福建专升本考试《管理学基础》考试提要.docx
《福建专升本考试《管理学基础》考试提要.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《福建专升本考试《管理学基础》考试提要.docx（33页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
福建专升本考试《管理学基础》考试提要
2011年专升本考试《管理学基础》考试提要
第一部分管理与管理学
掌握：
管理的定义、性质及管理的职能。
教材知识点：
1、管理的定义：
管理是组织通过信息获取、决策、计划、组织领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。
包括以下几层含义：
（1）管理的载体是组织；
（2）管理的本质是分配、协调活动或过程；（3）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源；（4）管理的职能是信息获取、决策、组织、领导、控制、创新；（5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。
（6）管理的作用在于它的有效性：
既要讲究效率，又要讲究效益。
▲2、管理职能：
怎样才能保证做好对的事呢？
管理理论认为，主要是通过做好一系列的基本工作，即运用管理职能。
20世纪初，亨利．法约尔提出5要素说：
计划、组织、指挥、协调、控制；
20世纪50年代，孔茨提出计划、组织、人员配备、领导、控制；
20世纪70年代：
计划、组织、领导、控制；
本书：
信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新。
具体如下：
（1）信息获取：
信息获取、处理、维持、分配。
（2）决策：
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程，分为七个步骤进行：
识别机会、识别目标、拟订备选方案、评估备选方案、作处决定、选择实施战略、监督和评估。
（3）计划：
规定组织目标制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以使协调和将各种活动一体化。
（4）组织：
为有效的实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权利分配和工作协调的过程。
它是计划工作的延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。
（5）领导：
管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员努力去实现目标的过程。
（6）控制：
确立控制标准，衡量实际业绩，进行差异分析、采取纠偏实施等。
（7）创新：
改变现状。
3、管理者的层次：
按管理者在组织中所处的地位，组织中的管理者可以分为三个层次：
（1）高层管理者：
对组织负全面的责任，侧重于决定有关组织的大政方针和沟通组织与外界的联系；--决策层—方向—效果—创新;
（2）中层管理者：
贯彻高层管理者所指定的大政方针，指挥基层管理者的活动；--方案—方式—效率;
（3）基层管理者：
直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的计划和指令。
执行—操作—效率.
4、管理者的角色
60年代末期，亨利•明茨泊格通过对5位总经理的工作进行仔细研究后，得出结论：
管理者只扮演10种不同的，但却高度相关的角色，这10种角色可进一步组合成3个方面：
（1）人际关系：
a． 代表者：
履行许多法律性的或社会性的例行义务，如迎接采访者，签署法律文件。
b． 领导者：
负责激励和动员下属，负责人员配备、培训职责；
c． 联络者：
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息。
（2）信息传递方面
a、监督者：
寻求和获取各种特定信息，以便透彻的了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢，如阅读报告，保持私人接触；
b、传播者：
将从外部人员和下级获得的信息传递给组织的其他成员；
c、发言人：
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；向媒体发布信息。
（3）决策角色
a、企业家：
寻求组织和环境中的机会，运筹，策划，如制定战略；
b、混乱驾驭者（干扰对付者）：
组织面向重大的外动乱时，负责采取补救行动；
c．资源分配者：
批准所有重要的组织决策，如调度，询问，授权；
d． 谈判者：
在重要的谈判中作为组织代表，如与工会进行合同谈判。
5、管理者的能力结构
（1）技术性技能：
执行一项特定的任务所必须的能力，一般与管理者所从事的工作有关。
管理技术中包括决策技术、计划技术、诊断技术、组织政绩技术、评价技术等。
（2）人际性技能：
与人共事，激励或指导组织中的各类员工或群体的能力，如表达能力、协调能力、激励能力等。
（3）概念性技能：
洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
第二部分管理理论的形成和发展
认识：
主要管理理论形成的时间、研究重点、特点以及相关代表人物及其理论贡献
理解：
现代管理理论主要学派的主要思想和代表人物
掌握：
泰勒的科学管理理论；法约尔的一般管理理论、韦伯的行政组织体系理论；梅奥的人际关系学说；巴纳德的社会系统理论
教材知识点：
1、古典管理理论（19世纪末20世纪初），主要分为科学管理理论和组织管理理论。
（1）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父泰罗创立的科学管理理论的主要管观点，“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题，代表作《科学管理原理》。
科学管理的根本目的——谋求最高工作效率；
达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法；
实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。
泰罗提出的科学管理制度的内容：
工作定额；标准化；能力与工作相适应；差别计件工资制；计划职能与执行职能相分离。
2、法约尔的“组织管理理论”---亨利·法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家，他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
1916年出版的《工业管理与一般管理》；明确了管理原则，划分了相应的管理活动。
1）、基本活动与职能
将工业企业中的各种活动划分为六类：
技术活动、商业活动、财务活动、资金活动、会计活动、管理活动；
归纳出管理的五大要素：
计划、组织、指挥、协调、控制。
2）、管理的十四项原则
a、劳动分工b、权责相当c、纪律严明（尊重协议，以达到服从，专心，尽力，到建外部声誉）d、统一指挥（雇员只接受一个上级的领导）e、统一领导f、个人利益服从集体利益g、报酬h、集权i、等级链j、秩序k、公平l、人员任期稳定
m、首创精神n、团体精神（团结就是力量）
3、韦伯的行政组织体系理论：
（教材P17）
马克思.韦伯是19世纪末20世纪初德国著名的社会学家,他对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织体系”理论。
4、巴纳德的社会系统理论：
（教材P18）
巴纳德对管理理论的贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中，他的理论为后来的
“社会系统学派”奠定了理论基础。
5、行为管理理论
（1）行为科学的由来：
泰罗制的“科学管理”理论把人看成“经济人”，而行为科学把人看成“社会人”，即:
影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
[[行为科学]——一门研究人类行为规律的科学
（2）“行为科学”的早期理论——人际关系学说（代表人:
梅奥）。
霍桑试验的目的:
找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经。
观点:
企业的职工是社会人，
企业中实际存在一种“非正式组织”，
