采购关系管理复习讲义全册Word格式.docx

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1、供应商偏好模型（P61-63）.（会画图，每个象限的名称、代表的含义,供应商对各种客户会采取的态度和策略。

需要具体内容）

供应商偏好模型包含的两个因素；

利用供应商偏好模型将供应商对企业的看法划分为四种类型

不同的供应商看法如何影响企业将与特定供应商建立的关系类型

2、识别风险的来源

（1）可预见的风险

（2）不可预见的风险（3）风险可能是技术的，涉及机器和系统

第四章

1、选择战略供应商:

组织和市场水平分析（具体内容与含义）

需要集中关注的合作问题：

（1）提供产品或服务的优势特性

（2）组织的客户基础，是否可能发展业务

（3）联合面对的新市场，不是组织单独面对

（4）组织的未来方向

（5）管理小组

（6）企业的人力资源

（7）行业或部门的地位

（8）近期的相关报道

（9）他们的忙碌程度

通过对这些因素的分析会得出一个结论：

一个组织是否在战略上适合我们或值得寻求合作

2、选择战略供应商:

组织和人员水平分析（具体内容与含义）

战略能力评估中针对下列因素考虑潜在的联盟或合作是很恰当的：

（1）非常了解服务能力

（2）专家状况（3）权威（4）可视性

（5）敏感度（6）前瞻性（7）现实性（8）控制机制和过程

供应商对采购组织有完全相同的问题列表和疑问。

完成这种分析后，项目就能向前发展到联合供应、合同安排和计划启动、发起执行和交付。

第五章

1、电子采购的概念

是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求直到支付采购贷款的全部过程，也涵盖延迟付款这类活动，例如合同管理，供应商管理与开发等（P115表5-1）

