供应链管理Word下载.docx

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联机事务处理系统→MRP系统→配送中心→供应链合作伙伴。

也可以用到企业资源计划（enterpriseresourceplanning，ERP）来贯穿整个企业并连接到供应链伙伴。

库存管理的另外一种方式就是准时制生产系统（justintimeproductionsystem）或者拉式生产系统（pull—typeproductionsystem），同时需要运用到客户定制电话、互联网组装。

这是一个全面质量管理战略

C、配送要素：

是在规定的时间，将产品送到客户手中，需要的是公司于客户之间高水平的计划与协作，设计各种配送元素或服务（如运输、仓储、拆分和再包装）。

同时要设计到运输管理（transportationmanagement）战略、客户关系管理（customrelationshipmanagement）战略。

并且配送网络（distributionnetwork），涉及配送系统成本和客户服务。

想要有成功的服务，需要依靠服务地点、提供服务的能力、服务的技能等。

C、整合要素：

供应链整合（supplychinaintegration），是以客户的需求为出发点，满足和实现供应链整体利益的最大化。

在整合供应链的时候，需要对供应链的各个环节进行评估，这就是供应链执行评估（supplychinaperformancemeasurent）

上面的描述可能有点乱，下面通过一个简单的图来展示

第二部分供应链中的采购要素

第2章采购管理

1、调查显示，制造业中的采购金额占到销售额的一半以上。

2、采购流程：

输入需要信息→采购部审核→公布→招标→确认供应商→生成订单→传至供应商。

3、选择外包还是自己生产，可以通过计算出盈亏平衡点来确定。

4、MRO战略（维护、修理、运营）

5、整体拥有陈本（TCO）：

交易前成本、交易中成本、交易后成本

第3章建立和管理供应商关系

1、拥有良好的供应商是一个重要的策略，建立的关键因素包括：

a、建立信任；

b、分享企业愿景；

c、个人关系；

d、共同利益和需求；

e、承诺和高层支持；

f、信息共享与沟通；

g、能力；

h、绩效标准（评估供应商）；

i、持续改进。

2、ISO9000，是一系列在设计、开发、生产、安装和服务方面，确保质量和管理的标准。

ANSI（美国国家标准协会）、ASQC（美国质量控制协会）所颁布的标准Q9000其实与ISO9000是一个标准。

ISO14000，是一系列环境保护的国际标准的汇总。

等等的这些标准都是用来评估和选择供应商的一个指标。

3、供应商开发计划，为了满足买家短期和长期的供应要求，买房所采取的改善供应商运营情况和能力的行动。

这项计划是保证供应商质量的一个必要的手段。

4、供应商开发计划的七个步骤：

a、确定产品和服务；

b、确定主要供应商；

c、组建跨部门的项目小组；

d、与供应商的高层会面；

e、明确主要项目；

f、确定协议的详细说明；

g、监控状态和明确战略。

5、供应商关系管理（supplierrelationshipmanagement）。

6、建立和管理供应商关系的方法：

a、建立成功的合作伙伴；

b、供应商评估和认证；

c、供应商开发；

d、供应商关系管理

第四章成功供应链管理的战略采购

1、采购战略——供应目标，只有在目标明确的情况下方可确定自己的采购战略

2、供应链采购战略框架：

3、第三方物流（third-partylogistic，3PL），网络应用提供商（ASP）

4、供应链采购战略方法总结：

A、供应商基础削减项目；

B、评估和选择核心供应商；

C、战略联盟和供应商认证项目；

D、供应商早起参与；

E、供应商管理与联盟开发；

F、外包项目；

G、管理和开发二级供应商；

H、电子采购系统的应用；

I、供应商鼓励项目；

J；

以成功的采购时间为标准；

K、采用第三方供应链管理服务；

L、评估和改进公司的采购方式。

第三部分供应链管理中的运营问题

第5章需求预测与协同计划、预测与补货

1、供应链管理协会（ISM）

采购经理指数（purchasingmanagerindes，PMI）

2、预测手段：

定性预测方法和定量预测手段（时间序列和相关模型）

