培训管理手册36页.docx

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培训管理手册36页

公司

凤凰半导体通信（苏州）有限公司

主题

人力资源管理手册

生效日期

2006-12-01

编号

Q/XFG10.13-2006

手册页数

修订日期

批准

首席营运官

起草

人力资源部

一、培训的概述

二、新员工培训

三、员工技能提升培训

四、培训的计划与实施

五、内部讲师政策

六、外部讲师政策

七、培训教材与器材

八、培训需求分析

九、培训管理制度

一十、培训效果

一十一、费用服务年限

培训管理手册涉及的流程表格

附表一培训体系运作流程

附表二员工外训作业流程表

附表三内部培训作业流程表

附表四新员工培训计划表

附表五新员工培训成果检测表

附表六培训签到表

附表七新员工上岗引导表

附表八内训报名表

附表九讲师授课记录表

附表十内部培训课程意见调查表

附表十一外训申请表

附表十二培训心得报告

附表十三外训调查问卷表

附表十四员工培训记录表

附表十五兼职讲师申报/年度考核表

附表十六内部讲师推荐表

附表十七培训协议书

附表十八培训体系图

附表十九培训体系接口图

附表二十年度培训需求计划表

附表二十一培训教室申请表

附表二十二书籍购买申请表

附表二十三技能培训协议

附表二十四新员工师徒培训协议

一、培训的概述

目的：

培训工作持续、系统的进行；通过知识、经验、能力的积累、传播、应用与创新，提升员工职业技能与职业素质，使之适应企业发展的需要。

培训原则：

以符合企业发展与组织能力提升为基本原则，并注意针对性和系统性。

适用范围：

本办法适用公司所有培训活动的计划、实施、效果评估等相关的工作。

归口管理：

公司内训、外训及技工、职称考评等由人力资源部统一管理，由此产生的费用，须经人力资源部审核后转财务部批准报销。

责任：

1、人力资源部责任

i）人力资源部负责统筹规划公司教育培训并管控经费的有效使用，是公司培训体系/流程的主要责任人。

ii）拟订培训计划，执行培训计划。

iii）负责培训资源建设与管理。

尤其要组织培养内部培训师，建立公司的内部培训师队伍。

iv）负责日常培训运作管理。

如培训需求分析、培训组织与评估、培训固化、培训费用管理等工作。

v）负责培训基础行政工作。

如与外部培训机构建立并保持有效的联系、建立并完善员工培训档案、培训设施设备使用管理。

2、各级主管、员工的责任

i）各级主管在公司培训体系/流程中，担负其下属的培养责任，应当对下属进行在岗培训；

ii）对下属的培训内容、时间等做出合理的判断；

iii）检查下属培训效果，督促、协助下属在实际工作中的分享、应用培训知识与技能。

iv）员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯。

v）受训学员是培训参与的主体，培训的效果直接与员工的参与态度、投入程度、应用时间和频率有关。

二、新员工培训

新员工培训：

指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括公司统一组织的集中培训和各部门安排的专业培训。

1、驻外各销售分公司、维修中心的新进员工参照人力资源部培训内容自行安排。

2、公司统一组织实施的入职培训内容包括（附表四«新员工培训计划表»）：

●公司的历史、概况、业务、发展规划、产品及技术等

●公司的经营理念、核心价值观、员工道德规范和行为准则

●基本人事制度

●安全与质量

●职业道德与职业精神

●职业发展指导

3、由用人部门实施的入职培训内容包括：

●部门承担的主要职能、责任、规章和制度

●岗位职责介绍、业务操作流程和作业指导

4、新员工培训由人力资源部统一安排培训及考核（附表五«新进员工培训成果检测表»），考核合格后方能上岗

5、新员工到所在部门，所在部门依据（附表七«新员工上岗引导表»）进行上岗引导，部门逐项完成后，请员工确认，由部门在一周内完成送人力资源部备案。

三、员工技能提升培训

1、任职能力/素质培训：

指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升储备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。

