培养理念，实行“三三四”绩效管理，采用“3P-M”薪酬福利管理及和谐员工关系管理来实现“人岗匹配、人尽其才、才尽其用”，打造企业核心竞争力。
@#@本模式第一章概要阐述罗盘人力资源管理的意义与内涵；@#@第二至七章分别从组织规划、招聘管理、人才培养、绩效管理、薪酬福利管理和员工关系管理等六大业务模块具体介绍选、用、育、留人的理念、原则、策略和方法；@#@第八章阐述罗盘人力资源管理信息化平台建设；@#@附件深航罗盘人力资源管理制度汇编主要汇集了目前罗盘人力资源管理的规章制度和工具流程。
@#@-I-目目录录第一章第一章罗盘人力资源管理导论罗盘人力资源管理导论.1第一节罗盘人力资源管理模式的源起.1一、创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义.1二、罗盘人力资源管理模式是深航打造“三高一低”核心竞争力的关键.1三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口.2第二节罗盘人力资源管理模式的内涵.2一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构.2二、罗盘人力资源管理模式的核心内容.4第二章第二章组织与规划管理组织与规划管理.7第一节集团人力资源管理模式.8一、“支持+服务”的人力资源管理定位.8二、“整合+协调”的分公司人力资源管理模式.8三、“顾问+监管”的子公司人力资源管理模式.9第二节组织结构管理.9一、组织管理四项原则.9二、集团组织模式.10三、扁平化、多样化的组织机构.11四、组织授权与沟通.12第三节职位管理.13一、“ARCPI”的职责匹配与分解.13二、多因素多维度的职位分析与评估.14三、能力模型与任职资格标准.15第四节人员规划.16一、分级分类的人员规划方式.16二、多种人员规划办法.17第三章第三章招聘与测评管理招聘与测评管理.21第一节招聘管理.21一、“智信仁勇”的人才观.21二、基于“岗位能力模型”的选才标准.23三、“分类、分层、分权”的管理架构.23四、“三有三相一能”的管理团队建设.24五、管理人员联合任免模式.25第二节招聘渠道策略.25一、猎头机构获取关键人才.26二、内部推荐寻找潜在人才.26三、人才市场充实基础人才.26四、媒体招聘吸引人才.26五、联合培养储备人才.27-II-六、校园招聘打造雇主品牌.28第三节人才测评.29一、基于岗位能力模型的能力测评.29二、业绩评估.30三、多方位的潜力测评.30第四章第四章培训与发展培训与发展.33第一节培训管理.33一、基于ISO10015的培训过程管理.33二、各具特色的专项培训.39第二节员工发展.41一、多通道的职业发展体系.41二、精细化的职业发展标准.43第五章第五章绩效管理绩效管理.45第一节KPI的确定.45一、自上而下的KPI确定方式.45二、多渠道的KPI数据收集方式.46三、KPI测量方法.47第二节绩效测量系统.48第三节绩效分析、评审与改进.49一、三级组织绩效分析与评审机制.49二、业务与顾客导向的个人绩效评审.51三、绩效改进.52四、绩效管理展望.52第六章第六章薪酬与福利管理薪酬与福利管理.53第一节薪酬设计.53一、“MEC”薪酬设计思想.53二、“3P”定薪模式.55三、宽带与薪点相结合的薪酬体系.56四、基于年总收入的薪酬水平确定.56第二节薪酬调整.57一、多种薪酬调整机会.57二、充分授权的薪酬调整机制.57三、CR调薪方法.58第三节福利管理.58一、完善的福利保障体系.58二、长效激励的企业年金.59三、自选式福利.59第四节人力成本管理.60一、人力成本管理的出发点.60二、人力成本管理措施.60三、关注人力资本回报.61第七章第七章劳动关系与员工服务劳动关系与员工服务.63-III-第一节劳动关系管理.63一、分级授权的劳动合同管理.64二、全程监控的劳动风险控制.66三、多向沟通的劳动关系管理.67第二节员工服务.68一、创建内部服务品牌.68二、贴心的员工关怀计划.69第三节打造完整的服务价值链.72一、拓宽服务的深度和广度.72二、完善服务价值链.72第八章第八章人力资源管理信息化建设人力资源管理信息化建设.75第一节人力资源管理信息化建设规划.75一、人力资源管理信息化规划原则.75二、全面提升电子化人力资源（EHR）水平.76第二节EHR模块建设.76一、信息化组织规划管理.76二、电子化招聘（E-Recruiting）.77三、电子化培训（E-Leaning）.77四、信息化人力成本管理与绩效管理.78五、员工自助服务（ESS：
@#@EmployeeSelf-Service）.78六、知识管理（KM：
@#@KnowledgeManagement）.79附件1图表索引1关键词表3参考文献5结束语7罗盘人力资源管理模式-1-第一章罗盘人力资源管理导论第一章罗盘人力资源管理导论第一节罗盘人力资源管理模式的源起第一节罗盘人力资源管理模式的源起一、创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义创建罗盘人力资源管理模式的历史背景和目的意义管理大师彼得德鲁克有言：
@#@“所谓企业管理，最终就是人力资源管理，人力资源管理即是企业管理的代名词。
@#@”这句话说明人力资源管理对企业管理的影响非常之大，可以说，能否解决企业管理的问题是人力资源管理是否成功的标志。