2、10、电子采购工具（常用工具）（P124表5-2，）

（1）BACS

（2）条形码（3）蓝牙技术（4）CHAPS（5）协作发展论坛

（6）数据库（7）EFT（8）电子目录（9）电子发票（10）电子反向拍卖

（11）电子投标（12）市场智能分析工具（13）购物卡（14）RFID

（15）自动计价（16）投标准入机制（17）趋势分析

电子采购工具在哪些环节可应用？

（P133自测题5-1）

3、电子采购对采购与供应关系的影响（P125-126）

对立关系：

电子拍卖和电子投标都为较适合的系统。

采购卡进行一次性购买。

电子支付成本高于收益本身。

松散型关系：

如果采购频繁，电子目录。

一般交易关系：

电子投标都为较适合的系统。

合同签署后，电子目录有效发送个性化需求。

更紧密的战术关系：

采购卡和电子目录都是适合的。

交易的数额大，从电子支付系统中获得的收益就大。

单一的供应源关系：

采购卡是适合的。

合同关系确立后，由供应商控制的电子目录有效。

外包关系：

复杂全面的电子投标系统。

风险小时，可使用电子拍卖。

战略联盟关系、过伴关系、共命运关系：

电子拍卖和电子投标都不适合。

协作发展论坛是关键工具。

电子交易标准化。

4、双方从电子采购中的收益

（1）不需要再打印和邮递发票

（2）支付款项会直接到达银行帐户

（3）销售订单以电子信息的形式直接到达采购方或客户方

（4）获得进入客户网站的途径，取代了之前的信用政策控制人员和电话追踪

（5）信息可以及时地在系统内进行更新

（6）最新的发货信息会及时更新并传送给客户，减少了销售人员在这一方面耗费的时间和精力

第六章

1、企业社会责任的概念及基本内容

企业社会责任是一个被广为接受的概念，是各种相关问题的集中描述，综合体现组织的整体价值观、个性、理念和特点。

基本内容（10个要素）（如何体现CSR？

）

（1）环境问题

（2）人权（3）机会均等（4）多样性（5）公司治理

（6）可持续性（7）社会影响（8）道德规范和职业道德（9）生物多样性（10）社区影响

2、企业社会责任对采购与供应关系的影响（P174）

对供应商调查采取的措施

第八章

1、精益生产和敏捷生产的概念

精益制造：

货物的生产首先依据顾客的需求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。

不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。

敏捷制造：

不生产产成本。

所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个备选项里选择一个进行客户化。

2、精益生产的5个基本原则及含义

（1）从客户角度确定价值

（2）确定价值流的所有步骤

（3）采取创造价值流的行动

（4）只是准时生产客户需求的产品

（5）通过不断消除浪费追求完美

第十章

1、供应商评估的原因（即目标）（为什么要评估？

）P195

见教材案例

2、供应商评估对关系的影响（影响供应商对供应商评估看法的因素）

供应商对预期评估的看法受以下因素的影响：

（1）获得业务的利益。

（2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息。

（3）所获得的有关供应商评估过程的信息。

（4）对采购组织和有关人员的了解。

（5）以往供应商评估的经验。

（6）给他们的为评估的准备时间。

（7）评估访问的时间安排。

（8）建议的更换时间，采购组织的反应。

（9）供应商用于评估可能产生的成本。

（10）供应商对于获得业务的把握。

（11）供应商必须分享的机密范围。

第十二章

1.对等贸易的概念

对等贸易是指两个组织互相采购且互相销售的一种商业情况。

CIPS的实践观点：

对等贸易使得一个组织的用户同时又是其供应商，一般来讲是不受欢迎的商业模式。

CIPS认为对等贸易只能在以下情况下被接受：

•没有强迫

•双方同意，且双方获益，透明。

第十三章

1.更换供应商的风险（内容）

1.组织的核心活动陷于停顿，因为新供应商的交付情况是：

•根本无法交付

•交付质量无法达到相应的水平

•无法将货发至正确的地点

•无法以满足我们需求的方式发货

上述风险或许是更换供应商有关的最大风险。

2.组织之间的接口部分出现系统或程序故障。

3.学习曲线：

新的供应商与采购组织之间可能在许多信息传递及文件收发方面发生错误，导致采购进程的拖延。

4.关系问题：

新的供应商不清楚采购组织的生产小组与前任供应商之间所达成的非正式默契。

5.成本：

新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本。

6.总持有成本：

新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。

2.如何降低更换供应商的风险（P256）

1.转移给供应商

采购组织经常忘记一项基本的合同条款就是：

供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。

有些采购组织将这些条款具体化，甚至在合同条款中包括一部分保留金，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换行供应商的工作中提供帮助。

2.共同分担成本

若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较合适的选择。

若成本反映的是资产或知识产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。

3.应急计划

除了保持“谨慎”外，比较合适的做法是，采购组织利用资金或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。

4.沟通

沟通是一项至关重要的策略。

沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。

第十四章

1.外包标准（P264）（为什么要外包？

1、供应商能为我们省钱的能力在我们之上。

2、该领域不是我们的核心业务。

3、能够提高净资产回报率（RONA）

4、供应商技术的快速更新。

5、供应商能够提供给我们所需的更好的服务

6、供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。

7、我们组织不可能获得有效管理该业务的必要技能。

2.外包流程

1.战略分析：

第一步是确定核心业务，然后是确定非核心业务。

这关乎组织的实质，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至组织所有者。

2.选择目标领域：

核心业务一旦被确定和划分，必须确定外包业务目标领域，同样需要包括主要利益相关者和董事会或管理团队。

与会者需要明白外包的长期性和决策后果。

3.需求规格说明：

需求的规格必须基于对当前形势的充分了解

4.供应商选择：

供应商必须经过严格挑选，包括供应商评估、招标过程或在规格基础上进行谈判。

5.执行与回顾：

合同的执行需要几个月的时间，双方应看到：

该过程是由富于竞争的挑选过程转向通力合作的过程。

6.实施过程中关系的管理：

我们现在说管理的是一个供应商而非一个部门，认识到这一点至关重要。

第十五章

1.外包成本（至少掌握5~6种）

外包成本的表现形式如下：

1.成本：

从表面上看，外包业务成本会超过原先未外包时的成本或超出预算或目标。

2.未能提供服务：

未能提供合同所要求的基本服务。

3.过渡或动员成本：

该成本包括楼房或设备适应新的安排进行该改变。

4.变更程序：

可以看做是过渡成本的一部分，的确存在供应商在合同有效期内坚持变更程序的情况。

5.失控：

必须包括日常业务控制，可能包括该只能未来发展方向的失控。

6.合同管理成本：

合同管理人员的成本，在许多组织中，这也许是一位采购团队成员的工作的一部分。

7.失去技能：

采购组织外包时或许会失去自己的技能。

8.降低创新能力：

创新能力可能会转向供应商，采购组织变得过于依赖他们。

9.隐藏成本：

这些成本是合同初期不明显的成本，除非通过严格审计，否则在合同过程中也不明显。

2.外包对企业的影响:

