采购业务流程再造.docx
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采购业务流程再造
采购业务流程再造
第10章
任何一个企业或公司，无论它处于什么行业都存在着采购流程。
在制造业，一个企业平均要用销售额的40%至60%的资金花在采购上。
因此，降低成本，提高利润的潜力是非常大的。
采购不仅仅只是简单地去市场上购买所需的物料。
实际上采购把一个组织的生产能力和制造能力扩展到外部资源即供应商身上。
从这个意义上讲，采购可以理解为“外部制造的管理”。
它需要有新的流程、新的产品和新的信息系统去充分利用本企业所不具备的能力。
因此，物料采购流程是创新的又一优选对象。
10．1业务流程再造基本原理
流程（Process）在词典中的解释是产生某一个结果的一系列活动或操作，特别是指连续的操作或处理。
它指的是事情的始末，事情发展变化的经过。
在管理理论中，企业流程是指组织结构和人员，遵循管理原则，运用管理信息、技术和方法来实现企业目标的活动流程。
从这个定义中可以看出，一个流程具有组织结构和人员、管理原则、管理技术、管理信息和方法等各个特性，而流程的主体是由活动组成的，每一个特性的不同取值都将体现在不同流程的不同系统及其相互之间的关系中。
在企业组织中，和流程意义容易混淆的概念是职能，职能往往描述的是这个部门或机构是干什么的，是个静态的概念。
而流程强调的是为了完成目标任务，这个部门或机构是如何进行的，是个动态的概念。
比如，在第一章中提到的某化纤公司销售部，从职能来讲，这个部门负责公司的所有销售任务，根据任务分解成各个子任务，如签订合同、制定销售计划，用户资金管理、仓库管理等，分别有业务科、计划科、财务科、仓库等部门与之相对应。
从流程的观点来看，这是一个销售合同的完成流程，它输入的是用户的需求，输出的是顾客所需要的产品、顾客的满意度和公司的销售收入。
整个流程的完成包含了一系列跨越不同部门的活动，如签订合同、编制销售计划、开提货单、审核提货单等等。
每一个活动本身并没有对顾客产生价值，在开提货单之前，你不能审核提货单，在没有审核提货单之前，你不能提货，在没有提货之前，你不能开发票，等等。
每一个活动本身是一项简单的工作，只有把这些活动有序地组合起来，才能最终完成对顾客产生价值的某一任务（实现顾客的需求）或实现企业的某一个目标（实现公司的销售收入）。
比如，上海某纺织机械公司”物料获取与采购流程”，整个流程包含了近30个活动，跨越了公司内四个部门（生产计划部、采购部、质保部、财务部），甚至跨越了公司外组织（供应商）。
这些活动有序地集成起来实现公司内部生产制造部的需求。
因此，我们可以说，企业流程是指为完成企业某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的活动的有序集合。
从流程的观点来看，企业的组成元素是流程，而企业流程的组成元素是活动。
活动与活动之间的相互作用和相互联系构成了企业流程系统。
活动是一种变换或操作，它往往接受某一种输入，在某种规则控制作用下，利用某种资源，经过变换或操作转化为输出。
不同的活动，它接受的输入、处理规则、利用的资源不同，输出也不同。
因此，决定一个活动有四个方面的因素，即活动a={输入，处理规则，资源，输出}。
10.1.2企业流程的特点
每一个企业流程有如下四个特点：
一、每个流程都有输入和输出
输入和输出可以分为有形的物质和无形的信息两大类。
例如，上海某纺织机械公司是按订单制造（设计、加工、装配）类型的企业组织，它的采购完成流程输入的是根据企业生产进度计划编制的采购单和相应的物料技术文件，输出的是采购回来的原材料或零部件。
又比如，深圳某通讯设备制造公司是按订单装配类型的企业组织，其新产品研究与开发流程的输入是市场的需求和产品技术的发展信息，包括专家的建议、企业家的战略直觉与胆识，输出的是能投入批量生产的新产品，包括新产品原型、新产品的BOM及其各种技术文件等。
该公司的售后服务流程，输入的是顾客设备的故障信息、产品升级信息以及设备和顾客的各种技术文档，输出的是顾客设备的良好运行状态以及顾客的满意度等。
二、每个企业流程都有顾客
流程要输出结果，这个结果的接受者或使用者就是流程的顾客。
顾客可以是企业外部的，也可以是企业内部的。
比如，销售订单完成流程的顾客是订货的外部用户。
采购完成流程的顾客是企业内部的使用该物料的生产部门以及企业外部利用该物料生产产品的真正用户。
三、每一个企业流程都有一个核心的处理对象
一个大的企业流程往往是实现一个对象的生命周期，核心的处理对象和该流程要实现的企业目标或任务有关。
比如销售合同完成流程的核心处理对象是销售合同，整个流程完成一个销售合同：
从擭取（诞生），到执行用户验收、付款，实现公司销售收入为止的全生命周期。
采购流程的核心处理对象是采购合同，采购流程完成的是采购合同从与供应商洽谈、签订供应合同到供货、验货、入库、付款为止的整个生命周期。
售后服务流程处理的核心对象是用户反绩的报修信息或投诉信息，该流程完成的是从受理顾客信息到解决顾客的问题，令顾客满意为止的整个周期。
