团队价值在以岗位价值为基础的薪酬体系中的应用资料下载.pdf
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一般是承担风险较大的一方会尽量争取在合约关系中取得更多控制权!
并由此获得更多的新增价值份额（风险并不是决定双方价值分配的惟一因素（双方经济实力和品牌力量对合约价值分配有限大影响!
强势一方会占有更多的份额（如一个强势的物流商与一个弱势的制造商合约组合!
制造商为借物流商完善的物流网点与信息资源扩展市场!
达到+借船出海*的目的!
不得不放弃眼前短期利益!
在整体物流方案中让出较多的新增价值）而当制造商为强势一方时!
物流商为取得第三利润源*的长期开采权!
不得不在合约中放弃更多的物流新增价值!
以换取生产商信任和长期合作（价值分配关系对双方并非一成不变!
随着双方势力在供应链一体化中增减变化!
合约会做出调整!
并决定双方对物流新增价值的占有份额（,参考文献!
张殿业-.智能交通理论与技术/）四川科技出版社!
0111（3瑞4拉斯0沃因$汉斯0韦坎德编!
李风圣主译-.契约经济学/）经济科学出版社!
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-.物流与供应链管理-降低成本与改善服务的战略/第0版%英文版&
）电子工业出版社!
011.（团队价值在以岗位价值为基础的薪酬体系中的应用!
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%中国科学技术大学商学院!
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I,FDE）%E%JK%E,#,（I,F=）/L%F%）0.110B/=）M摘要!
岗位价值是目前许多企业建立薪酬体系的基础!
然而在中国工作往往更强调团队合作#因此岗位价值在实际应用中并不能很好的适应我国事业性单位的实际情况存在着一些缺陷!
本文通过对某电视台薪酬项目实际操作的研究在薪酬体系中引入团队价值的概念以克服岗位价值的不足!
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团队价值#岗位价值缺陷#薪酬体系=2.;
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T1B002文献标识码!
U文章编号!
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（）%*）（+,-./0112价值工程0112年第.期者与员工之间对报酬看法趋于一致和满意!
使各类工作与对应的报酬相适应!
较为科学公正地体现#按劳分配$原则!
帮助企业实现#因事设岗!
以岗择人!
由职定责!
按责定权%定酬$的目标&
然而以岗位价值为基础建立的薪酬系统也存在着许多缺陷（3）以岗位价值定薪!
只能根据目前的职位得到报酬!
而不考虑雇员是否为提高工作绩效而提高工作能力!
不利于企业人才的培养!
同时也不利于人才在职位间的流动*（0）在岗位评价薪酬系统中!
报酬往往与雇员资历联系!
员工在某岗位干得越久!
工资越高!
而不管业绩如何*而由于企业并非处于完全竞争市场环境中!
员工进出企业（招聘和解雇）必然导致交易成本!
新员工适应具体岗位工作的过程也将造成一些成本!
因此员工的实际报酬又不得不与其资历联系*（.）目前国内大多数单位!
特别事业性单位强调团队性!
讲究协作*事实上!
一项完整的工作任务一般也确实是由一个团队共同完成的*因此!
在薪酬分配时!
不少企业采取的是自上而下!
由团队到个人的模式!
即企（事）业!
部门!
科室!
个人*而建立在岗位价值评估基础上的薪酬体系却相反!
是由下至上的*两者之间互不协调*一个简单的例子是某科室中各岗位价值之和并不等于该科室在整个企（事）业中的相对价值!
故自上而下的分配无法按照岗位价值进行*
（2）市场竞争加剧和企业不断变革!
组织结构+职位构成很难固化!
每次变革都意味着岗位价值重新评估!
无论从时间成本还是经济成本看!
都不适合&
而常被列为价值评估小组成员的高阶主管和外请专家!
往往对大多数岗位只有模糊的概念!
并不真正了解!
而只有那些岗位的直接上级%却又常常不能作为评估小组成员的人才能较为准确地进行比较%评价&
学界针对岗位价值薪酬体系的这些缺点!