@#@随着我国市场经济改革的深入，中国企业国际化步伐的加快，不少中国企业在人力资源管理方面引入西方国家流行的管理理念和方法，但这些引进的企业管理理念和方法，是基于西方国家成熟的市场经济条件和西方社会文化的土壤而产生、发展起来的，大多数企业在引入了西方企业的管理办法后，都发现这些国外当今正流行的先进管理理念、经营策略、甚至方法、工具到中国后都存在“水土不服”问题，并没有取得预期的效果，有的甚至事与愿违。
@#@例如：
@#@在集团管理模式上，无论是条管理、块管理、条块结合管理，还是矩阵式管理，由于国情文化差异甚大，这些模式都难以解决相互之间结构性的症结与难题。
@#@深航正在从小优秀走向大卓越之时，为了打造企业核心竞争力，推动公司战略目标的实现，以李昆总裁为首的深航领导班子审时度势，从深航的管理实践出发，借鉴西方先进的企业管理经验，根植中国传统文化，大胆创新，创建了符合深航发展、独具特色的罗盘管理理论。
@#@罗盘人力资源管理模式是罗盘管理体系的内在核心之一，它立足于内，放眼于外，推动各层级审时度势，统一认识，协调行动，克服挑战，把握内外在机遇，坚持根本的方向和目标，充分发挥人力资源管理的作用，通过构建和谐的企业关系，打造深航核心竞争力，创建深航特色管理，是实现深航“369”发展战略的重要保证。
@#@罗盘人力资源管理模式的创建，成功地解决了中国经济转轨阶段企业的人力资源管理变革和西方先进人力资源管理经验在中国的落地生根问题。
@#@二、罗盘人力资源管理模式是深航打造二、罗盘人力资源管理模式是深航打造“三高一低三高一低”核心竞争力的关键核心竞争力的关键深航致力于打造“三高一低”的核心竞争力，即员工高收入、管理高效率、经营高效益、罗盘人力资源管理模式-2-运作低成本。
@#@员工高收入体现深航对人才的关怀和要求，深航的薪酬水平瞄准行业内前三名，在以富有竞争力的薪酬水平吸引并留住人才的同时，也对人才提出了较高的要求；@#@管理高效率反映深航注重机制灵活，决策高效；@#@经营高效益是公司的经营能力在业内处于领先水平，是公司快速发展的基础；@#@运作低成本表明深航在保证质量和效率的前提下，以低成本方式运作，是经营高效益的保证。
@#@“三高一低”直接或间接地取决于人力资源管理机制。
@#@张维迎先生曾形象地解释核心竞争力具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”等特点，只有内化到机制，渗透在文化里的东西才易于形成核心竞争力。
@#@当今社会，人才流动性加大，企业的竞争很难说是人才的竞争，而企业能否吸引人才、培养人才、留住人才并用好人才才是竞争的关键，这种内在的文化理念和管理机制才构成企业的核心竞争力。
@#@因此，深航要实现“三高一低”，人力资源管理能否构建灵活高效的管理机制将成为关键所在。
@#@三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口三、罗盘人力资源管理模式是深航创建特色管理的突破口中国的航空市场同质化现象严重，飞机、航线、产品、服务、价格等方面的特色并不明显，且易被复制模仿，由此获取的竞争优势将难以持续，惟一完全不同的是做事的这些人，差异较大的可能是选、用、育、留人的文化、理念、方法与机制等。
@#@在国内航空公司多为国企的情势下，深航作为国内最大的民营控股公司，机制更为灵活，管理上可发挥的空间更大，在创建与实施特色管理上将大有可为。
@#@鉴于此，深航内外兼修，引入国际著名的美世人力资源管理咨询公司，帮助深航系统梳理人力资源管理体系，科学搭建合理的人力资源管理架构，通过卓越绩效系统梳理内部管理体系，引入精益六西格玛不断优化流程，提高运作效率，确保人力资源管理在理念上与国际前沿接轨的同时，在机制上能与企业实际发展需要相结合，走出一条独具特色的人力资源管理之道。
@#@第二节罗盘人力资源管理模式的内涵一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构第二节罗盘人力资源管理模式的内涵一、罗盘人力资源管理模式的组织结构和功能结构1、罗盘人力资源管理模式的组织结构罗盘人力资源管理模式的组织结构罗盘人力资源管理结构分为内中外盘。
@#@内盘是人力资源管理委员会（其下设薪酬管理委员会、绩效管理委员会、任职资格管理委员会以及总部人力资源管理职能部门等），中盘是罗盘人力资源管理模式-3-各二级机构，包括各部门、各分子公司，外盘指企业外部环境，具体包括人才市场、教育培训机构、行业机构和政府机构等。
@#@图表1罗盘人力资源管理组织结构图内盘主要为“369”战略提供人才保障，通过发挥六大职能服务于中盘，实现对战略的支持；@#@中盘在内盘的指导下，以战略为目标，具体开展业务，推动战略的实现；@#@内盘与中盘以战略为指导，识别并充分利用外盘机遇，整合外盘资源，为我所用，以支持战略的顺利实现。
@#@内中外盘相互作用，相互支持，协同一致，互为补充，共同为战略服务。
@#@2、罗盘人力资源管理模式的功能结构、罗盘人力资源管理模式的功能结构罗盘人力资源管理的功能也分为内中外盘。
@#@内盘是人力资源管理的核心功能，通过综合发挥选、用、育、留人的功能为“369”发展战略提供人才保障；@#@中盘是为履行核心功能所实行的人力资源管理六大职能，即组织与规划管理、招聘与测评管理、培训与发展管理、绩效管理、薪酬与福利管理、劳动关系与员工服务；@#@外盘是内中盘功能的外化和延伸，包括人才梯队建设、雇主品牌建设、职业生涯规划、知识管理、激励创新和HR信息化建设等。