主要包括（附表十八«新飞电器培训体系图»）：

●中高层管理人员（包括：

各部门经理及以上领导）：

管理技能、领导力提升、决策思维能力等；

●管理人员：

角色转变、职业技能提升、管理技能培养等；

●公司技术人员：

项目管理、项目团队管理、技术创新等；

●公司市场销售人员：

营销管理、销售管理、销售技巧、卖场管理；

●售后服务人员：

优质客户服务；

●后勤管理人员：

职业精神与职业素质；

●技术、产品、岗位业务技能由各部门、各事业部自行组织培训，报人力资源部备案；

●客户（公司的战略性合作伙伴）：

新飞文化、营销策略等。

2、专项技能/资格培训：

因工作需要且没有安排或不能提供内部培训的，可参加社会上专业培训机构或院校所组织的培训，。

3、学历学习：

指根据工作及个人职业发展需要，本人通过国家统一考试，被正规院校录取，需报销学费或是继续保持劳动关系的，需要事先向公司申请，签订服务协议，毕业获取学历的，凭学校发票到人力资源部审核后报销。

4、后备人才培养：

指为了满足公司持续发展需要而进行的培训，主要包括关键且稀缺人才培训、培养核心竞争能力所需的接班人培养，比如核心技术人才，中层管理人才，高层管理人才。

5、战略性培训：

指公司因为业务调整或是业务扩大等产生特殊人才或是大量人才需求，而公司目前现有人员不能满足的，由公司系统安排培养/培训计划。

6、文化制度培训：

指公司为了推行新的或经改善的企业文化、管理体系而进行的培训，旨在实行新的管理方法、行为规范。

如新飞员工手册、ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、人力资源管理制度等方面的培训。

7、高级技工/技师、专业技术职称培训：

指依据国家规定需要持证上岗或是具备专业技术职称的，同时为了给员工一个职业发展的平台，公司依据现状可以统一举办培训会。

四、培训的计划与实施

1、公司年度培训计划：

由人力资源部组织制定，经人力资源主管审核，COO批准后，人力资源部正式发布并组织执行。

各事业部、分公司、部门的年度培训计划（二级培训计划）自行制定，报人力资源部审核，经人力资源部批准后由培训中心组织实施与监督（附表十九«新飞电器培训体系接口图»）。

2、计划程序

i）上年度培训计划实施效果的评价与总结；

ii）每年10月份由人力资源部组织进行培训需求调查，综合分析；

iii）每年的11月份，汇总调查结果，并制定本年度培训计划；

iv）每年12月份，计划的审核与报批；

3、费用预算、分配与管理

i）年度培训预算一般不得低于公司上年工资总额的1.5%；

ii）在制定年度计划时，由人力资源部分别确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训预算；

iii）预算经人力资源部报COO批准，并将培训计划和预算抄送公司财务部门备案；

iv）计划内的培训费用，由各主管副总经理/部门主管批准，人力资源部执行；

v）计划外的培训费用，由所在部门申请，人力资源部评估是否需要，依据原则为知识，技能为主，其它状况一般不予通过，计划外培训需要COO签批；

vi）内部有能力培训的课程，由内部培训师培训，以减少费用支出；

vii）费用分配把握以下原则：

管理、技能培训是重点；业务部门、创造性部门的培训优先于服务部门、事务性部门；管理者、专业骨干培训重于一般员工培训；上年度关键绩效领域发生重大不良事件且有能力不足因素的，应当首先满足该项目的培训。

4、培训实施与监控

i）人力资源部根据年度培训计划的进度，组织实施公司级的培训活动；

ii）人力资源部负责跟踪年度计划的落实，保障各部门或个人按计划进度实施培训；

iii）人力资源部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用；

iv）人力资源部为公司的每位员工建立个人培训档案（附表十四«员工培训记录表»），保存个人参加培训记录，包括：

●参加培训的登记/签到表

●获得的各类证书复印件

●获得的各类培训资料

●参加内部考试试卷

v）培训结束，培训教材应当收归人力资源部，充实公司培训资源，并供相关员工查阅。

5、培训信息记录

培训过程档案（附表十四«员工培训记录表»）用以记录员工接受培训的主题、培训签到、考核成绩、应用情况，存储培训制度、培训计划等资料，用以员工国家职称评聘、职位晋升参考、ISO9000认证、ISO14000认证；