提出了一些替代方案&
如以技能为基础的付酬办法（45）#674%89:
）!
以能力为基础的付酬办法（;
*;
74%89:
）及市场定价工资制（*5%=9*）;
）（9:
）等等&
然而!
由于建立在岗位价值基础之上的薪酬体系仍有着其他方法无法取代的优越性!
它仍然是目前建立薪酬体系最为通用的方法&
因此!
在某电视台薪酬项目的实际操作中!
我们仍沿用岗位价值建立薪酬体系!
但引入团队价值的概念!
对其进行改良&
团队价值评估介绍团队价值评估类似岗位价值评估&
它针对团队本身具有的特性（如对企业战略发展影响!
对企业收入影响!
对企业组织建设影响等）!
采用一些科学的方法来确定团队之间的相对价值&
团队价值的引入!
是在自上而下的薪酬分配方式和由下至上的岗位价值评估之间构架了一座桥梁&
总薪酬分配依据团队价值按照企事业单位的一般习惯自上而下的分配到各级团队!
在团队中再依据岗位价值分配到个人&
这种体系促进了团队之间的良性竞争!
激发员工提高个人素质水平!
向优秀团队和优秀岗位流动的积极性!
有助于人员的优化配置!
为企业吸引人才%培养人才%留住人才&
应用实例说明!
某电视台薪酬项目价值评估#$薪酬项目背景某电视台是一个典型的封闭性组织!
主要采用直线职能制的组织结构!
如图3所示&
原有体制是,三合一$-党办宣传%政府性事业组织和企业经营三者结合&
薪酬体系是一种基于职位%职称和内部均衡的偿付体系!
薪酬工具简单僵化!
报酬不能充分体现员工绩效和岗位责任!
各层级报酬存在明显均质现象&
电视台希望顺应市场竞争需要!
对自身管理进行一系列改革!
吸引人才!
留住人才!
增强竞争力!
创办好的栏目!
成为全国一流媒体&
扩充与绩效考核挂钩的薪酬发放方法!
拉开不同层级薪酬的差距!
充实差异化的公共福利工具!
设计员工职业发展生涯!
是这次薪酬项目的主要目的&
同时!
因为该电视台是一个正处在体制转化进程中的国有企业!
政策环境与文化环境的特点是稳健性占主导地位!
激烈变革式的改造方案不符合该电视台的文化内质&
其薪酬方案设计原则既要突出整体方案的国际化目标!
另一方面也须坚持激励性与平稳性的柔性匹配&
故而我们用岗位价值作为工具并根据其特点引入团队价值的概念!
完成以上目标&
%!
值评估对团队进行评估时采用的是专家评分法!
可与岗位价值评估同步进行&
需要注意的是（3）价值评估是该单位管理的重要组成部分!
在价值评估的过程中!
须得到企业最高领导层的支持和直接参与并核准&
（0）价值评估属于该单位全体的计划!
所以会与许多部门和负责人产生关联!
许多现实问题都需仰赖!
（）%*）（+,-./0112价值工程0112年第.期表!
评估指标评分层次标准一级指标二级指标30.2对电视台战略发展的影响对电视台收入的影响对电视台日常运营的影响对电视台组织建设的影响计划的制定计划实施分析正面影响负面影响对制度影响对岗位设置影响对人员管理影响1!
3133!
3443!
5456!
311某团队的团队价值7!
一级指标得分）一级指标权重）7!
二级指标得分8二级指标权重8一级指标权重）这些相关人士或部门沟通彼此意见#通力协作$根据不同评估对象组成不同的专家委员会$一级委员会对33个部门评估%成员包括各正&
副台长和薪酬组专家$二级委员会对部门下属各科室评估%成员由分管副台长&
部门正&
副主任和薪酬组专家组成$评估包括2个一级指标%一级指标下又有二级指标%每个二级指标又根据需要按程度分成.!
4个层次%各层次有不同的具体描述%设定递增的分值范围%例如对（计划的制定）指标%第一层次可描述为（团队从不参与战略发展规划%业务对台内政策无影响）%分值范围设定在1!