定性方法：

a、各部门主管集体讨论法

b、德尔菲方法（各相关人员不见面，发表意见，总结发回再讨论）

c、销售人员意见汇集法；

d、消费者调查法。

定量方法：

a、时间序列数据的组成成分：

长期趋势、循环波动、级别波动、随机波动。

b、时间序列预测模型：

简单平均模型

权重移动平均模型

指数平滑预测模型

趋势调查后的指数平滑模型

线性趋势预测模型

相关预测模型

3、CPFR（协同项目、预测和补货，collaborativeplanning，forecastingandreplenishment）

协同行包括商业计划、销售预测以及所有原材料和成品的补给，需要商业伙伴间的紧密合作。

预测的真正价值来与互相预测信息。

4、GCIC（全球商务倡议联盟。

Globalcommerceinitiative）为CFPR提供标准，其对CFRP的过程描述为：

a、签署合作协议→b、制定商业计划→c制定销售预测→解决协同处理销售的例外情况→订单预测→找到订单中的例外→解决协同处理订单例外情况→生产订单。

第6章总体计划和库存管理

1、生产计划和控制系统

闭环MRP，是一个基于MRP的生产计划和控制系统，他将总体生产计划和生产进度计划、物料需求计划和生产能力计划综合为一体。

制造资源计划MPRII，为以比划MRP的对外衍生扩展，ERP为对MRPII的扩展。

配送资源计划（distributionrequirementplanning，DRP）

2、总体生产计划的可选战略：

紧盯生产战略、平稳生产战略、混合生产战略。

紧盯生产战略（根据生产订单生产）为调整能力去满足去求；

平稳生产战略（面向库存生产），让输出速度和生产能力保持稳定，而调整库存和预收订单来应对需求模式的变动；

3、住生产计划，是总体生产计划的详细分解。

4、相关需求，是与产品相关的物料的需求。

独立需求是为最终产品的需求。

5、物料清包含所制造最终产品的零部件和组装件的清单。

6、ABC库存控制系统，A类库存给予最高优先级；

C类为最低优先级，库存最大。

第七章企业资源计划系统

1、一个标准的ERP系统为一个年型架构，涵盖了一系列的功能系统，包括生产和库存计划、采购、物流、人力资源、财务、客户关系管理、供应商管理等。

ERP允许企业进入供应商数据库；

同时允许客户进入数据库系统

第8章物流管理：

供应链管理中的准时制和全面质量管理

1、企业成功实施供应链管理的阶段：

a、内部关系→b、智能整合→c、内部整合（企业、一级供应商、客户）→d、外部整合（二级供应商）

2、准时制要素（JIT）a、减少浪费（浪费=等待时间、多余库存……）；

b、JIT合作伙伴（供应商）；

c、JIT布局；

d、JIT库存；

e、JIT进度安排；

f、持续改进。

G、人力资源改进；

H、JITII

3、全面质量管理的要素：

a、关注客户（内部客户、外部客户）；

b、员工参与（戴明法）；

c、克劳士比法（质量、概念）；

d、朱兰法（质量控制）；

e、马尔科姆.鲍德里奇国家质量奖；

g、iso9000质量标准

4、全面质量管理的工作：

a、流程图

b、核查法；

c、帕累托图（帕累托原理：

一个企业80%的问题事件可能都是由为数不多的几个问题导致的）

d、因果图（鱼刺图或石川图）

e、统计过程控制（SPC）

第四部分供应链管理中的配送问题

第9章国内和国际运输

1、运输的时间和空间价值。

2、运输管理：

a、运输商的削减；

b、运输方式和承运商的选择

c、签订运输合同；

e、运输作业外包；

f、建立战略运输联盟；

g、运输审计

第10章客户关系管理

1、最重要的两个瞬间是：

购物瞬间、使用瞬间；

2、客户关系管理的主要工具和组成：

a、细分客户（许可营销、交叉销售）；

b、预测客户的行为；

c、判断客户的价值；

d、人性化的客户沟通方法（时间营销）；

e、自动销售工具（销售活动管理、销售领域管理、潜在客户管理、知识管理）；

f、客户服务能力（7R：

正确的时间、地点、状况、价格、客户、数量、产品，绩效评估通常就是围绕着7R设定；

客户服务评估是针对灵活性、资讯系统反馈、恢复以及售后支持而设计的）（绩效评估、客服评估、呼叫中心、信息记录、网站自助服务、现场服务管理、衡量客户的满意度、保护客户隐私的能力）