四、企业流程往往是跨职能部门的
大多数企业流程跨越了职能部门甚至企业之间的边界，并不受限于常规的组织结构。
深圳某通讯设备制造公司销售合同完成流程跨越了公司市场部、物料部、生产总部、财务部等职能部门，并与用户相连接：
再如，基于JIT思想组织的物料采购与供应流程跨越了供应链上的各个企业组织。
10.1.3业务流程再造（BPR）的缘起
BPR是1990年最先由美国前MIT教授哈默提出的。
他与CSCIndex的首席执行官钱辟于1993年发表了《公司重组：
企业革命的宣言》，此后BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
根据哈默与钱辟的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。
在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。
根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？
”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？
”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？
”等等。
通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。
最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。
“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。
哈佛商学院教授MichaelPorter将企业的业务流程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。
只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
案例研讨：
福特汽车公司的业务流程重组
福特汽车公司北美应付款部门成功地通过重建其付款程序来减少了间接费用和管理费用的支出。
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。
他们最初制定的改革方案是:
运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
福特公司传统的流程是：
☞采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;
☞供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门;
☞同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
☞当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。
往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。
而福特的新流程则是：
☞采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
☞供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
福特公司流程重建的成果是福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果：
☞以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
☞实现裁员75%，而非原定的20%;
☞由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。
福特公司流程重建带来了如下的启示：
☞面向流程而不是单一部门。
☞倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
☞大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：
当收到发票时，我们付款。
福特的新原则：
当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，以前从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求企业要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
10.1.4 ERP和BRP的结合
企业要实施ERP计划，首先要进行业务流程重组BPR。
如果仅是对原有的业务流程实行信息化管理，就违背了ERP的宗旨。