满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键。
影响:
人际关系学说是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
6、现代管理理论主要学派的主要思想和代表人物（见教材P20—24）
第三部分决策
理解：
决策的基本特征与基本要素
掌握：
决策的基本概念；决策的分类；决策的过程；集体决策方法
应用：
有关活动方案的决策方法。
教材知识点：
1、决策的基本概念（决策的定义、原则与依据）：
（1）决策的定义：
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策的主体是管理者；
决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；
决策的目的是解决问题或利用机会。
（2）决策的原则1:
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
（3）决策的依据——适量的信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）
2、决策的类型：
（1）长期决策和短期决策:
长期决策:
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如:
投资方向的选择
短期决策:
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如:
物资储备、生产中资源配置等问题。
（2）战略决策、战术决策与业务决策:
战略决策:
涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如:
组织目标、方针的确定
战术决策:
又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
业务决策:
日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。
（3）集体决策与个人决策.
（4）初始决策和追踪决策:
初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策
（5）程序化决策与非程序化决策:
程序化决策:
涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”
非程序化决策:
涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
（6）确定型决策、不确定型决策、风险型决策:
确定型决策:
是指在确定可控的条件下进行的决策。
在决策中，每个方案只有一个确定的
结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较；
风险型决策:
——“随机决策”。
在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知；
不确定型决策:
指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中，决策者不知道会出现
多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。
▲3、决策的过程：
（1）诊断问题（识别机会）；
（2）明确目标；（3）拟定方案;（4）筛选方案；（5）执行方案；（6）评估效果。
4、决策的影响因素:
（1）环境因素:
环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场上的地位。
（2）组织自身的因素：
组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。
（3）决策问题的性质：
问题的紧迫性、问题的重要性。
（4）决策主体的因素：
个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。
5、决策的方法:
（计算分析题）
（一）定性决策方法：
（1）集体决策方法：
包括头脑风暴法、名义小组技术方法和德尔菲技术（专家意见法）。
（2）有关活动方向的决策方法:
包括经营单位组合分析法（美国波斯顿公司提出）和政策指导矩阵（荷兰皇家—壳牌公司创立）。
（二）定量决策方法（有关活动方案的决策方法）
（1）确定型决策方法在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法:
线性规划;量本利分析.
▲
（2）风险型决策方法——决策树法.
▲（3）不确定型决策方法——小中取大法;大中取小法;最小最大后悔值法.
第四部分计划
认识：
计划组织实施的方法；理解：
计划的概念、性质、作用与类型
掌握：
计划的编制过程；目标管理的过程；
教材知识点：
1、计划的性质与作用：
（1）计划工作是为实现组织目标服务---目的性。
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化；
（2）计划工作是组织、领导和控制等管理活动的基础---基础性。
（3）计划工作具有普遍性和秩序性
（4）计划工作要追求效率--效率性。
2、计划的类型：
（1）长期计划和短期计划---根据时间长短分；
（2）业务计划、财务计划、人事计划----根据职能空间分类；
（3）战略性计划、战术性计划---根据综合性程度分；
（4）具体性计划、指导性计划----根据明确性分；
（5）程序性计划、非程序性计划—根据程序化程度分。
哈罗德·孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系。
包括
（1）目的或使命；
（2）目标；（3）战略；（4）政策；（5）程序；（6）规则；（7）方案（规划；（8）预算。
3、计划的编制过程:
（2008年已考简答题）
（1）确定目标:
确定目标过程是决策工作的主要任务。
（2）认清现在:
目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经。
（3）研究过去。
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去
通向现在的一条规律。
（4）预测并有效地确定计划重要的前提条件。
（5）拟定和选择可行性行动地计划。
（6）制定主要计划。
（7）制定派生计划:
与基本计划密切联系的计划。
（8）制定预算，用预算使计划数字化。
4、目标管理的过程（2005年已考简答题）
制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）；
明确组织的作用；
执行目标；
成果评价；
实行奖惩；
制订新目标并开始新的目标管理循环。
第五部分组织
理解：
组织、组织设计的含义；组织结构的特性；组织设计的任务原则
掌握：
组织部门化的基本形式及其优缺点；组织的层级化与管理幅度
应用：
应用组织理论分析问题
教材知识点：
1、组织设计:
（1）组织设计的实质:
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工
（2）组织设计的任务:
组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作:
职能与职务的分析与设计;部门设计和层级设计。
▲（3）组织设计的原则:
专业化分工原则：
统一指挥原则：
统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
控制幅度原则：
控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
权责对等原则：
组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
职权与职责要对等。
柔性经济原则：
所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。
2、组织设计的影响因素：
影响组织设计的主要因素有以下五个：
环境、战略、技术、规模和生命周期。
▲3、组织部门化的基本形式与特征比较
组织的部门有多种不同的划分方式，依据不同的划分标准，可以形成以下几种不同的部门化形式。
其中，职能部门化和流程部门化是按工作的过程标准来划分的，而其余几种则是按工作的结果标准来划分的。
（1）职能部门化:
职能部门是一种传统而基本的组织形式。