@#@罗盘人力资源管理模式-4-图表2罗盘人力资源管理功能结构图二、罗盘人力资源管理模式的核心内容二、罗盘人力资源管理模式的核心内容罗盘人力资源管理的核心内容可概括为“一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐”。
@#@1、“一个保障”：
@#@人力资源管理的中心工作是为深航“369”发展战略提供充足而胜任的人才保障，这是人力资源管理工作的指针。
@#@深航“369”跨越式发展决定了战略对人才结构、人才数量与质量的要求都有较大的提高和调整，而且带有紧迫性，这给现有人员成长的速度、人员的成熟度和充裕度带来很大的挑战。
@#@人力资源管理要前瞻性地考虑公司发展所需，外部引入，内部挖潜，把握好人才成长和供应的节奏，确保“369”战略发展的人才供应充足和胜任。
@#@2、“两个落实”：
@#@人力资源管理的目标是落实劳动生产率和人力资本收益在行业内最高。
@#@人力资源是惟一可以重复利用，且投入产出比最大的资源，应尽可能挖潜开发。
@#@员工能力的提升、敬业度及忠诚度的提升直接反映在工作上就是工作效率和工作质量的提升，其间接产出则是公司效益的增加或损耗的减少。
@#@人力资源管理要通过建立公平合理的晋升机制、激励机制和绩效评估机制，协调引导员工发展与组织发展保持一致，重视团队建设及企业文化建设，增强员工对公司战略的认同感，提高自我管理、自我学习的能力，培养负责敬业的罗盘人力资源管理模式-5-主人翁精神，同时，人力资源管理要不断优化人力成本结构，提高劳动生产率和人力资本收益，力争在行业内最高，真正实现“三高一低”。
@#@3、“三个服务”：
@#@人力资源管理的宗旨是服务组织、服务员工、服务社会。
@#@人力资源管理服务于组织，主要包括向公司中高层管理者提供决策依据和参考建议；@#@配合战略需要，推动公司实施积极的变革；@#@配合各业务部门、分子公司发展需要，主动积极地协助解决人力资源问题，为其提供人力资源管理的专业支持。
@#@人力资源管理服务于员工，主要包括为员工提供富有竞争力的薪资福利和优良的工作环境，提供明晰的发展通道和成长空间以促进其自我提升，提供一站式服务、员工救助、心理咨询等关怀体贴员工，以增强其对公司的归属感。
@#@人力资源管理服务于社会，主要包括为社会提供就业机会，为社会培养合格的人才，服务于社区，在社会上为公司树立良好的雇主品牌形象，增强深航在社会上的知名度和美誉度，为社会创造价值。
@#@4、“四个和谐”：
@#@人力资源管理的使命是致力于“构建激情科学发展观，构建真情和谐新深航”，为深航的科学发展提供真情和谐的管理环境。
@#@具体包括构建组织关系和谐、员工关系和谐、社会关系和谐和发展关系和谐。
@#@组织关系和谐主要有三个层面：
@#@一是集团公司与分子公司关系和谐；@#@二是职能部门与业务部门关系和谐；@#@三是上下游部门关系和谐。
@#@人力资源管理通过合理设计组织架构、工作流程和职责分工，做好人员配备，实现组织关系和谐。
@#@员工关系和谐主要包括三个方面：
@#@一是劳动关系和谐，让员工发展与组织发展协调一致，员工利益与企业利益协调一致，员工能分享企业发展成果；@#@二是上下级关系和谐，上下级关系直接反映了工作氛围，影响员工的工作状态和效果，人力资源管理应加强提升管理人员的领导力和管理技能，持续提升员工自我管理及向上沟通的能力，从两个方向保证上下沟通顺畅；@#@三是同事关系和谐，工作中最多的沟通是同事之间的沟通，同事关系和谐既是工作效率的需要，也是员工成长的重要保障，人力资源管理通过选、用、育、留人的机制设计，构建和谐的人力资源环境。
@#@社会关系和谐主要有以下三方面：
@#@一是深航与政府关系的和谐。
@#@人力资源管理要与深圳市政府、劳动局、人事局等保持密切而良好关系，才可能赢得更多的信任和更大的支持；@#@二是深航与社区关系的和谐，深航无论发展到哪里，都要与周边所在地的社区关系和谐，以赢得信赖和支持；@#@三是深航与合作伙伴关系的和谐，深航人力资源管理重诺守信，与诚信度高罗盘人力资源管理模式-6-的伙伴合作，致力于发展长期战略合作伙伴，以双赢的思维展示于社会。
@#@发展关系和谐主要是指深航人力资源管理既要关注现状的维系和经营，更应前瞻性地设计未来发展蓝图，控制好发展的节奏和变革的过渡方式方法，协调处理好各种关系，使深航在跨越式的发展过程中顺畅和谐。
@#@罗盘人力资源管理模式-7-第二章组织与规划管理第二章组织与规划管理深航的成功，依赖于战略、机制、人才和文化等几大要素。
@#@“战略决定组织，组织服务于战略”，是现代企业人力资源组织与规划管理的基本原理。
@#@人力资源组织与规划管理在推进公司战略、实践公司文化、建设公司机制和培育公司人才上具有重要的作用。
@#@通过组织设计与人员规划，满足公司战略发展的人才需求；@#@通过人力资源管理模式、管理体系的构建，为公司人力资源具体工作树立目标、引导方向、建立框架和规范管理；@#@通过理念引导、机制建设和制度规范，从理念、制度和行为三个层面努力实践和落实公司企业文化。
@#@组织与规划管理围绕“建设有中国特色的低成本航空公司”的战略目标，适应集团化的管理要求，以“支持战略、服务业务”为定位，秉承“以人为本、效率优先”的理念，以罗盘“战略指向、坐标定位、精准量化、动态创新和系统和谐”为指导思想，通过履行集团人力资源管理模式设计、组织结构管理、职位管理和人员规划四大关键职能，达到“以指针为导向，内中外盘职责明晰、结构合理、管理规范、运作高效”的目标。