因为ERP首先是一种管理模式，其次才是技术手段。
ERP的精髓在于管理技术与计算机的结合。
BPR要求我们理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全局最优的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和分散主义。
BPR强调管理面向业务流程，将业务的审核和决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高顾客和市场的反应速度，从而提高对顾客和市场的反应速度，而这正是我国企业所缺乏的。
我国企业的业务流程不合理的地方太多，经常是因人设事，人浮于事，扯皮现象不断发生。
ERP承诺建立跨越企业各部门、各生产要素和环境的单一的数据库、单一的应有和统一的界面，是统一网络应用设计的法宝。
在单一应用原则下处理所有的事物即意味着完成，它包括人力资源、财务、销售、制造、任务分派和企业供应链等的各项管理业务。
ERP的集成特性说明它的实施是一个在战略考虑、精密计划和部门间紧密磋商基础上的谨慎行动。
企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。
ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施，而企业在手工管理方式下的管理模式不一定是最先进的管理模式，在应用现代化计算机手段后必须根据计算机管理的特点对传统的经营机制业务流程、组织结构、管理职能、管理方法、规章制度等进行改造，最终建立企业先进的业务流程。
根据流程范围和重组特征，可通过以下三个层次进行业务流程重组：
一、职能机构内部的业务流程重组
企业手工业务处理流程必然存在很多重复或无效的业务处理环节，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总，填表等工作，很多业务处理方式已不能结合计算机信息处理的要求，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。
二、职能机构部门之间的业务流程重组
在企业范围内，多个职能部门之单元行的业务流程重组。
例如在进行新产品开发项目时，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的业务流程组，取消部门的界限，实行业务流程组管理，将设计、工艺生产制造并行交叉的活动管理。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
三、企业与企业之间的业务流程重组
这是发生在两个以上的企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协和关系就是企业间BPR的典型例子。
GM公司采用共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。
配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给GM公司。
GM的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，通过EDI自动向供应商付款。
这样，使GM与期限配件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工程流程。
这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是BRP的最终目标。
企业实施业务流程重组和应用ERP系统本是毫无关联的两件事，一是关注管理思想，一是关注技术手段。
BPR的提出是管理领域的最新成果，其本身与ERP系统的应用并没有直接的关联关系。
早期ERP系统在企业的应用，人们也没有明确的意识需要进行业务流程重组。
从上述三个层次的业务流程重组也可以看出，各个层次的重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。
ERP的核心管理思想是实现地整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BRP创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。
因此，ERP的实施过程必须考虑对企业的管理改造和流程优化。
惟有如如此，企业的管理信息化才能从根本入手。
在推动ERP中，一般改进点主要集中以下关键流程：
*计划类流程。
对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任。
*采购类流程。
实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全流程跟踪。
*生产及库存类流程。
减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道。