职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。
（2）产品或服务部门化:
在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。
（3）地域部门化:
地域部门化就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
企业根据地域的不同划设管理部门，为的是更好地针对各地的特殊环境条件组织业务活动的开展。
（4）顾客部门化:
顾客部门化就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
（5）流程部门化:
流程部门化就是按照工作或业务流程来组织业务活动。
人员、材料、设备比较集中或业务流程比较连续紧密是流程部门化的实现基础。
（6）矩阵型结构；（7）动态网络型结构。
4、组织的层级化与管理幅度
（1）管理幅度与组织层级的互动性
组织层级化设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。
管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
组织层级受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比；在组织规模已确定的条件下，组织层级与组织幅度具有互动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。
组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：
一种是扁平式的组织结构形态：
另一种是锥型式的组织结构形态。
（2）管理幅度设计的影响因素
管理者和被管理者的工作能力;
管理工作的内容和性质;
工作条件；
工作环境.
第六部分人力资源管理
理解：
人力资源计划的任务
掌握：
人员配备的原则；绩效评估的含义、程序与方法
教材知识点：
▲1、人力资源计划的任务
编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。
人力资源计划的任务包括以下几个部分。
（1）系统评价组织中人力资源的需求量；
（2）选配合适的人员；（3）制定和实施人员培训计划。
▲2、人力资源计划中的人员配备原则
（1）因事择人原则；
（2）因材器用原则；（3）用人所长原则；（4）人事动态平衡原则。
3、绩效评估的定义和作用（2008年已考简答题）
（1）绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。
（2）在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面：
绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据;
绩效评估为组织发展提供了重要的支持:
绩效评估可以提供相关的信息资料作为激励或处分员工、提升或降级、职务调动以及进一步培训的依据，这是绩效评估最主要的作用。
绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”:
绩效评估使员工有机会了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价，起到了有益的"镜子"作用。
绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据:
绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供了决策依据。
绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据:
组织需要创设更为科学的绩效评估体系，为组织制定包括降职、提升或维持现状等内容的人事调整计划提供科学的依据。
4、绩效评估的程序与方法
绩效评估可以分为以下几个步骤：
（1）确定特定的绩效评估目标;
（2）确定考评责任者;（3）评价业绩;
（4）公布考评结果，交流考评意见;（5）根据考评结论，将绩效评估的结论备案.
管理者必须根据实际的需求对绩效评估的各种方法进行选择，使评估结果既能达到评估目的，又能适合组织的具体特点。
组织所采取的传统绩效评估方法主要有：
个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。
现代绩效评估更多采用目标管理法。
第七部分组织变革与组织文化
认识：
组织变革的一般规律
理解：
组织变革的动因；组织变革的阻力及其管理
掌握：
组织变革的含义；组织变革的内容；组织变革的类型与目标；组织文化的概念及其主要特征；组织文化的内容与功能
教材知识点：
（一）组织变革的一般规律
1、组织变革的含义：
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革.以适应未来组织发展的要求。
2、组织变革的动因：
推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
（1）外部环境因素:
整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、资金、能源、人力资源、专利使用权等。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。
竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
（2）内部环境因素
组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现X一非效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环咔进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
3、组织变革的内容:
（1）对人员的变革:
指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。
（2）对结构的变革:
结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。
（3）对技术与任务的变革:
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
4、组织变革的类型和目标
（1）组织变革的类型:
战略性变革:
是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
结构性变革:
是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
流程主导性变革:
是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革:
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
（2）组织变革的目标
使组织更具环境适应性
组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。
使管理者更具环境适应性
在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。
使员工更具环境适应性
组织变革的最直接感受者就是组织的员工。
组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。
（二）组织变革的阻力及其管理（2007年已考论述题）
1、组织变革的阻力
产生阻力的原因集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。
（1）个人阻力.个人的阻力包括：
利益上的影响。
变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。
心理上的影响。
对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。
另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。
（2）团体阻力.团体对变革的阻力包括：
组织结构变动的影响。
组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然
升级会员 