31分之间*第二层描述为（偶尔参与台计划制定%提供信息支持%对台内政策有提议权）%得分在33!
41分之间*第三层（经常参与台计划制定%参加台重大会议%对台内部分政策有决定权）分值范围在43!
54分之间*第四层（组织台计划制定%对台内所有政策有决定权）分值范围在56!
311分之间%见表3+委员会在对团队进行价值评估时%一方面要为评估的各个指标确定权重%另一方面要依据团队对指标层次的符合程度打出具体分数+#结果应用在分配奖金时%为规避管理者的投机行为%采取主管奖金与团队奖金分别发放的方式+即先由全台奖金中剥离出中高管理层!
包括台长#副台长#各部门主任#副主任的奖金总额%再将剩余部分分配到各个部门*部门中进行奖金分配时同样先将所有科长#副科长的奖金总额剥离出来%将剩余部分分配到各科室*最后在科室中将奖金分配至普通员工+团队价值一方面联合团队工作量#团队绩效来确定薪酬在各部门之间的分配*另一方面它也影响了团队主管薪酬的分配*譬如%同为部门主任%虽然岗位价值是一样的!
根据国家对职级的有关规定%但实际价值因其所主管部门的团队价值不同而有差异+以某部门内奖金的分配为例%其奖金分配公式如下某部门奖金79!
某部门工作量该部门团队绩效:
各部门工作量部门团队绩效;
部门奖金总额科长将金总额7!
科长奖金系数数工作量副科长奖金系数工作量:
科长奖金系数工作量副科长奖金系数工作量普通员工平均奖金系数工作量某副主任分管科室科长奖金总额79!
该副主任分管的各科长奖金系数团队价值系数所在科室团队绩效:
所有科长奖金系数团队价值系数所在科室团队绩效;
科长奖金总额某科长奖金79!
该科长所在科室团队价值系数该科长的奖金系数:
某副主任分管科室各科长的奖金系数各科长所在科室团队价值系数;
某副主任分管科室科长奖金总额科室奖金总额7某部门奖金=科长奖金总额某科室奖金79!
某科室团队价值工作量该科室团队绩效:
各科室团队价值工作量科室团队绩效;
科室奖金总额科员奖金7!
某科员将金系数:
各科员奖金系数某科室奖金其中%奖金系数71-.41-134岗位价值2绩效得分?
岗位价值=36-26:
4-6A/是根据电视台薪酬分配的历史数据拟合出的+$结论及展望以团队价值将总薪酬多次分配%可在一定程度上规避绩效评价的晕轮效应#居中趋势和偏松偏紧倾向+但它较为敏感%难于确定%也难于被接受+因此该电视台薪酬项目虽已作了全面的团队价值评估%但在实际应用中%部门之间淡化团队价值的概念%只依据工作量和工作绩效进行奖金分配+而在部门内科室之间使用团队价值拉开差距%有助于促进团队间竞争%激发员工提高自身素质向更好的团队流动%而团队内根据岗位价值和绩效进行分配则又保证了（有能力）#（多干事）的人能够（多拿钱）%具有一定的留人作用+该电视台案例说明%在强调团队协作效用的中国%用团队价值辅助岗位价值来进行薪酬分配%远比单纯使用岗位价值更为有效#合理+团队价值可以更好的将员工薪酬与其能力相互联系%避免均质化现象%特别适合于事业性质的单位+,参考文献!
9美;
加里-德斯勒.人力资源管理/*中国人民大学出版社%3AAA+李晓枫&
柯柏龄.电视传播管理实务/*新华出版社%0113+#林琳.冲突&
协调与发展,当代西方国家广播电视体制与管理/*新华出版社%0111+$关润淑.人力资源管理/*对外经贸大学出版社%0110+%安鸿章.工作岗位的分析技术与应用/*南开大学出版社%3AA4+&
林泽炎.B模式,中国企业人力资源管理操作方案/*中信出版社%0113+!
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