（注意员工的处理，人员的调整）

第十七章

1.与国际供应商保持关系的困难

1.沟通：

由于有不同的时区的存在，在一个工作日内，你可能只有很少的一段时间可以和供应商交谈并获得恢复。

2.语言：

不是所有的人都讲同样的语言，即使是英国人和美国人在所使用的英语上都有很大不同。

3.地理距离：

影响四个因素。

•运费可能高的多

•运输时间可能长很多

•考虑到运输类型，可能要求包装要更牢固

•与另一人交流所需要的时间

4.可能会成为我们供应源的国家和企业的政治和经济的稳定性。

5.国家间不同的法律体系，以及合同应按照哪个体系进行运作。

6.一方希望收款后发货，另一方希望收到货物并检查后付款，此时应如何进行支付。

7.不同的文化和道德标准：

某一种文化可能希望送出或收到礼物，而另一种可能觉得在商业环境下不妥。

8.可能产生关税或税收，并由某人承担。

9.所使用不同货币的问题，这很可能有变动，使得买方或卖方在合同的有效期内要承担不同的费用。

10.通货膨胀率也应包含在费用模型中。

11.假日：

不同的国家在不同的时间有公共假日，这会影响沟通和交付。

12.管理供应商的费用：

去另一个国家拜访供应商的费用比一次50英里的路程开支要多的多。

2.在国际贸易中如何保护自己的地位。

1.使用代理

2.信用证

3.国际贸易术语通则

4.在你的组织中雇佣当地人

5.在不同国家建立分支机构

6.企业社会责任和其他问题

第十八章

1.供应商分级的优点

1.较少的行政管理。

2.采购企业所进行的交易会减少。

3.合作更简单。

4.供应商有他们自己所信任的专业分包商。

5.可以与较少的主要供应商建立更为密切和良好的管理。

6.这种密切和持久关系使得对从技术到设计、生产到交易的关系投资更有价值。

7.通过有效的供应分级，供应链需要的库存会更少。

2.供应关系中的依赖性（内容）（P332）

依赖将成为一方至关重要的问题：

1.制定战略商业决策的能力受到供应链内另一个组织的约束。

例如:

•供应链中的主导者坚持该供应商必须使用既定的程序和标准，而这些程序和标准又降低了供应商赢得其他业务的能力。

•一个关系协议，尽管没有在法律上强制执行，缺约束了其中另一方的活动。

2.生存可能受到供应链中另一个组织的活动的威胁。

例如：

•主要客户改变供应商

•主要供应商停止供货，提高价格或改变规则

•某种改革使得对该产品或服务的需要变得多余

•主要客户对给定项目停滞不前

第十九章

1.供应商开发的概念和内容

概念：

买方为卖方提供财务、科技或其他形式的帮助，使卖方能供应符合买方需要的产品和服务或者使双方的沟通方式更为适当。

在商业关系里，客户公司与供应商互相依赖的关系具有最大的获益潜力，这也是最后及最大的赢取竞争优势的未开发领域——同时也是受忽略的领域。

内容：

•同意应急（正在发生的）责任：

当与供应商签订协议时，如果预期销售没有实现，我们同意分担开支。

•以最佳实践方法对供应商进行培训。

•通过沟通和团队建设活动强化工作关系。

•与供应商改进绩效目标

•提供资金帮助发展新项目，也许以低息贷款项目投资的形势出现。

•提供设备，或以很小的租金租给设备或以很低的价格出售。

•在项目开发期间，提供按进出付款。

•要求供应商改进与我们交往的能力或产品和服务本身。

2.买卖双方在供应商关系开发中承担的成本和获取的收益

采购组织在供虚商及关系开发上需负担的典型成本有

·

花在寻找、研究及培养供应商上的时间，甚至包括说服供应商的

时间。

与供应商见面，访问及开会的差旅费。

用在此项目的额外人工。

用在此项目的机械、系统及材料的直接成本。

用在此项目的利息损失，机会成本。

与他人分享新科技／新主意所面临的风险，可能被窃用或滥用。

项目失败导致名誉损失的风险。

买方在供应商及关系开发上可获得的典型效益有：

从减少供应链成本上获得较大的收益。

在质量、准时、上市时间、可靠性、服务等方面的改进。

降低了单位成本绝对值。

从市场潮流上讲降低了单位成本。

在最佳的文书处理中降低作业成本。

在新的机会或降低成本中获得额外的销售量。

在与供应商共用“团购”合约时获得额外的采购量。

利用供应商的“团购”合约降低成本。

获得新的主意。

供应商在关系开发上需负担的典型成本有：

花在寻找及培养客户上的时间，以及寻找机会的时间。

花在评估客户建议书上的时间。

与客户开会及访问客户的差旅费。

与他人分享新科技／新主意所面临的风险。

可能被窃用或滥用。

项目失败导致供应商名誉损失的风险。

。

绑定一家客户而无法与其他客户合作的风险。

卖方在关系开发上可获得的典型效益有：

从减少供应链成本上获得较大的利润。

更好地获得有关客户的信息及客户的要求。

在市场上减少单位成本。

客户介绍新客户。

客户利用我们的“团购”合约时获得额外的采购量。

利用客户的“团购”合约降低成本。

长期的生意保障及长期规划的优势。

有能力改进：

√质量、准时性

√上市时间

√销售额、利润

有加强投资于机械、工序及人员的保障。

新的客户。

该开发项目所获得的知识可用在别的客户上。

3.质量成本的组成（P346-348）

预防成本。

重点在于双方采取步骤来避免失误，它包括当前过失环节的检查，研究以后如何避免过失以及检查其他可能出错的地方，失误可能是指培训项目的笔记本未准时送到，CD机用了六周后坏了或新的扶手很快就断裂了等。

