销售与收款业务循环内部控制问题及对策Word格式文档下载.docx
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[3]业内部控制规范体系已初步建成。
1.2销售与收款业务循环的业务流程
1.2.1销售环节
（1）寻找机会点
机会点的寻找是企业从事销售活动的开始。
企业如何在纷繁复杂的信息中挖掘出有价值的机会点，是企业能否成功销售的第一步，企业在寻找机会点的过程中，应该运用科学有效的信息处理方法，在有限的时间内对掌握的信息进行加工和分析。
同时，分析结果应该得到项目组成员的充分论证，并最终达成一致意见，一方面要避免耗费过多的时间、错过其他机会点，另一方面要避免使用错误的信息、获取无效的机会点。
（2）合同谈判
企业在签订销售合同前，应该指定专门的谈判人员或谈判团队就产品规格、销售数量、销售价格、信用政策、发货方式、收款方式等主要的具体事项与客户进行详细的谈判和磋商，避免在合同中出现模糊条款，以免引起合同纠纷。
另外，对谈判中的重要事项，应该有正式和完整的书面记录。
（3）合同审批
企业应该建立完善的销售合同审批制度，既要保证能够规避合同中的重大风险，又要保证合同能够及时签订。
审批人员应当对销售合同草案中的销售价格、信用政策、收款方式等主要条款进行严格审查，如销售合同金额重大或者出现模糊条款，应当征询法律顾问或有关专家意见，不能随意自作主张，有条件的企业可以设立单独的合同初审机构，与审批人员进行合理的分工。
这样，一方面呵以进一步降低合同风险，另一方面可以减轻审批人员的工作量，提高审批效率。
合同审批是整个销售环节中一个重要的关键控制点，同时合同审批岗位要与发货岗位相分离。
（4）合同签订
在销售合间草案审批完成之后，企业应当授权专门的合同签订人员与客户签订正式销售合同，并通过特定的方式告知客户本企业的权签人员及权签方式，防止冒签合同的舞弊行为发生，签订的正式销售合同应当符合国内及国外的有关法律法规，防止出现违反国外相关法律法规的法律风险出现。
合同签订也是整个销售环节中一个重要
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的关键控制点，同时合同签订岗位要与客户信用审查及发货岗位相分离。
（5）组织销售
正式合同签订之后，企业的销售部门应当按照正式签订的销售合同编制发货计划，向发货部门下达发货通知单。
同时编制销售发票通知单，经审批后下发给财务部门开具销售发票，在这一环节中需要注意的是，销售人员编制的各种单据都应该经过核查或审批，以保证单据中数据的真实性和准确性。
另外，编制发票通知单的岗位要与开具发票的岗位相分离。
（6）组织发货
企业发货部门在收到销售通知单时，要进行严格的审核，保证相关单据的真实性和完整性，在此基础上要严格按照发货单据的要求组织发货，并对每一笔发出的货物进行记录，建立各环节的岗位责任制，确保货物准确、按时、安全发运，由于发货部门涉及到企业实物资产，因此，发货环节属于内部控制中的高风险环节，使企业应该特别关注的地方。
此环节的岗位应该与合同审批及签订环节的岗位相分离。
1.2.2收款环节
（1）开具发票
会计人员在收到销售部门开具的销售发票通知单时，就可以开具销售发票。
但是，会计人员不应该仅以发票通知单的内容为依据开具发票，还应该对照销售合同的有关条款，以免开具错误的或者小符合客户要求的销售发票，导致货款收同的延迟。
会计人员在开具发票之后，要经过严格的审批，才能向客户传递。
发票的审批应作为收款环节的一个关键控制点，同时。
发票开具岗位要与发票审批岗位相分离。
（2）传递发票
发票传递的过程中可能会遇到各种各样的风险。
这些风险有人为风险，如传递人员丢失发票、更改发票信息、偷换发票等;
也有客观风险，如传递过程中的自然毁损、意外毁灭等。
因此，发票传递之前需要跟客户进行沟通，明确传递方式、传递人员、传递时间等细节问题，降低各种风险出现的可能性，避免与客户产生纠纷。
（3）催收账款
企业应当建立起合理的应收账款管理制度，及时向客户催收货款。
一方面，财务部门要及时提供准确地销售发票给销售人员;
另一方面销售部门要采取相应的收款措施及时向客户收取货款。
在催收货款的过程中，需要财务部门和销售部门的紧密配合，但是，销售货款的催收岗位应该与会计岗位相分离。
（4）登记入账
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财务部门的会计人员要及时记录与销售有关的各项活动。
在及时准确地开局销售发票之后，要进行及时准确地记录。
