国外知名企业的管理绝活.docx

国外知名企业的管理绝活.docx

《国外知名企业的管理绝活.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国外知名企业的管理绝活.docx（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

国外知名企业的管理绝活

国外知名企业的管理绝活

现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。

在国外，经济学家认为西方工业现代化是"三分靠技术，七分靠管理”。

众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。

麦当劳：

把所有经理的椅子靠背锯掉

麦当劳快外店创始人雷•克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。

他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在”

走动管理上"即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。

麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。

于是克罗克想出一个"奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。

开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始司出了他的一番"苦心"。

他们纷纷走出办公室，深入基层，开展"走动管理"。

及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

肯德基：

用"特别顾客"监督分店

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。

然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？

一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。

公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？

原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

这些"特殊顾客"来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

惠普公司：

"敞开式大房间"办公室

美国惠普公司创造了一种独特的"周游式管理办法"，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。

为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。

这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

日本太阳工业公司：

会议成本分析制度

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。

每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。

成本的算法是：

会议成本=每小时平均工资的3倍X2X开会人数会议时间（小时）。

公式中平均工资所以乘3,是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2保来计算。

因此，参加会议的人越多，成本越高。

有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。

美国汽车公司：

总裁桌上的不同颜色公文夹

美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。

红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。

比奇公司：

"劳动生产率会议＞1

为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代中期以来建立了"劳动生产率会议"制度。

公司从9000名职工中选出300名作为出席"劳动生产率会议"的代表。

当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。

当这个提议交到”劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小且负责对这项建议进行评价。

如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。

接着由"劳动生产率会议"对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。

这项制度给公司带来了巨大效

德国MBE公司：

灵活上下班制度

在德国的主要的航空和宇航企业MB眩司，可以看到这样一种情景：

上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。

原来该公司

实行了灵活上下班制度。

公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并

按工作质理发放奖金。

由于工作时间有了一珲的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。

这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情。

同时企业也受益。

韩国精密机械株式会社：

"一日厂长制0

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工

轮流当厂长管理厂务。

一日厂长和真正物厂长一样，拥有处理公务的权力。

当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。

各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时氦正自己的工作。

这个工厂实行"一日厂长制"后，大部分干过"厂长"的职工，工厂的向心力增强。

工厂管理成效显著。

开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

法国斯太利公司：

"工人自我管理0

该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作不得不产记录。

厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。

小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。

该厂实行"自我管理"后生产力激增，成本低于其它工厂。

通用公司：

"全员决策"管理制度美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克•威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，"工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉"。

为此，它实行了"全员决策"制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。

"全员决策"的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。

实行了"全员决策",使公司在经济不景气的情况下取得巨大进

展。

他本人被誉为全美最优秀的企业家之一

如何进行职位评估

---在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。

那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？

对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？

这就需要进行职位评估。

---职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。

它是在职位描述（JobDescription）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。

很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的"对岗不对人"原则。

而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。

---职位评估的具体作用有以下几点。

---1．确定职位级别的手段

---职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。

---有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。

举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。

同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职

位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。

---2．薪酬分配的基础

---在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。

在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。

当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。

国际化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。

---正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。

而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。

---3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系

---员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。

透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。

---职位评估最常用的方法有两种：

排序法（rankingmethod）和因素评分法（pointmethod）。

---排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。

这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。

由于这种方法是根据职位的"总体情况"而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。

---但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。

通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。

---因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。

世界最著名的人力资源顾问公司如HAYCR（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。

在美国，有60%-70%勺公司采用此法。

我国政府从90年代初开始，在国有企业中大力提倡岗位技能工资制，与之相配套确定岗位等级勺方法--岗位测评，也是属于因素评分法。

---因素评分法采用勺是对评价因素进行量化打分勺办法，有多种变形。

由于它勺操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：

---首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。

---其次需要挑选并仔细定义影响职位价值勺共同因素，即付酬因素（compensablefactors），比如该职位对企业勺影响、职责大小、工作难度（包括解决问题勺复杂性、创造性）、对任职人勺要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。

在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。

在外企中，采用的多是CRG、HAY、WatsonWyatt等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。

---第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。

然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。

当然，对每个等级还要给出具体的定义。

注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。

---第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。

---因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。

当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。

---职位评估是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。

由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重。

如果选用国外成熟的职位评估体系，实施效果、权威性、通用性比较好，但花费较大，对一个几百人的公司来说，版权费加培训费和评估费，就要花上数万美元甚至数十万美元，一般的公司难以承受。

如果企业自己设定职位评价标准和评价办法，会比较简便并且节约，但权威性会受到挑战。

---我的建议是，如果企业规模较大并且经济实力较好，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。

例如，北京的大部分知名外企都采用了CRG等咨询公司的评价体系。

或者，先在公司总部使用国外的评估体系，然后在各分支机构推广使用，这样的功能价格比最合算。

---不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。

委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。

---保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意"偏向"；一切按标准行事，而不是先有结果，再找证据；同时，评估委员要对职位的工作内容比较内行。

---职位评估不是一成不变的。

当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行职位评估。

同时，公司应注意修改过时的评价机制。

---近来有些关于职位评估的争论，有人认为，企业的变化越来越快，内部的组织结构、职位构成很难固化，所以职位评估就不合时宜了，应该用其他的价值评价办法代替它，比如以技能为基础的付酬办法（skill-basedpay），以能力为基础的付酬办法（competencies-basedpay），或以绩效为基础的付酬办法

（performance-basedpay）等。

但从实践来看，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制，职位工资也仍然是其中的重要组成部分，大部分先进的企业还是采用以职位评估为主的方法来确定职位工资。

我个人认为，员工能力评价体系、业绩评价体系对薪酬的分配诚然很重要，但职位评估仍然有它存在的价值。

在薪酬体系设计中，职位评估与技能评估、绩效评估有效地结合使用，可以取得最佳效果。