*销售类流程。
为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理。
*财务类流程。
与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。
10．2采购业务流程再造的方法
实际上，从整个社会物质财富制造流程来看，一个企业或公司从自然界中获取原始物料制成原材料，向第二级企业或公司提供原材料；第二级企业或公司经过加工制造以后又向第三级公司或企业提供原材料或零件，第三级又向第四级提供零部件，直到最后一级公司或企业向商品的直接消费者提供商品为止。
而任何一级公司或企业又可以通过其分销商销售产品，分销商又可以销售给零售商，零售商再直接销售给最终的消费者。
整个物流的流动流程和公司与公司之间的买卖活动构成了一条供应链。
一个公司或企业的物料采购与供应流程是整个供应链上的一个环节。
案例研讨：
上海某纺织机械制造公司的采购流程及分析
上海某纺织机械制造公司的采购流程下图所示。
作为物料采购的第一步，需要寻求供应商，并对其进行认证。
供应商的选择与认证流程作为物料采购与获取流程的支持流程，也是非常重要的。
从本例中可以看出，一个物料采购与获取流程一般要经历供应商选择和认证、申购、发采购单、接受货物、验收入库、付款等一系列活动，跨越采购部、会计部，品质保证部等部门以及外部供应商。
然而，在这个流程中存在着如下一些矛盾或问题。
一、采购周期或采购提前期长
由于物料采购流程是跨部门和组织的流程，每一步都需要下工记录或发送，特别是由于难以控制供应商的行为，再加上人为的延迟，使采购周期长。
一般的办公行政用品的采购流程，采购一台办公用的电脑需要1．5个月的时间，一般性物料的采购至少需1个月，如果是进口物资，具采购周期一般是6个月至2年。
这么长的采购周期是很难适应当今多变的市场需求。
二、库存积压和缺货的矛盾
由于采购周期长，企业的原材料库存量普遍过高。
一般材料的库存量均是6个月至1年的使用量，有的甚至超过2年的使用量。
出现这种情况的原因在于：
●受短缺经济的影响；企业往往怕缺货而盲目采购；
●采购周期长，一般的物料至少要考虑1个月以上的需用量；
●采购计划的不合理。
企业物料供应计划只与年度生产计划挂钩，而年度生产计划与实际实施的生产计划相差太远，库存积压严重地影响了企业流动资金的周转。
一方面是库存积压，另一方面制造中必需的物料又常常发生短缺，造成企业停工待料现象。
在该公司装配车间里随处可见各种螺钉、线匝、铜丝等。
但是装配工人却坐在装配线旁聊天，一问才知道因缺几毛钱的弹簧片而不能装配。
原因在于采购部门不知道弹簧片没有了，所以一直没有发采购订单。
而即使马上发采购订单，正常情况下也需要7—10天的时间。
在这种情况下，企业不仅浪费厂工人的生产能力，更重要的是如果延期交货的话将影响企业的声誉；失去顾客。
要改变这种情况：
除了改善库存记录和物料需求计划以外，还要缩短采购周期；改善与供应商的关系。
三、采购和供应管理存在缺陷
在公司中，采购被认为是相对独守的活动。
采购人员很少和市场人员、工程技术人员、生产人员和财会人员进行沟通。
采购业务通常面向物料，关注个别具体的事务处理而不关心与关键供应商发展关系。
因此，对采购部门的业绩考核往往基于业务处理量，如“每个采购处理的采购订单”、“每个采购员的采购金额”等这些指标，而不是基于时间和成本的指标。
另外，公司的采购部门比较关心制造和供应，但往往很少关心或参与新产品研究与开发、制造成本的下降、品质的改善等活动。
另外，供应商的选择往往过分注重价格（价格不包括供应的其他因素；只反映基本的价格，即供应商的成本和利润。
10.2.1采购业务流程创新的目标和策略
传统物料采购的目标是”用最低的库存实现供应”，这不是一种经济的观点。
现代的采购目标应该是”用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”，而这里的成本包括采购成本、物料本身的成本、储存成本和短货成本。
采购成本包括每一次采购业务所需的成本（如发采购单、各种通讯费用、差旅费用等）和采购员的薪水和福利等。
物料本身的成本即物料的价格。
储存成本是指为了保存物料所发生的费用，如占用流动资金的利息、仓储所需的人工、能源和房屋等费用、在仓储流程中因物料发生变质或破损而造成的损失等。
缺货成本是指囚缺货而带来的停工待料、延期交货给企业造成的损失。
一、采购业务流程创新的目标
现代的采购目标实际上意味着：
（一）采购周期
要用最低的成本实现供应，也就意味看库存量也要最低。
为了保证供应必须要用小批量供应的方式。
而要实现小批量的供应方式，采购周期必须要短。
最理想的方式是按天甚至按小时连续补充供应。
（二）品质
采购物料的品质本身也代表了本企业和公司的产品的品质。
物料或零件品质的好坏直接影响到产品本身的品质。
试想，一个顾客购买了该产品，如果产品品质不好：
他（她）只会抱怨该产品的品质不好，而不会抱怨某个零件的品质不好。