在收款过程中，不但要及时记录收同账款的数额，核销应收账款，还要合理分析应收账款余额，计提坏账准备，如果发生坏账损失，同时也要做出相应的会计记录。
需要注意的是，坏账准备的计提和核销都需要经过严格的审批。
所以坏账计提的审批和坏账核销的审批都是收款环节的关键控制点。
另外，这两个岗位分别要与坏账计提和坏账核销这两个岗位相分离。
（5）合同关闭
合同到期之后，销售人员要与会计人员进行及时的沟通，确认账款是否全部收回或者发生坏账损失。
在经双方达成一致意见并经审批之后，合同方可关闭。
在合同关闭环节，需要注意的是合同关闭的前提必须是得到所有相关部门的确认，否则不能随意关闭合同。
1.3销售与收款循环内部控制的主要内容
1.3.1销售交易的内部控制
（1）适当的职责分离
适当的职责分离有助于防止各种有益或无益的错误。
为确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督，一个企业有关销售与收款业务相关职责适当分离的基本要求通常包括:
企业应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门（或岗位）分别设立;
企业在销售合同订立前，应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。
谈判人员至少应有两人以上，并与订立合同的人员相分离;
编制销售发票通知单的人员与开具销售发票通知单的人员应相互分离;
销售人员应当避免接触销货现款;
企业应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。
（2）恰当的授权审批
对于授权审批问题，应当关注以下四个关键点上的审批程序:
其一，在销售发生之前，赊销已经正确审批;
其二，非经正当审批，不得发出货物;
其三，销售价格、销售条件、运费、折扣等必须经过审批;
其四，审批人应当根据销售与收款授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。
对于超过企业既定销售政策和信用政策规定范围的特殊销售交易，企业应当进行集体决策。
（3）充分的凭证和记录
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每个企业交易的产生、处理和记录等制度都有其特点，因此，也许很难评价其各项控制是否已发挥最大的作用。
然而，只有具备充分的记录手续，才有可能实现其他各项控制目标。
（4）凭证的预先编号
对凭证预先进行编号，旨在防止销售以后遗漏向客户开具账单或登记入账，也可防止重复开具账单或重复记账。
当然，如果对凭证的编号不作清点，预先编号就会失去其控制意义。
由收款员对每笔销售开具账单后，将发运凭证按顺序归档，而由另一位职员定期检查全部凭证的编号，并检查凭证缺号的原因，就是实施这项控制的一种方法。
（5）按月寄出对账单
由不负责现金出纳和销售及应收账款记账的人员按月向客户寄发对账单，能促使客户在发现应付账款余额不正确后及时反馈有关信息。
为了使这项控制更加有效，最好将账户余额中出现的所有核对不符的账项，指定一位既不掌管货币资金也不记录主管业务收入和应收账款账目的主管人员处理，然后由独立人员按月编制对账情况汇总报告并交管理层审阅。
（6）内部核查程序
由内部审计人员或其他独立人员检查销售交易的处理和记录，是实现内部控制目标所不可缺少的一项控制措施。
例如:
检查登记入账的销售交易所附的佐证凭证，如发证凭证等;
检查开票员所保管的未开票发运凭证，确定是否存在未在恰当期间及时及时开票的发运凭证。
1.3.2收款交易内部控制
尽管每个企业的性质、所处行业、规模以及内部控制健全程度等不同，而使得其与收款交易相关的内部控制内容有所不同，但以下与收款交易相关的内部控制内容是通常应当共同遵循的:
（1）企业应当按照《现金管理暂行条例》、《支付结算办法》等规定，及时办理销售收款业务。
（2）企业应将销售收入及时入账，不得账外设账，不得擅自坐支现金，销售人员应当避免接触销售现款。
（3）企业应当建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。
销售部门应当负责应收账款的催收，财会部门应当督促销售部门加紧催收。
对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。
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（4）企业应当按客户设置应收账款台账，及时登记每一客户应收账款余额增减变动情况和信用额度使用情况。
