变革型领导风格组织即兴与组织创新的关系研究Word格式文档下载.docx

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1006-4311（2015）06-0001-05

　　0引言

　　商业界到处都充斥着公司成功或失败的故事，在这个激烈竞争和变幻莫测的环境下，企业要想取得长远发展，就必须创新，因此，商界流传着一句话：

“创新或死”。

在商界，创新被认为是产品竞争服务的重要因素（Zaltmanetal，1973）。

特别是，随着经济全球化的不断深入和扩展，市场竞争日趋激烈，组织所面临的外部环境也越来越复杂。

组织要想在这样的环境下进行生存和发展，就必须不断进行创新。

通过创新来获得竞争优势，对于组织来说至关重要。

因此，如何来提升组织创新能力，已经越来越受到研究者的关注。

　　在一个组织中，领导力对于组织创新有着重要影响。

特别是变革型领导，对于提升组织创新和创造力至关重要，变革型领导有助于调动员工积极性，提高员工对企业业绩的预期[1]，更有助于在组织内部营造良好的创新氛围，在组织创新的过程中，变革型领导起着重要的推动作用。

　　同时，市场竞争的日益激烈和经济环境的复杂变化，日益要求企业提高自己的反应速度和应变能力，有时甚至一边做决策一边行动，才能跟上市场的步伐。

如果企业一直沿用着古老的管理方式来针对市场做出决策，企业的固有惯性和制度僵化，会导致企业决策滞后性的产生，更重要的是，它已经很难满足当前快速变化的市场需求，因此需要变革型领导，去推动组织变革，为组织注入新活力，调动员工的积极性，而且需要提升组织的快速反应能力和即兴能力，来使企业在快速变化的市场中及时做出合理的决策，跟上市场的步伐。

然而，如何提升和促进组织即兴？

变革型领导如何提高组织的快速反映能力，提升组织即兴的效率？

这一议题在以往的文献中研究得还不够透彻，同时组织即兴对于组织创新也有着重要的影响作用[2]，前面讲到，变革型领导不仅会直接影响到创新，同时也对组织即兴产生影响，那是否组织即兴在变革型领导与组织创新之间存在着中介作用呢？

这些问题都直接关系到企业创新能力和创新绩效的提升，甚至会影响到企业的长远发展，因此深入探索和解答这些问题以及剖析它们之间的内部作用机制具有重要的意义。

　　1概念模型与研究假设

　　1.1概念模型创新已经成为当前企业核心竞争力的关键。

按照Bass的看法，变革型领导注重提升下属的内在动机，进而促使员工达到自我实现的境界，他能通过个人的人格魅力来使员工信任并愿意打破利益交换的局限并超越原有的工作预期。

更重要的是，变革型领导会提供愿景，通过激励和鼓舞来促使员工不断超越自我，创造性地解决问题，接受新思维新想法，营造一个创新氛围，推动组织创新。

因而变革型领导对于组织创新有着重要的促进作用。

同时，相较于其他形式的领导风格，变革型领导更容易接受员工创新性的想法，更容易容忍员工在工作尝试中所犯的错误。

在当前这样一个快速变化的市场经济环境下，组织有时需要快速决策，甚至一边决策一边行动，在这样的尝试中有时难免遭受失败，而变革型领导鼓励和支持员工超越自我，勇于创新，即兴尝试。

因此，变革型领导对于推动组织即兴具有重要的影响。

在组织创新的过程中，组织即兴起着重要作用，它可以加快新产品开发的周期，充分调动员工的自主性和创造性，促进新思想和新技术的产生，因而推动组织创新。

基于此，提出了一个初步的概念模型。

（如图1）

　　1.2研究假设

　　1.2.1变革型领导与组织创新

　　创新已经被广泛认为是成功竞争的关键因素。

组织创新常常是在组织内部一种与创造力有关的，或是一个创新想法及创新行为的采纳，从而导致创新成功的一种行为[3]。

创新的目的常常是为了满足顾客个性化的需求，从而发展和采用有价值的想法或灵感来扩大公司的价值。

以往的研究表明组织创新的能力受到组织内部和外部的因素影响[4]，然而只有能不断创造新的产品或服务来调动各部门来满足顾客的需求的公司才能获得长远的发展[5]。

　　在组织环境下，变革型领导能够调动员工积极性来进行灵感创新或是智力激励，而这两个方面又是影响组织创新的重要因素[6]。

变革型领导同样可能对市场创新的成功过程产生积极的影响[7]。

然而，只有少数研究表明变革型领导对组织创新有着积极的作用[8]。

许多学者认为变革型领导能够直接决定是否将新想法和理念引入到组织，同时他们可以设定特定的目标来激励下属的创新，进而推动组织创新的形成[9]。

Albertoetal（2007）在他的研究中也提出领导风格对组织创新有着重要作用。

基于以往的研究，提出以下假设：

　　假设1：

变革型领导对组织创新有着显著积极的作用。

　　1.2.2组织即兴与组织创新

　　在快速变化的市场经济环境下，企业的快速反应能力和即兴能力至关重要，企业为了生存都在不断争取更具创造性的解决办法和更短的产品生产周期（Amabile，1988），然而只有拥有强有力的即兴能力，才能快速反映，把握市场科技的动态，加快产品生产周期，制定相对应的创新策略，更重要的是，即兴本身就是在面对未知的挑战，传统的策略或方案已经无法应对当前的挑战时才常常发生。