3、设计和实施成功的客户关系管理：

a、建立客户关系管理计划；

b、CRM用户的完全参与；

c、选择正确的应用软件和提供商；

d、整合现有的客户关系管理工具；

e、建立绩效评估；

f、对CRM用户进行培训。

4、客户关系管理的未来趋势：

a、隐私挖掘；

b、应用服务提供商（ASP）趋势。

第11章设施选择决策

1、选址决策的三个基础层面：

a全球市场或者国家的选址；

b、对区域或者州的选择；

c、对社区和具体地点选择。

2、关键因素：

a、区域贸易协议和世贸组织；

b、国家竞争力以及政府的税收和激励；

c、货币的稳定性；

d、获得靠近客户/市场；

e、环境问题、劳动力问题；

f、工作权法案；

g、获得供应商及其成本；

h、基础设施的可用性以及成本；

i、生活质量问题；

j、土地可用性及其成本。

3、设施选址模型：

a、权重评级模型；

b、盈亏平衡模型；

c、中心法模型。

4、商业集群：

在某一领域内部关联的公司和机构的地域集中方式。

第12章服务领域物流

1、服务结构包括零售商、批发商、仓储公司、金融机构、学校、政府机构、酒店、资讯公司等。

2、商品和服务的区别：

a、服务无法存储；

b、服务经济很独特；

c、服务具有客户——服务人员高度的互动性；

d、服务的分散性

3、全球服务的成功管理因素包括：

a、劳动力、设备和基础设施支持；

b、法律和政策问题；

c、国内的竞争力和经济气候；

d、选择全球的客户。

4、三种常用战略来参与竞争：

a、成本领先；

b、差异化；

c、集中。

5、服务传递系统前台和后台是分开的。

6、服务选址和规划战略：

a、战略选址；

b、布局战略；

1）要减少走路的距离；

2）部门布局

3）使部门接近期望最大化

7、服务领域物流是对机构在执行服务中的所在活动的管理和协调。

管理主要内容包括服务能力、等待时间、分销渠道、服务质量

8、供应链管理的所有要素包括供应商的选择、运输、仓储、物流管理、配送和客户服务。

9、服务能力管理战略：

稳定需求战略和紧盯需求战略。

10、当服务供不应求的时候的战略：

a、交叉培训和员工共享；

b、是用客户；

c、采用科技

d、使用兼职员工；

e、采用员工时间安排战略；

f、使用需求管理技巧。

11当服务供过于求的时候的能力管理：

a、找出其他使用服务能力；

b、使用需求管理技巧。

12、服务质量维度：

可靠性、响应性、信用度、关怀度、装备度。

第五部分保持竞争优势

13章供应链物流整合

1、供应链管理的终极目标是给消费者和供应商网络中的企业创造价值。

2、供应链整合模型：

3、核心供应链流程：

a、客户关系管理；

b、客户服务管理；

c、需求管理；

d、订单执行；

e、生产流程管理；

f、供应商管理关系；

g、产品开发和商业化；

h、退货管理。

4、供应链流程整合的障碍：

a、观念的陈旧；

b、缺乏供应链可视性；

c、缺乏信任；

d、缺乏知识；

e、导致牛鞭效用的行为。

第14章供应链中的绩效评估

1、有效应用供应链的步骤：

a、了解终端客户；

b、了解供应链伙伴的需求；

c、调整供应链成员的能力。

2、世界一流的公司就不同产品的质量、成本、灵活性、可靠性和创新性的各个职能部门建立有战略针对性的绩效标准。

3、卡普兰和诺顿共同推出的平衡积分卡（balancescorecard，BSD）

BSD框架由四个角度组成：

a、财务角度；

b、内部业务流程角度；

c、学习和成长角度；

d、客户角度。

4、SCOO模型将供应链分为五个过程：

计划、采购、制造、运营、退货。

第15章供应链管理的未来展望

沃尔玛的高级副总裁兼财务执行官西蒙认为，沃尔玛属于零售行业是一个错误的概念，它应该是属于分销行业。

正如众多专家学者所说的那样，现在的全球经济的竞争已经进入了一个供应链竞争，谁能够高度的整合供应链，谁就是行业的胜利者。

为什么我要读这本书，其实理由很简单，就像有一位学长说的那样，任何一门技术都会过期，但是企业的业务永远都不会过期。

我们只有懂得当今企业的业务流程以及懂得如何去分析抽象流程，我们方能在中国这个环境下保持差异化，保持优势。

大家可以看到我上面的全部的叙述都基本是一条一条的进行的，为什么会这样？

其实大家都应该知道，是在看书的过程中思考的少了，或者是在自己想的时候没有及时的做好笔记。

更重要的原因是自己读的书太少了。

在读完这本关于供应链的书之后，对供应链有了一个基本的认识，在接下来还将继续读与供应链有关的书，来扩充自己的知识，把供应链的每一个模块都搞清楚。

包自己很多没有明白的弄通。

感谢自己养成了跨专业学习的习惯，看很多东西都跟我们专业的人不一样，同时学习的东西也跟他们也不一样，当然最主要的是我们他们的追求不一样。

我想这可能就是我与我们专业的大多数经常是做不到一个教室的原因吧！

！

最后一句话：

读书、学习、总结……寻求差异化！