对长期往来客户应当建立起完善的客户资料，并对客户资料实行动态管理，及时更新。
（5）企业对于可能成为坏账的应收账款应当报告有关决策机构，由其进行审查，确定是否确认为坏账。
企业发生的各项坏账，应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后作出会计处理。
（6）企业注销的坏账应当进行备查登记，做到账销案存。
已注销的坏账又收回时应当及时入账，防止形成账外资金。
（7）企业应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。
应有专人保管应收票据，对于即将到期的应收票据，应及时向付款人提示付款;
已贴现票据应在备查簿中登记，以便日后追踪管理;
并应制定逾期票据的冲销管理程序和逾期票据追踪监控制度。
（8）企业应当定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收款
[4]项等往来款项，如有不符，应查明原因，及时处理。
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2网盛公司销售与收款业务循环内部控制存在的问题
网盛股份有限公司是一家主要从事现代生物医药与保健食品研发、生产和销售的现代高科技企业，由九家股东单位共同发起成立。
公司于2001年7月在上海证券交易所挂牌上市。
2006年1月23日公司股东大会决议通过了股权分置改革方案:
公司非流通股股东以向本公司流统股股东每10股送3.4股的对价获得流通权。
2006年2月23日公司实施了股权分置改革方案,实施上述送股后,公司股份总数不变,股份结构发生相应变化。
截止到2007年12月31日，股本总数为24,000万股，其中条件股份为8,151.20万股，占股份总数的33.96,，无限售条件股份为15,848,807股，公司注册资本为240,000,000
元，公司经营范围为生物制品、营养食品、参毒用品、医疗器械生产和销售、配制酒;
国内贸易（除专项规定）、咨询服务;
经营本企业自产产品。
但是，随着公司业务的不断增长，经营范围的不断扩大，由于公司管理层疏于管理和制度的制衡作用，没有与业务的发展相适应，权利凌驾于公司内部管理制度之上，对在公司的经营管理方面存在的漏洞视而不见，听之任之，内部控制系统失控，导致其下属公司工作人员挪用700万元应收账款不能收回，该案件于2007年7月东窗事发,这件触目惊心的案件使公司上下一片哗然。
虽然公司建立了内部控制制度，但是，随着国内和国外公司一系列会计造假丑闻的曝光，以及监管部门对上市公司的监管力度的不断加强，证券市场的不断规范，原来的内部控制制度已经越来越不适应公司治理结构的要求，特别是网盛公司的规模和业务范不断扩大，许多业务的范围和权限发生了很大变化，起不到内部控制制度应有
[5]的监督和保证作用。
在本文中只对网盛公司销售与收款业务循环内部控制程序存在的问题进行探讨。
首先对网盛公司销售与收款业务循环内部控制现状进行概述。
2.1网盛公司销售与收款业务循环内部控制现状
该公司的内部控制，主要还是侧重于保护财产安全完整和提高会计信息质量的会计控制目标，而对提高效率和效益、保证管理政策和目标的实现，比较欠缺。
（1）控制环境
从控制环境的角度看，网盛公司的组织结构有待健全。
公司内部没有专门的审计机构，虽然在销售收款作业中的各个环节都有较为合理的工作流程和控制办法，但没有独立的内部审计部门进行稽查，各部门仍有错弊发生的风险。
一是会计信息失真:
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由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象仍有发生。
如常规性的印单（票）分管制度，重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的“内部牵制”原则等得不到真正的落实，人为捏造会计事实、篡改会计数据、设置账外账、乱挤乱摊成本、隐瞒或虚报收入和利润;
资产不清、债务不实等等。
二是违法违规现象时有发生:
经济活动的授权、主办、核准、执行、记录和复核等步骤不能按程序办理，不能相互协调相互制约，使的控制程序失效，造成违法违规现象时有发生。
如公司主管财务的领导、业务经办人员、财会人员利用内控不严的漏洞设置账外账，有的还存在公款私存，还有一些单位对异地经营收入不及时上交，造成资金体外循环。