即兴是放弃传统过时的方案或计划来创造性地解决出现的新问题[10]，“立即反应”和“意图创造”是它的两大重要特征，同时组织即兴对组织创新有着重要的作用（Crossan，1997）。

Poolton&

Ismail（2000）也指出在创新的过程中组织即兴有着重要作用。

因此，组织即兴能力有助于组织内创造力的提升，也有助于组织内部成员发挥自己的自主性和创造性来解决当前挑战，有助于提升组织创新绩效。

立即反应和意图创造是组织即兴的两个重要特征，立即反应可以提升组织的反应速度，特别是在动荡的经济环境下，企业要想快速调整战略来适应市场的变化，就必须要提高自己的反应速度，而企业市场反应速度的提升，可以准确把握市场动态，加快新技术开发的速度，缩短新产品开发的周期，推动组织创新。

因而组织即兴的“立即反应”能间接地促进组织创新，进而提升企业的创新绩效[11]。

相应地，组织即兴中的“意图创造”能使组织有目的性地进行创新，在这个“意图”的指引下，企业能集中所有的资源来实现这一“意图”，加快技术创新。

因此，“意图创造”也有助于提升组织的创新绩效。

　　综上所述，组织即兴可以有效地促进新产品的开发，加快新产品开发的速度，进而提升产品和服务的竞争力，促进组织创新。

总体而言，组织即兴可以促进新思想，新技术，专利或新理念的产生，促进组织创新绩效的提升。

组织即兴能够缩短新产品的开发周期，推动新产品上市，提升新产品的市场占有率[12]。

更重要的是，组织即兴的氛围可以更好地推动员工发挥创造性，自主性和即兴行为，通过彼此的经验交流与信息共享，推动组织创新。

基于此，提出以下理论假设：

　　假设2：

组织即兴对组织创新有着积极的促进作用

　　1.2.3变革型领导与组织即兴

　　变革型领导是通过一种通过对员工进行愿景激励，智力激发和个性化关怀等各种方式来调动员工积极性和自主性的一种管理风格，特别是Bass指出，变革型领导能够为下属员工提供智力上的激励（Intellectualstimulation）和个性化关怀（IndividualizedConsideration），从而使下属信任和尊敬领导者，他们还能够激励和启迪员工，让员工感受到工作的重要性，同时，变革型领导能够通过个人魅力促使员工超越个人短期利益，以组织利益为中心，并且变得更加富有理想，渴望自我成功和获得成就，进而超越原有预期的结果[13]。

因此，在快速变化的环境下，变革型领导更容易促使员工在面对新挑战时产生即兴行为，更重要的是，变革型领导对组织或组织内的员工创新行为中的错误更具包容性，这间接地激励着员工积极地运用新方法新策略来进行尝试，以应对现实中的挑战。

基于以上原因，提出以下假设：

　　假设3：

变革型领导对组织即兴有着显著的积极的影响。

　　1.2.4变革型领导、组织即兴与组织创新

　　在组织创新的过程中，变革型领导更愿意摒弃和打破旧有的惯例，着力激发员工产生新的行为和活动，以便通过创造新的技术和市场来面对潜在的市场环境变化。

作为组织变革和创新的代言人，变革型领导常常会向组内成员传达一种鼓励创新与变革的信号，鼓励员工用于探索和大胆变革，从而激发其试验新构想、探索新知识的动力和热情，使他们在市场变化时，即兴发挥自己的知识和所长以面对市场的挑战。

变革型领导会通过设定变革愿景来使员工明白所从事工作的意义，激发他们对于获取技术创新成果的渴望；

他们还会鼓励组织内成员进行思想交流和发散性思维，为创新提供新的灵感，因而变革型领导有助于推动组织创新和组织即兴。

同时，组织即兴是在组织在面对前所未有的挑战时，能够在时间的压力下快速反应，制定相对应的对策或策略，特别是在动态环境下，面对挑战能立即反应，常常能提出一些创造性的建设性的意见或建议，采用新思维，创造性的解决问题。

因此组织即兴的产生有助于组织创新的形成（Mineretal，2001）。

综上所述，提出以下假设：

　　假设4：

组织即兴在变革型领导和组织创新之间扮演着中介角色。

　　2研究设计

　　2.1研究工具

　　在问卷正式定稿之前，先采取了小样本进行问卷预试，来对问卷进行修订。

变革型领导强调在马斯洛层次需求理论的基础上要重视提升员工内在动机，推动员工的自我实现，从而打破利益交换的局限，变革型领导主要包括魅力影响、愿景激励、智力激发和个性化关怀四个方面。

本研究中变革型领导的衡量主要借鉴了Bass和Avolio（1995）；

Tejedaetal（2001）；

李超平、时勘（2005）；

毛?