设计师、现有的客户、买家及很多人都会调查所提供的产品及服务如何才能避免质量问题。

评估成本

重点在于产品或服务在交货前后的每个环节的成本都能加以评估．这也包括了供应商评估费以及买卖双方所用的质量控制或质量保证程序的成本，如果检验部门及设备的成本以及供应商评估和卖方等级评定系统的成本都具备，那这些评估的成本就可以估算出来。

内部过失成本

这一部分的重点在于采购组织内部的产品或服务因过失而引致的成本，例如组织设备内部零件在测试时损坏或外包的维护服务公司无法及时修护客户服务中心的网络，销售电话停机六小时等。

在此情况下，过失成本可以根据处理时间、抛弃零件和购买替换零件等的成本核算出来．另外还要加上为了赶截止时间的加班费。

外部过是成本

两个主要的成本也许是名声和重复的生意，虽然保质期的维修与客户服务人员的成本较容易估计，但不满意的客人很可能不再光顾且会去告诉别人他们不愉快的经验，想想当一个汽车公司在全国性的报纸为了安全起见要召回X到Y系列号码的所有汽车时可能面临的负面宣传。

第二十章

1.测量供应商绩效的原因

测量供应商绩效的目标是“以最少的资源，获取并传播适当和及时的有关买卖双方绩效的数据”，采购组织采取测量办法的原因包括：

·

确保合约绩效：

我们与供应商定下合约．因此要确定应商遵守合约，虽然这是个主要的目标，但是在一个和谐关系里，它并不是所有的目标。

寻找工序改进的机会：

改进是企业的一个重要方向，要测量它，我们可以与供应商合作共同寻找改进和消除浪费的机会。

节约成本：

成本及消除不必要的成本是个重要因素。

突出缺点：

显示出买／卖双方都会有的缺点。

为未来的规划作参考。

建立一个标杆，作为未来绩效的衡量标准。

2.测量供应商绩效的原则

1．我们必须测量对我们最重要的，意思是说我们需要专注于战略货品和服务。

2．我们必须测量那些对我们的利益相关者和我们公司需要有关系的，例如测量并表扬供应商的交付绩效可能较为简易，却可能疏忽质量和成本这些对企业非常重要但也较难衡量的问题。

3．“KISS”这一简称的意思是“保持简单与愚钝”。

它也是个因素．简单的测量较为有效也省资源。

4．测量必须是健全活用的，必须经常使用。

5．有效的测量是由供应商的重要人员“拥有”的。

如果他们信任它，他们就会支持并且确保它的实施。

6．注意供应商的想法。

供应商可能有他们自己的主意，并知道什么测量方法有效。

3.采购方-供应方满意模型

林德与费伦指出，该模型是基于以下的假设：

1．双方对相同的关系有不同的看法。

2．目前的买方／卖方关系是可以被评估的，不管如何简略，至少在宏观上是可以评估的。

3．不满意的一方会企图向较满意的方向移动。

4．移动的企图也许会影响关系的稳定。

5．移动关系位置的企图可能会落在模型里四个象限的任一个象限。

6．在模型里有工具、技术及方法来帮助移动。

在这些假设之上，作者加上了下列假设，那就是双方：

真心地希望这个关系能发展。

愿意提供真实的信息。

（0,1）（5,10）（10,10）

完全满意

（0,5）（10,5）

（0,0）（5,0）（10,0）

完全不满意部分不满意完全满意

采购方满意度

采购方—供应方满意模型的说明：

采购方一供应方满意模型的X轴考虑采购方的满意度，以0到10区分，Y轴是供应商的满意度，也是以0到10区分。

模型分四个象限，有双方都满意，双方都不满意，一家满意另一家不满意。

注意，模型中的记分办法在以下的“实务与程序”里说明。

该模型也可用来仅仅考虑整体的关系，但是它最大的好处可能是单独运用于关系里的诸多问题。

如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方都能了解彼此的观点。

对角线也被认为是公平或稳定的线，它使得双方都是同等的满意。

此线的极端可以与市场管理矩阵关系有关：

战术利润到盘剥，这时两边的得分都是0。

战略关键到核心，这时两边的分数都是10。