@#@图表3人力资源组织与规划管理逻辑图罗盘人力资源管理模式-8-第一节集团人力资源管理模式一、第一节集团人力资源管理模式一、“支持支持+服务服务”的人力资源管理定位的人力资源管理定位深航赋予人力资源管理扮演公司战略伙伴和业务伙伴的角色，履行支撑公司战略和推动公司变革的职能。
@#@为发挥人力资源管理对公司战略、机制、人才、文化等要素的建设作用，深航确立“支持服务型”的人力资源管理定位。
@#@深航“支持服务型”的人力资源管理定位，包括以下基本含义：
@#@内盘主要以战略指针为方向，为“369”战略提供人才保障，通过发挥六大职能服务于中盘，实现对战略的支持；@#@中盘在内盘的指导下，以战略为目标，具体开展业务，推动战略的实现；@#@内盘与中盘识别并充分利用外盘机遇，整合外盘资源，为我所用，以支持战略的顺利实现。
@#@内中外盘相互作用，相互支持，协同一致，互为补充，共同为战略服务。
@#@人力资源管理的各项管理职能，均以实现公司战略、服务公司业务开展作为立足点和最终目标。
@#@深航通过建立和健全集团公司人力资源管理和服务机构，通过向各业务模块、各二级企业、各业务部门派驻专职团队或人员，为其提供人力资源专家和顾问式的服务。
@#@人力资源管理为公司员工的工作、生活和职业发展提供服务。
@#@深航着力打造一个员工热爱的公司，体现以人为本的管理理念。
@#@通过设计五大职业发展通道，建立开放的职业发展路径，开展系统的培训与发展工作，设置多种激励机制，提供有竞争力的薪酬福利等举措服务员工工作、生活和职业发展。
@#@人力资源管理服务于社会，主要包括为社会提供就业机会，遵守法律法规，服务于社区，在社会上为公司树立良好的雇主品牌形象，增强深航在社会上的知名度和美誉度，为社会创造价值。
@#@二、二、“整合整合+协调协调”的分公司人力资源管理模式的分公司人力资源管理模式分公司是公司在深圳以外地区设立的运行基地。
@#@深航赋予分公司“一个中心、两个平台、三个落实”的组织定位和管理模式。
@#@并结合航空业特点，创立“以指针为目标，以内、中、外盘为支撑”的分公司罗盘管理指导思想，既体现分公司在公司总体战略布局，统一的业务标准，一致的企业文化下开展工作；@#@又体现分公司在总部的授权范围内最大限度地整合分公司内部资源。
@#@改善外部环境，落实公关协调，规划分公司未来发展方向，深刻体现了罗盘管理罗盘人力资源管理模式-9-之系统和谐特性。
@#@分公司人力资源管理模式包含以下基本含义：
@#@通过“大行政”、“大财务”等形式，最大限度地整合分公司人力资源，提高人力资源的效率和效益；@#@按照分层分级管理原则，明晰分公司在人力资源管理方面的职能与职责；@#@根据“公司利益最大化”的原则协调公司总部和分公司在人力资源管理方面的关系，提高分公司人员使用和管理的和谐关系。
@#@三、三、“顾问顾问+监管监管”的子公司人力资源管理模式的子公司人力资源管理模式集团人力资源管理模式与集团管控模式、集团企业的业务范围、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。
@#@常见的集团企业对子公司的人力资源管理模式有“直管型”、“监管型”和“顾问型”等三种类型，其分别赋予集团总部为“全面管理中心”、“政策监控中心”和“顾问服务中心”的管理定位。
@#@作为集团企业，基于公司下属企业的产业属性和管理现状，为体现“支持服务型”的人力资源管理定位，深航对子公司采取“顾问型”与”监管型”相结合的人力资源管理模式。
@#@总部负责本部人力资源的管理和下级企业领导人员的管理，并履行对子公司人力资源工作的服务、支持、指导和监督职能，对涉及子公司人力资源管理的重大事宜保持审批职责与权利。
@#@各子公司人力资源业务体系、规范由子公司自行建立与管理，总部及时监控掌握其人力资源的主要数据，例如：
@#@人数、结构、成本等。
@#@第二节组织结构管理第二节组织结构管理企业的组织架构及其管理模式，是能否支撑公司战略，履行公司管理职能，实现公司可持续发展的重要基础。
@#@深航以罗盘管理之系统和谐、动态创新为指导思想，进行公司的组织结构管理，遵循“精简设计、运作高效”的理念，构建多种组织形式和沟通形式。
@#@一、组织管理四项原则一、组织管理四项原则基于深航企业文化的要求，为体现现代企业管理思想，指导管理制度和管理行为，深航在组织管理上，以实现协作和高效为第一目标，确立“诚信协作、务实高效”的组织法则、“精简、精进、精准”的流程法则和“协作共享、包容个性”的团队法则；@#@深航组织设置和管理体现“以人为本”的理念，充分考虑员工职业发展需求，为员工在公司的职业发展提供组织平台和保障。
@#@罗盘人力资源管理模式-10-为体现公司组织管理理念，深航组织管理的四项原则如下：
@#@1、精简高效原则。
@#@深航组织设置在满足公司运作与发展所需的各种职能和业务的前提下，以精简高效为第一原则。
@#@为保持组织设置的精简，深航坚持三层级扁平的组织机构和精简的岗位设置。
@#@为实现运作高效，提高组织沟通效率，深航实施职能化管理改革；@#@通过设置中高级业务岗位，并赋予其业务管理职能，以减少管理层次；@#@通过实行科学的人员编制规划，充分体现“一专多能、简员高效”的用人模式。
@#@2、因事设岗原则。
@#@坚持岗位基于业务发展和工作职责需要设置，不提倡因人设岗。
@#@3、相对稳定原则。
@#@组织设置与管理在保证公司组织结构相对稳定的前提下进行。