腱В?

2008）；

崔凯峰（2011）等人的研究，并根据本研究的需要进行了适当修订，修订后共22个项目。

组织即兴被认为是立即反应（Lettinggo）和意图创造（Makingdo）两者的结合[14]。

Crossan，Cunha和Vera（2005）则认为组织即兴是团队和个人在一种缺少时间和计划但又必须要立即执行任务的高压力环境下，一种自发性和创造性同时进行的过程[15]。

本研究借鉴了这一观点，认为组织即兴包括两方面：

自发性和创造性。

组织即兴的测量借鉴了Seham（2001），Crossan，Cunha和Vera（2005）等人的研究。

组织创新主要从创新的成果产出来评估，因此采用了组织创新绩效来衡量，组织创新绩效的量表主要参考了Nishiguchi[16]、朱文平、程国平和Mehmet等人的研究。

　　2.2控制变量

　　本研究中总共包含有4个控制变量，首先在个人层面：

企业管理者的年龄，性别（女性=0，男性=1），受教育水平都应当被控制，因为这些变量被发现对公司创新表现产生了混合的影响（Reynolds，2000）。

他们的年龄通过5个分类进行测量，①55岁。

受教育水平也采用5个等级测量，①高中以下；

②高中/大专；

③本科；

④硕士；

⑤博士及博士以上。

在公司层面，先前的研究已经表明，公司规模会影响到公司创新和创业发展的各个方面（BaronandTang，2009；

Ucbasaranetal，2009）。

公司规模主要通过公司现有的员工数量来测量，并将员工数分成5类，①3000。

　　2.3共同方法偏差

　　在采用问卷调查法的过程中常常会出现共同方法偏差（CommonMethodBiases），为了尽可能地减少共同方法偏差，提高数据的可靠性，本研究采用了多源数据收集的方式来收集数据。

采用问卷调查法时，为了减少共同方法误差（CommonMethodBiases），常用的方法是从不同来源来搜集测评数据。

为了减少同源误差所产生的影响，在调查中将问卷拆分成三份，然后向不同的受访者分发填写。

　　2.4研究对象

　　本研究的样本主要来自于我国长三角和珠三角的科技型企业，通过随机抽样采用问卷调查的方法来收集样本数据，在数据收集的过程中，主要采取电子邮件和现场发放问卷两个方式，在正式发放问卷之前，选取了深圳，长沙，衡阳等地的6家高新技术企业进行预调研，然后根据这10份调研问卷的结果对最终问卷进行修改和完善。

本研究共发放正式问卷260份，回收问卷207份，问卷回收率为79.61%，其中除去漏填的问卷，得到有效问卷198份，有效问卷率为95.65%。

其中私营/民营企业67份（33.84%），国有控股企业54份（27.27%），集体合作企业33份（16.67%），合资/外资企业44份（22.22%）。

就受访者情况来看，25岁以上的占92.4%，且本科及以上学历的占86.9%，无论就年龄或学历而言，均应对问卷所涉及的问题具有比较好的熟悉度和敏感性。

　　2.5问卷信度和效度检验

　　信度检验主要考察测验结果的一贯性和内在一致性，本研究采用最常用的Cronbach’sα系数作为检验指标，通过SPSS统计软件进行分析，结果显示，变革型领导，组织即兴和组织创新的Cronbach’sα系数分别为0.851，0.847，0.803，一般而言，在社会统计实证研究中，Cronbach’sα系数大于0.7即可被认为是可接受的（Devellis，1991）。

本研究的所有变量Cronbach’sα系数均大于0.8，因此可以看出本研究的变量具有较好的信度。

　　信度分析一般从内容效度和结构效度来进行分析。

本研究中各量表均建立在国内外学者的研究基础上，同时经过咨询专家修改完善，因而有着良好的内容效度。

结构效度主要反映的是样本数据的正确性程度。

当KMO值≥0.6，各题项因子载荷≥0.5，则认为内容效度良好，本研究中变革型领导，组织即兴和组织创新的的KMO值分别为0.812，0.871，0.808，同时相应的巴特莱特球体检验显著性水平均为显著，可以看出各变量的结构效度较好。

　　2.6研究结果

　　对于假设的检验，本研究首先运用回归分析方法分别就变革性领导风格、组织即兴、组织创新绩效做两两分析，然后对这三个变量间整体模型的相互影响关系进行回归分析。

最后检验了组织即兴在变革型领导与组织创新之间的中介作用。

表1展示了描述性统计分析和各变量间相关关系，从表1结果中可以看出变革型领导，组织即兴与组织创新之间存在着显著的相关性。

　　本研究采用多元回归分析的方法，分析结果如表2所示，模型1分析了控制变量对因变量的回归结果，模型2分析了变革型领导对组织创新的回归结果，从结果中可以看出，变革型领导对组织创新有着积极的影响（β1=1.191，p　　参考文献：

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