五、内部讲师政策

1、培训资源：

包括内部培训师、培训教材、培训设施设备、培训信息系统、培训经费。

2、内部培训师制度

i）讲师的来源

各级管理者：

各级干部皆担负有培养员工的责任，是内部兼职教师的主要承担者；

业务骨干或技术尖子：

各职能部门的业务骨干，技术部门的技术尖子将是员工业务培训的主要教师来源；

ii）内部讲师的分类

内部培训讲师分公司级兼职讲师和部门级兼职讲师。

iii）兼职教师等级、申请

A、凡担任公司统一组织的培训课程（包括：

新员工培训、各级管理、技术培训等）的讲师为兼职讲师。

公司级兼职讲师由人力资源部统一管理。

兼职讲师分为初级讲师、中级讲师、高级讲师。

B、初级讲师：

主讲专业领域两年以上工作经验并有良好的业绩表现。

C、中级讲师：

主讲专业领域四年以上工作经验并有良好的业绩表现。

D、高级讲师：

主讲专业领域六年以上工作经验并有良好的业绩表现。

E、部门级讲师：

担任各部门组织的基层员工培训课程，包括：

新员工的上岗培训和老员工的业务培训的讲师。

部门级讲师由各业务部门管理。

iv）兼职讲师的申报：

凡申报兼职讲师必须填写（附表十五«兼职讲师申报/年度考核表»），交人力资源部，由人力资源部同相关部门联合评审、资历、课件、讲授水平达到要求者聘为公司级兼职讲师。

公司每年组织一次评定。

A、各单位推荐或个人自荐——单位主管领导审核——人力资源部审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格。

（附表八«内部讲师推荐表»）

B、人力资源部与各二级培训主管部门会适当安排储备讲师授课。

C、各二级培训主管部门安排内部讲师授课前应通知人力资源部有关讲师和课程安排事项，以便于人力资源部对讲师的授课情况进行跟踪；跨部门聘请内部讲师时人力资源部提供必要的协调。

D、人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对储备讲师的授课效果进行抽查（附表十«内部培训课程意见调查表»），对连续二次抽查得分低于60分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请。

E、各级讲师均可以提出升级申请（附表十五«兼职讲师申报/年度考核表»），人力资源部受理申请并组织升级评聘，聘期一年。

满足以下标准可申请升级评聘：

（1）连续两次考察授课均达到以下评分标准：

初级讲师：

70~80分

中级讲师：

80~90分

高级讲师：

90~100分

（2）授课时数：

初级讲师须授课24学时/年

中级讲师须授课36学时/年

高级讲师须授课48学时/年

注：

必要时人力资源部邀请专业人士参与评审

F、人力资源部组织，各二级培训主管部门协助对正式讲师的授课效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级，经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。

G、事业部鼓励广大员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核的参考依据之一。

3、培训项目考核

培训学员和人力资源部培训主管对培训项目的效果、教材设计、授课风格、学员收益等进行评估。

（附表十«内部培训课程意见调查表»）。

4、年终考核

人力资源部对讲师的考核年终进行综合评定。

考核结果由人力资源部审核（附表十五«兼职讲师申报/年度考核表»）。

对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，事业部将取消其讲师资格；讲师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行安排。