@#@4、岗位设置优先于机构设置原则。
@#@在设岗位和机构时，优先考虑设置岗位，岗位无法有效履行其职能时，方考虑设置机构。
@#@二、集团组织模式二、集团组织模式深航的集团组织模式根据公司战略、分子公司的定位和运营模式设计，在遵循精简高效的原则下，灵活应用“直线职能式”、“矩阵式”、“独立型”、“嵌入式”和“事业部式”等多种形式。
@#@根据“建设有中国特色的低成本航空公司”的战略构想，基于“一个主体、二个支撑、三大业务、四个板块”的业务架构、“集中管理、独立运营、资源共享”的集团化运营模式和“架构清楚、责权明晰、协调一致”的集团管理模式，根据分公司“一个中心、两个平台、三个落实”的组织定位和各子公司运营特点，深航统筹设计集团组织模式。
@#@1、“一个主体”的组织模式：
@#@根据“一个主体”即深圳航空有限责任公司在集团中履行的“客运业务”和“集团管理”定位，";i:
2;s:
10120:
"TheEconomicsofPerformanceManagementinNonprofitOrganizationsGerhardSpeckbacherThisarticleanalyzeswhetherandhowprivate-sectornotionsofperformancemanagementapplytononprofitorganizations.Tothisendtheauthorshowsthateachconceptofperformancemanagementusedintheprivatesectorisbasedonaspecificeconomictheoryofthefirmanditsenvironment.Beforetrans-ferringconceptsandtoolsderivedfromacertainmodelofthefirmanditsenvironmenttononprofitorganizations,onemustdeterminewhethertheassumptionsunderlyingthismodelarealsoadequatefornonprofitorganizations.Otherwise,onemustfirstadjustthoseassumptionsandanalyzewhetherthederivedconceptsandtoolsarestillmeaningfulinthenewcontext;@#@ifnot,onemustdeterminehowtomodifythemaccordingly.Theanaly-siselaboratesonthedifferencesbetweenfor-profitandnonprofitorganizationsthatareimportantforapplyingperformanceman-agementconcepts.Moreover,theauthordiscussesthepracticalimplicationsfortheuseofbalancedscorecardsinnonprofits.NONPROFITORGANIZATIONSareofincreasingimportanceinmostmoderneconomies,notonlyasprovidersofgoodsandser-vicesbutalsoasemployers（SalamonandAnheier,1996）.Moreover,thereseemstobeagrowingawarenessthatnonprofitsneedmanagementjustasfor-profitorganizationsdo.AsDrucker（1989,p.89）putit:
@#@“Twentyyearsago,managementwasadirtywordforthoseinvolvedinnonprofitorganizations.Itmeantbusi-ness,andnonprofitspridedthemselvesonbeingfreeofthetaintofcommercialismandabovesuchsordidconsiderationsasthebottomline.Nowmostofthemhavelearnedthatnonprofitsneedmanage-mentevenmorethanbusinessdoes,preciselybecausetheylackthedisciplineofthebottomline.”Acentralpartofthemanagementprocessisperformancemea-surement.Althoughmeasuringandmanagingperformanceisadifficulttaskinanykindoforganization,businesseshavethreeimportantcommonfeaturesthatreducethecomplexityofperfor-mancemanagement.Firstistheprimacyofowners.Despitethegreatvarietyofbusinesses,allbusinessenterprisessharethecharacteristicNONPROFITMANAGEMENT&@#@LEADERSHIP,vol.13,no.3,Spring2003WileyPeriodicals,Inc.267268SPECKBACHERofhavingoneprivilegedinterestgroupthatisclearlydefined;@#@theinterestsoftheownersofafirmguidethefirmspolicy.Secondarethehomogeneityandmeasurabilityofownersinterests.Theinter-estsofthisprivilegedgroupconcerningthepreferredfirmpolicyarerelativelyhomogeneousandeasytocommunicate.Inpubliclytradedcorporations,whereownershiptendstobehighlydispersed（andwhichhaveaparticularlyhighpotentialofconflictingtastesandbeliefs）,stockpricesprovideascorecardforsuccessthatallownersaccept.Thirdisacommoncurrencyforassessmentanddelegation.Insidethefirm,financialmeasuresprovidearelativelyclearandaccessibleultimatescorecardofperformancethatallowsmanagerstoassessdifferentcoursesofactionwithrespecttotheirvalueforowners.Innonprofitorganizationsthesituationiscompletelydifferent.Thenonprofithasnosingleprimaryinterestgroupthatisinvariablyandclearlydefined,homogeneouswithrespecttointerests,andwhosegoalsareeasilyexpressible（throughaperformancemeasure）andtransferableintotheorganizationforassessmentofalternativecoursesofaction.Rather,nonprofitsarebuiltaroundtheirmission,whichishardlymeasurable,andtheyserveamultitudeofcon-stituencieswhosegoalsandneedsmaybequiteheterogeneous.Therefore,itseemsobviousthatprivate-sectorconceptsandtoolsforperformancemeasurementandmanagementarenot（easily）transferabletononprofitorganizations.Ontheotherhand,thelinesdividingfor-profitandnonprofitorganizationsareblurringinmanyrespects（Rose-Ackerman,1996;@#@MossKanterandSummers,1987）.Inparticular,recentlydevelopedtoolsforperformancemanagementintheprivatesectorshowagrowingawarenessthatfirmshavetoacknowledgeandmanagetheneedsofallmajorstakeholdersiftheywanttobefinanciallysuc-cessful.Atthesametime,nonprofitorganizationsemphasizenotionsofperformancemeasurementandaccountabilitymoreandmore.Scholarsarguethatconstituenciescanassesswhethertheorganiza-tionfulfillsitsmissionproperlyonlyifnonprofitorganizationsprovideinformationontheirperformance.Ifsuchanassessmentisnotpossible,publictrustinnonprofitorganizationsisboundtobelost（seeHerzlinger,1996）.Allconceptsofperformancemeasurementandmanagementarebasedonspecificmodelsofthefirmanditsenvironment,whichsimplifyrealitybytheirsetofassumptions.Inparticular,eachmodelofthefirmimplies
（1）aspecificdefinitionofthefirmsprimaryobjectivesandhowtomeasuretheachievementoftheseobjectives（performancemeasurement）and