三是费用支出失控:
公司资金使用效率低下，损失浪费严重，企业财产物资的安全与完整受到影响;
有些单位的基层工区已领未用的材料超过上百万元，造成材料流失严重;
为了搞活公司经济，允许开支一定比例的业务费用，但对这部分费用的适用范围无明确规定，更无约束监督机制，导致一些单位的业务招待费、差旅费、会议费高得惊人，使企业盈利水平下降。
（2）关键控制点
网盛公司的内部控制可以基本覆盖销售收款作业中的关键控制点，在合同制作、合同评审过程中，公司对合同价格、产品和服务、客户信用都进行评估，销售发票与销售合同、出库单据和发货单据相对应，销售内容真实，会计部门根据销售发票及时等级凭证，销售合同、出库单、发货单、销售发票事先连续编号，坏账有专人审批。
对坏账处理控制有效，银行收款与账务处理职责分离，货币资金账以银行入账单为依据，保证了对货币资金的有效控制。
该公司的销售收款作业，存在应当改进和加强的控制环节，在物料部门发货后，应当向客户收取经过签收的货物清单，以确认合同发货的执行，在应收账款的管理应当加强（应有专人对总账和明细账进行核对，并定期向客户寄送欠款确认书。
（3）决策与计划控制
该公司的决策与计划控制较为欠缺。
内部控制对提高效率和效益的作用相对较弱，市场信息获得:
该公司目前的市场工作以支持销售为主，侧重于售前客户服务。
还没有建立和形成系统的市场信息搜集和分析功能，而市场信息的获得即是公司制定新产品规划的前提，同时也是公司制定销售竞争策略的基础，市场信息的缺失，将影响到公司的长期盈利能力。
销售测算:
该公司目前的销售测算是将年度预算进行分解，进而为制造部门提供生产计划的制定依据，而日前年度销售预算的制定更多是来自于领导意识，而且对年度内的市场变化反应不敏感，不易进行调整。
当市场与预期符合度较高时，公司的生产、销售运转顺利;
但当市场出现需求大幅波动，公司的生产、销售环节的应变能力较差，影响公司的经营业绩。
客户管理:
该公司可以使用“客户类
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型”、“客户类别”、“地区”等信息，来进行客户的分类，并对各类客户进行价格、购买方式、采购量等数据的分析，通过加强客户管理工作和客户统计的工作，明确重要客户目标并制定相应的销售计划，提高销售收款作业的经营效率。
销售考核:
该公司的销售考核办法，在对销售人员的业绩考核评定时。
既强调销售额和销售回款周期的绝对数值量化标，同时引入市场占有率、客户满意度等相对数值量化指标，要求销售人员的行为兼顾财务和非财务指标，力求全面考核销售工作，这种长短期利益兼顾的考核办法，有助于公司的持续发展。
通过对公司销售与收款循环内部控制程序的评估和测试，发现在该该环节内部控制的设计和规范上有以下几方面的缺陷:
2.2客户管理内部控制存在的问题
（1）未建立客户信息主文档管理制度
公司并未建立完善的客户信息文档管理制度，未对客户信息主文档的建立、变更、删除等操作进行规范，没有进行明确的职责分工。
目前网盛公司的各类业务，各负责人分散保存自己经常接触的客户联系方式等信息，但是公司没有统一规范管理和维护所有合格客户的信息。
这样的潜在风险是企业既不能保证客户和代理商文档建立和变更记录的及时性和完整性;
也不利于防止XX的记录变更和舞弊行为。
（2）未建立客户资格评估和信用管理程序
网盛公司没有正式的政策制度来规范客户资格评估和信用管理程序，在创建新客户时公司并没有采集相应资料（客户的营业执照、资质证明、财务数据等）对客户资质进行分析评估，未根据不同客户的资质情况评定信用额度和信用期，也未制订相应的折扣政策，未对客户进行年度资格复评，以对其任务完成实行有效的监督。
在日常业务处理中,财务部也未在销售订单的审核、销售发货和应收账款账龄分析过程中，检查客户的信用额度和信用期，使得公司无法有效的控制客户和代理商的信用等级，导致了应收帐款不能及时地回收，增加了产生坏账的可能性。
2.3销售订单管理内部控制存在的问题
（1）未建立销售订单和销售合同的审批政策
网盛公司并没有书面的销售合同审批政策来规范销售订单和合同的审批权限及管理范围，除客户要求总经理在销售订单或合同上签字盖章回传以外，公司一般无需签订合同订单，也就无法保证订单和销售业务的真实性及有效性。
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（2）缺乏标准的销售订单