他（她）只会认为公司的产品不好，而不会认为公司的供应商的产品不好。
因此，要追求高品质、满足顾客需要的产品，采购的物料必须也是高品质的。
（三）成本
在品质保证的前提下应该寻求低价格的供应商，这样可以保证用最低的价格实现供应。
有人曾经对采购利润率作过统计分析：
假设一个公司的税前利润是7%，那么，采购物料的成本每下降1元就能产生1元的利润，即成本下降与利润之间的关系是1：
1的关系；而销售额每14元才能获得l元的利润，即销售额与利润之比为14：
1。
采购成本每下降l元所获得的利润就等同于销售额14元的利润，即采购成本的下降所产生的效益是销售额增加所产生的利润之间的关系是1：
l的关系，即采购成本的下降所产生的效益是销售额增长所产生效益的14倍。
（四）变化的能力
在现代市场上，顾客的需求可能经常在发生变化。
作为“外部制造资源”的供应和采购，也应该有这种响应市场变化的能力。
二、采购业务流程创新的策略
要实现上述创新目标，可以从两个方面来考虑创新的策略，即从外部考虑与供应商的关系，从内部考虑如何降低库存水平。
在与供应商的关系上，要和供应商建立密切的战略伙伴关系，真正把供应商作为自己的外部制造资源，共同参与世界的竞争。
在内部的库存控制策略上，要实现连续补给的“零库存”的JIT供应策略。
正如前面所说，采购物料品质将影响产品的品质，物料供应周期和及时性将影响产品的及时交货率和交货期，物料供应的成本将直接影响公司的利润率。
总之，供应商供应物料的业绩与本公司或企业的各个关键的绩效指标均有着直接的联系。
因此，要改善公司的绩效，也必须改善供应商的绩效。
但是作为一个外部公司，供应商的绩效又是不能直接控制的。
要解决这一矛盾，必须与供应商建立更密切的贸易伙伴关系。
从企业管理历史的角度来看；对供应管理的认识和行为模式一般经历了如下几个阶段。
（一）第一阶段采购通常被认为是制造的支持功能
采购基本上是用被动的短期考虑的方式去进行，因此，对待供应商往往是采取”敌对”的方式。
这样，一个企业在改善物料供应资源方面受到很大的限制。
（二）第二个阶段采购通常被认为是一个相对独立的具有一定职能的活动
公司或企业的采购委员会负责供应商的认证，公司把所有的采购需求集中起来便于统一协调采购。
这种协调的基本目的是为了要获得长期的数量折扣所带来的低成本效益。
当数量折扣可以获得时，公司或企业可能和某一个供应商建立了较好的关系，也可能出现某一类物品只由一个供应商供应的情况。
尽管如此，公司范围内采购和其他职能的集成是有限的，任意资源的可获取性也是有限的。
而且这个阶段对供应商的评价往往基于低成本的准则。
（三）第三个阶段公司或企业开始和关键的供应商建立起长期的战略关系，并开始使供应商分布或供应基础更加合理化
和供应商建立长期的战略关系意味着供应商和公司一起共同关注顾客的需求，以支持公司的竞争战略。
对采购部门的评价是基于对战略目标的贡献。
这样就可能使采购流程和产品设计、生产制造、市场营销以及会计等职能进行一定程度的集成。
（四）第四个阶段也是采购与供应管理的最高阶段，即与供应商建立集成的战略伙伴关系
这个阶段的特点是：
采购人员作为一个较强的矩阵型组织中重要的组成人员积极参与到企业产品开发和设计、生产计划和制造等流程中；供应商作为一种战略资源也有效地参与到这些流程中。
根据公司发展战略上的需要来选择供应商，并和供应商在商务条款、降低采购提前期、降低库存、物料补充供应方式、物料检验入库、付款方式等方面达成长期的协议。
通过这种方式，共同来获得竞争优势，并对新产品和已有产品、零部件及其服务进行全面成本（TotalCost）分析。
在新产品研究与开发流程中实施并行工程，采购人员和供应商一起作为跨职能小组中的一个成员介入到此流程中。
根据需要，供应商也可能同时进行物料的设计和试制。
在生产计划和制造流程中通过建立一个集成的信息系统，供应商可以及时获得公司的生产计划和物料需求计划，并根据工厂车间的制造需求，在指定的时间把正确的物料送到正确的地点。
在这个阶段，信息系统的建设将起非常关键的作用。
10.2.2采购业务流程再造的基本原则
业务流程再造的主要原则有以下几个方面：
*实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；
*强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。
并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；
*要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；
*先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。
在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；
基于以上思
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