（2）aspecificationoftheprocessesthatgeneratefirmperformanceandhenceaspecificationofhowmanagementdecisionscancontrolfirmperformance（perfor-mancemanagement）.Thisarticlewillpresentthreeeconomicmod-elsofthefirmthatareparticularlyimportantforthefoundationofperformancemanagementsystems.ItwillanalyzethesemodelsandAsDruckerputit:
@#@“Twentyyearsago,managementwasadirtywordforthoseinvolvedinnonprofitorganizations”thederivedconceptsofperformancemeasurementandmanagementwithrespecttotheiradequacyfornonprofitorganizations.Model1:
@#@TheTechnologicalViewoftheFirmTraditionalmicroeconomictheorymodelsthefirmasatechnologyset（see,forexample,Mas-Colell,Whinston,andGreen,1995,chapter5）.Fromthispointofview,for-profitandnonprofitfirmshaveabasicsimilarity:
@#@bothuseinputsinordertoproducegoodsandservices.However,thebasicquestionofwhetheraspecificproductionprocessisefficient,thatis,whetherresourcesarenotwasted,alreadyismuchmoredifficulttoanswerfornonprofitorganizations.Thereasonisthatoutputsinsomecasesalsoinputsofnonprofitorganizationsaretypicallyintangible,bundled,anddifficulttomeasure.Therefore,theconceptofefficiencyoftheproductionprocessismuchmoredifficulttoapplyinpracticealthoughitisclearlynotlessimportantfornonprofits.Attheheartofthetechnologicalviewofthefirmarethecon-ceptsofprofitandprofitmaximization.Theconceptofprofitcondensesthecomplexinput-outputrelationtoonesinglenumberthatistheultimatemeasureofperformanceundertheassumptionsofthetechnologicalview.Thecentralassumptionofthisviewinthecontextoftraditionalmicroeconomictheoryistheexistenceofper-fectlycompetitivemarkets（particularlytheabsenceofmonopoliesandexternalities）,whichimpliestheexistenceofuniquemarketpricesforallinputsandoutputs.Fortheperformancemanagementoffirms,thepropertiesofthetraditionalmicroeconomicmodelofthefirmanditsenvironmenthavetwoimportantimplications（forathoroughdiscussionseeMas-Colell,Whinston,andGreen,1995,chapters10,19）.First,althoughtherearedifferentconstituenciesandalthoughevenwithinthegroupofthefirmsownerspreferencesmaybequitedifferent,managershaveaclearmeasureofcorporatesuccess.Themaximizationofthisperformancemeasure（profit）isunanimouslysupported.Second,theexistenceofasinglevaluedper-formancemeasurenotonlyallowsarelativelysimpleevaluationofdifferentcoursesofactioninafirmbutalsoallowstheperformancemeasuretobetranslatedintosubgoals,whichallowdelegationanddecentralizationintosubunits.Itplaysthecentralroleingivingresponsibilitytosubunitsontheonehandandindefiningaccount-abilityontheotherhand.Clearly,inrealitytheassumptionsofthetraditionaltechnologi-calmodeldonotholdexactly,buttheyprovedtobeagoodapprox-imationfor（industrial）firmsactinginacompetitiveenvironment.Mosttraditionalcostaccountingandmanagementaccountingsystemsarebasedonthetechnologicalview,andtheirpracticalrelevanceforperformancemanagementinfirmsisobvious.However,becausemarketpricesfortheoutputsofnonprofitorganizationsandevenforsomeinputs（forexample,volunteersTHEECONOMICSOFPERFORMANCEMANAGEMENT269Thebasicquestionofwhetheraspecificproductionprocessisefficient,thatis,whetherresourcesarenotwasted,alreadyismuchmoredifficulttoanswerfornonprofitorganizationswork）donotexist,theconceptofprofitasdefinedhereisnotvalidfornonprofitorganizations.Clearly,thisdoesnotexcludethatnonprofitorganizationsgenerateprofitsinthesensethattheygenerateacashsurplus.Forexample,ahospitaloratheatermaycalculatethesurplusofspecific“products”（aspecificoperationoraplayatthetheater）orthesurplusduringaparticularperiod.Thepointisthatprofitasasinglevaluedmeasureforsuccessdoesnotwork,becauseotheroutputdimensionsthatprofitmeasuresdonotcaptureareasimportant.（Ahospitaloratheatermayhavegoodreasonsfornotprovidingprofitableproductswhileitprovidesprod-uctsthatdecreasetheorganizationsprofit.）Thishasthefollowingconsequences.Traditionalcost-accountingsystemsareonlyapplicableinaveryreducedform.Forexample,thecostsforpriceableinputscanbemonitored.However,itisnotpossi-bletooptimizeinput-outputrelationsandtomakeadecisiononwhichoutputstoproduceusingsimpleprofit-basedcalculations.Particularly,thisimpliesthatdelegationandbudgeting（astheinte-gralpartofperformancemanagementsystems）becomemuchmoredifficult.Thenonprofithasnorelativelysimplefinancialgoalthatcanbetranslatedintosubgoalsandusedasameansofcommunication.Differentsubunitsthatproducedifferentgoodsandservicescanhardlybecompared,becauseacommonlanguageismissing.Whereasprofitsserveassuchasimplecommonlanguageforcommunication,delega-tion,andcoordinationwithinfor-profitfirms,decisionsinnonprofitshavetobemadewithreferencetothemission.Mostimportantly,thetechnologicalviewdoesnotofferguidanceforderivingandcl";}
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