公司没有标准格式的销售订单，生产部门只根据销售部的口头通知安排生产，且《产品生产评审表》只保存在销售部，无需审阅相应的合同订单，这就使得订单未被审批，生产销售和销售确认无适当依据。
（3）未对销售订单的执行情况进行定期复核
网盛公司对客户订单尚未纳入系统管理，由销售部经理保管订单，并不定期审阅订单的执行情况，但没有对所有订单进行系统的登记和跟进，在订单频繁的情况下，容易导致疏忽，从而不能使所有的订单得到及时的跟进与执行，导致了销售合同和订单的处理不及时。
2.4应收账款内部控制存在的问题
2.4.1坏账风险有增无减
（1）业绩评价机制激励
公司把应收账款的管理责任不适当向市场开发部门转移，一方面用劳动目前网盛
报酬与销售业绩挂钩的业绩考核办法激励市场部扩大销售;
另一方面要求市场部承担回收账款的责任。
其实，这种制度安排通常会产生严重的账款拖欠问题，原因是这两个目标存在利益冲突。
市场部以销售业绩最大化为目标，而应收账款管理的目标是企业利润最大化。
一旦销售业绩与收款任务相冲突，市场部会为了保全业绩目标而牺牲收账目标。
即使市场部不承担收账责任，受销售业绩驱动，市场部也会不断给信用部门施加压力，以期放宽信用标准。
（2）风险意识不强
相对于信用管理水平较高的银行和证券公司等金融机构，网盛公司的风险意识普遍淡薄，信用管理水平相对较低。
很多员工对应收账款风险的危害性认识不足，常常认为账款拖欠是一种正常现象。
事实上，客户拖欠账款对债权人公司造成的损失比坏帐损失还要大，公司不但要承担高额的资金占用成本，还会影响正常的资金周转，这一点是不难证明的。
（3）职责分工不当
应收账款管理是一项专业技术性很强的工作，它需对客户进行信用分析、信息管理、账龄控制等，这些工作不是一般销售人员所能胜任的。
公司安排销售人员负责收款，还会导致另一严重后果，就是销售人员具有接触现金的机会。
销售职能与收款职
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能相结合，将会使企业有巨大的现金流失风险。
（4）控制理念落后
控制理念是人们对内部控制的认识和态度，落后的控制理念必然在内部控制中有所反映，控制理念落后的主要表现之一是控制流程模式落后。
如应收账款管理从信用调查到商业交易完成的整个管理流程属于职能式，职责分工没有打破职能部门限制，各控制环节由不同的部门分管，在业务流程每一个关键环节的节点上决策都由各部门经理分别做出。
职能式流程管理经常会遇到以下问题，一是各部门只关注自己或本部门工作，对其他部门掌握的信息漠不关心;
二是沟通协调困难，各执己见，都认为自己的决策正确;
三是更关注本部门的眼前利益，不是公司的长远利益。
控制理念落后的另一表现是应收账款管理方法粗放。
利用应收账款明细账管理应收账款是网盛公司通行的做法，员工对此习以为常，没有意识到该方法的局限性，一是应收账款明细账缺少客户信用方面的信息，无法判断应收账款是否超出客户信用期;
二是从应收账款发生、开具发票、账务处理，到明细账最终形成，一般都要经过相当长一段时间，导致应收账款明细账信息滞后:
三是应收账款数据的变化不能及时反映到财务系统中，
[6]明细账信息不及时。
2.4.2客户信用管理不到位
应收账款管理实行职责分工后，内部控制能否取得效果，关键取决于各部门或岗位之间的沟通效果。
因为职责分工导致控制被部门分割，会在各部门之间产生信息阻隔。
如销售部门只关心销售扩张，财务部门只关心资金回收，没有一个部门能够和愿意全面掌握客户信息及应收账款形成和变化的全过程。
客户信用管理的一个重要方面是对客户信用等级进行评定，客户信用等级的评定离不开公司内部各个部门的密切配合和协作，如信用部门、市场部门及法律部和财务部门等，特别需要市场开发部给予信息支持。
销售业绩考核指标只与单一的业务量挂钩，销售人员在开发市场时完全可回避客户信用，客户信用管理所需的信息得不到市场开发部门的有力支持。
2.5签订合同不够规范
合同是双方对未来合作事项的安排，一方付出某种代价换取对方的特定行为，达到双方利益最大化。
合同签订的目的是确保双方对未来的安排能如期实行（实现预期的利益。
网盛公司在销售业务中签订销售合同时，常常由于合同不规范，未充分考虑异常情况等，导致以后发生经济纠纷。
而发生纠纷甚至诉讼，无疑会使一方或双方的
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合同目的搁浅甚至落空。
因此，因合同本身的问题造成合同目的的落空一再发生于网
[7]盛
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