5、兼职讲师的补助（只补助非工作时间的授课）

i）讲师补助

初级

中级

高级

ii）特殊项目课程，人力资源部单独确定讲师费用。

iii）讲师可以获得一定金额书籍费，其中初级为100元/年，中级为200元/年，高级为300元/年，同时可以优先参加讲授领域的外部培训。

6、内部培训师职责

i）内部培训是员工内部兼职的行为，不能因为培训或授受培训而影响本职工作。

ii）内部培训师主要履行以下职责：

●承担相关的教学任务；

●负责内容的优化、资料的收集，总结本专业领域的管理、操作经验，编写教材和提高讲授水平；

●学习、消化外部培训课程，引入企业；

●本专业领域或本部门的文化制度培训；

●在不影响工作的前提下，不断学习，经常开展专题模拟培训；

●根据培训中心设计的培训方案和计划进行培训，如有改动应事先征得培训中心的同意。

7、内部培训师管理

i）初级培训师通过内部试讲确认其资格，高级培训师通过试讲和考核确认资格。

ii）培训结束，学员和培训组织者要对培训师进行考评。

iii）人力资源部每年对内部培训师认证一次，不合格的解聘，认为一般的要协助、督促其提高。

高级讲师若一年不上课的，降为讲师，讲师若半年不上课的，自动降为部门级讲师。

iv）人力资源部负责组织培训师的集体学习、提升活动。

根据人力资源部确定的课程框架，对不同的主题成立开发小组，各专题组不定期召开讨论会，对课件进行研讨。

v）各级管理者皆负有培训人才的职责,其组织与参与的情况作为任职资格的达标认证之一，其授课表现纳入其个人的业绩考核。

六、外聘讲师政策

1、外聘讲师

为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，公司将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。

2、外聘讲师的来源

i）高等学校、科研单位；

ii）培训机构、顾问公司；

iii）优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。

3、外聘讲师的审查部门和聘请程序

i）资格审查

技术/业务类讲师。

由技术/业务部门和人力资源部进行资格审查；

管理类讲师。

由人力资源部进行资格审查，审查内容包括：

专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。

ii）聘请程序

聘请外部讲师必须由申请部门填写（附表十一«培训申请表»）。

4、课酬确定

i）课酬标准：

人力资源部和招标小组共同与每一位授课者/咨询公司具体沟通确定价格。

ii）如果公司需要支付外聘讲师住宿及就餐费用，安排3星级酒店标准间即可，讲师就餐费每餐25元。

如没有另行约定，产生的其它费用，公司不予支付。

5、外聘讲师的职责

i）外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交培训内容和培训方案。

最后经主办部门和人力资源部批准后实施。

如有改动应事先征得人力资源部同意。

ii）外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。

七、培训教材与器材

1、培训教材

i）内部教材，内部培训教材通过以下渠道建设

●工作提升计划的经验分享与培训总结

●企业本年度重大事件（成功或失败）的案例

●培训师组织开发

●人力资源部组织开发

ii）外部培训教材引入和消化

凡公司聘请外部机构进行培训的，外部机构必须提供教材，教材由人力资源部统一归档管理；公司员工参加外派公开课程的应在培训结束一周内将教材的原件或复印件及（附表十三«外训调查问卷表»）交人力资源部存档。

内部讲师可以借阅相关主题的教材。

iii）培训教材的载体可以是书面文字、电子文档、录音、录像等形式。

2、培训设施设备

i）培训设施设备的建设、购置和管理依照“资源共享、充分利用”的原则由人力资源部统筹，可利用现有资源的不再另行添置。

ii）各部门需要购买技术或是通用管理类书籍，需经人力资源部审核后方能购买；申请时使用填写（附表二十二«书籍购买申请表»）。

iii）培训设施包含教室、多媒体设备，公司其他部门如果是开展培训，请向培训中心申请；如是政府部门或相关部门，借用培训设施，需要公司高层审批同意；申请时使用填写（附表二十一«培训教室申请表»）。

八、培训需求分析

1、需求分析的依据

培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务不足；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。

培训需求的主要依据如下：

●公司的战略规划

●人力资源规划：

技术/管理需求计划、普通员工需求计划

●市场竞争需要与核心竞争能力培养需要

●公司年度经营目标

●业绩和行为表现考核

●部门审计报告及改进计划或QPP项目

●流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况

2、需求分析的方法

i）培训需求的调查方法。

期待的、需求的实际的、现状的

公司的能力现状

ii）重大事件分析法。

通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。

iii）绩效考核分析法。

分析绩效不佳、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。

iv）访谈法。

通过访谈各部门、各层级管理者、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。

v）问卷法。

设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。

vi）观察法。

通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。

3、以上五种方法：

可以根据实际情况单独或混合应用。

应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。

4、培训需求：

由人力资源部统一组织，各部门、事业部、分公司应大力支持与配合。

5、培训需求的应用：

需求分析形成的报告可以为培训课程的设计、开发或培训计划与组织提供初始数据与依据。

九、培训管理制度

1、每位参加外派培训的人员，有义务为相关工作的人员授课；

2、每位申请参加外派培训的人员，在培训申请时附带目前工作不足或是需要提升的项目；培训返回后，在十个工作日提报心得、改进方案/计划；如果参加外训人员未能按照培训中心执行以上行动的，培训费用不予报销；

3、公司员工必须参加人力资源部指定的课程的学习，课程开始前员工必须签到（附表六«培训签到表»），因特殊原因不能参加培训的应提出书面申请，报培训中心批准，否则按旷工处理；培训过程中不得无故离场，如是工作原因，请事先向培训管理人员申请。

4、不同职务或岗位的人员每一年需要完成一定培训课时（详见«员工职业生涯管理手册»）；经考核合格后课时有效；

5、不同职务或岗位的人员每一年需要完成一定培训课时，如不能完成课时，将取消年度薪资调整及职位晋升的资格；

6、学习期间，学员应当遵守如下培训纪律：

●按时到课，认真听课

●关闭手机或调为振动

7、违反纪律的，按以下方式处理，由讲师或培训组织者监督执行；

a）受训者必须服从管理，严格遵守培训作息时间。

不得迟到、早退、旷课，如有特殊情况须经培训中心批准。

b）上课时间，所有人员关掉手机或将其调为振动。

c）如果早退、迟到将受50元的考核，直接从下月工资扣除。

d）如果无理由未出勤旷课的，公司将按照旷工处理。

十、培训效果

人力资源部通过培训效果评估以提高培训效果。

常用的培训效果评估方法有以下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起。

●培训课堂考核（纪律和态度）

●培训评估

●考试、心得报告、工作笔记、案例分析

●日常工作应用（有记录或成果）

●工作改善计划或方案，并组织实施（主要指标）

●分享、授课或主持研讨会

i）一级评估：

针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。

所有课程都必需进行，培训主管负责进行问卷调查，在培训结束后十个工作日内报人力资源部（附表十«内部培训课程意见调查表»或附表十三«外训调查问卷表»及附表十二«培训心得报告»）。

ii）二级评估：

针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，结果汇总后报人力资源部（只针对内训项目或课程）。

iii）三级评估：

针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。

员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接其主管备案并报人力资源部培训中心备案，3个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见（只针对外训项目或课程）。

iv）人力资源部于每年中（六月底）对培训效果及要求进行检讨，并通过月/季度培训计划的实施加以修正。

十一、费用服务年限

1、以下几类培训，其费用须与为公司服务年限挂钩

i）学历获取、委托培养

ii）任职能力、素质培训、外派短期培训

iii）参加人员须与公司签订培训协议书（附表十七«培训协议书»）

iv）若参加人员不能获得相关合格证明的，公司不给予任何报销或支付任何费用。

v）所有的培训/进修/深造必须与现在岗位素质/技能一致，如果是跨专业的培训深造，公司不给予任何报销或支付任何费用。

vi）费用与服务年限的关系

A、技工、技师培训

所有费用先由个人支付，待获取证书后，公司支付培训费用，鉴定费由个人支付。

获取资格后，需在公司服务满一年。

B、脱产与非脱产学习

脱产时间

6个月内

6-12个月

12-18个月

18-24个月

服务时间

3年

4年

5年

5年以上

所有费用先由个人支付，待获取证书后，公司支付学费，其它费用由个人支付。

非脱产学习参照《外出短期参加专业机构培训》签订服务年限合同。

C、外出短期参加专业机构培训

1500元以内

1501-3000元

3001-5000元

5001-10000元

10001元以上

一年

二年

三年

四年

五年

2、培训费用

i）培训费用按照不同的类别，由企业和个人分担比例。

序号

培训类别

企业承担百分比

个人承担百分比

新员工培训

100%

任职能力/素质培训

100%

专项技能

100%

学历学习

70%

30%

后备人才培养

100%

战略性培训

100%

文化制度培训

100％

技师、高工、职称培训

培训费

鉴定费

ii）外出培训差旅费用申请、标准、报销等制度及流程，依据公司《员工出差管理制度》及《差旅费用标准》执行。

附表一培训体系运作流程图

（副）总经理

人力资源部/培训中心