餐饮绩效考核管理制度文档格式.docx
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第六条公司综合办职责
作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：
制订员工考核管理制度的实施细则；
对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；
对考核过程进行监督与检查；
通报公司员工季度/年度考核工作情况；
对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；
协调、处理考核申诉的具体工作；
组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；
建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
第七条经营办职责
作为部门考核工作的具体执行机构，主要负责：
负责部门绩效考核管理制度的实施细则；
根据公司年度经营计划，提出部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；
负责组织部门考核的实施，汇总统计部门考核评分结果，报综合办；
通报公司部门年度考核工作情况；
负责部门考核最终结果的公布。
第八条各部门负责人的职责
负责本部门考核工作的整体组织及管理；
负责处理本部门关于考核工作的申诉；
负责制定本部门员工的考核指标；
负责本部门员工的考核评分及统计汇总；
负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。
为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
考核方法
第九条考核周期
考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。
其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；
项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。
不同的考核对象考核周期不同，详见下表：
表3－1考核周期表
考核对象
考核周期
公司高管人员
年度考核
经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人
季度考核
中心厨房、单店全体员工
月度考核
房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员
项目考核
第十条考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。
不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－1。
表3－1考核关系表
考核关系
高管人员
直接上级
部门负责人
直接上级、同级、直接下级、绩效质询会考核
一般员工
直接上级、同级考核
第十一条考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。
包括绩效考核维度和能力考核维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
绩效维度：
绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。
通过对每个岗位设定相应的岗位职责任务绩效指标来对被考核人员进行绩效考核，绩效考核指标主要包括关键绩效指标（KPI）和工作目标设定（GS）：
1.关键绩效指标（KPI），易于衡量，一般可以用客观公式计算得出，用于评价当期的绩效。
关键绩效指标主要从以下几个方面进行体现：
效益类：
体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。
运营类：
是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。
组织类：
是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。
2.工作目标设定（GS），用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。
如考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效的管理绩效指标、考核人员对待工作的态度的工作态度指标等。
能力维度：
能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
每个岗位的能力考核指标定义详见附录一表1-1。
第十二条绩效指标设立的原则
可控性：
指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
当期可测量性：
指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
重要性：
指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为3—6个；
一致性：
各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
挑战性：
指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
民主性：
所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
第十三条绩效指标的设立
在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；
直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《绩效考核指标体系》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；
工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。
第十四条考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；
指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。
“一票否决”指标：
对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。
第十五条考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。
同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十六条考核结果确认
定量指标的考核结果确认
定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。
定性指标的考核结果确认
定性指标按照“A：
超出目标、B：
达到目标、C：
接近目标、D：
远低于目标”等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0—120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－2。
表3－2定性指标评分等级定义表
考核得分
120–105
100-90
85-70
65-0
标准
A：
超出目标
B：
达到目标
C：
接近目标
D：
远低于目标
定
义
实际表现显着超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩
实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩
实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误
实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
第十七条考核结果的分布（应移到各部门内说明）
一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布，以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。
图1考核结果参考分布图
优良中基本合格不合格
高考核分数低
表3－3考核结果强制分布对照表（参考）
综合评定等级
优
良
中
基本合格
不合格
强制分布比例
5%-10%
15%-20%
其余
15%-20%
部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核分数直接用于计算年度绩效工资，具体见《薪酬管理制度》。
同时，按照表2-2根据实际得分评定等级。
各部门考核结果不进行强制排序，按照表2-2根据实际得分评定等级。
月度、季度绩效考核流程
第十八条
月度考核对象为中心厨房、单店全体员工，季度考核对象为经营办、采购部、店管部、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员。
调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。
第十九条月度、季度考核流程
月度、季度及阶段考核流程包括以下几个步骤：
启动考核：
各部门负责人在期初启动考核工作。
上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。
确定绩效目标
1.在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。
对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见《绩效考核指标体系》），对于不易量化考核的内容采用工作目标设定的方式，然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。
确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2.计划执行过程中，考核双方及时沟通。
被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。
收集资料，考核任务绩效
考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。
直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。
统计汇总考核结果
各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，人力资源处收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。
审批考核结果
各部门负责人的考核结果由公司所长质询、审批；
各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。
考核结果反馈
直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。
直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。
考核表设计及填表说明见附录二部分。
具体流程见下页：
第二十条季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。
考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理制度》。
考核流程图：
年度绩效考核
第二十一条年度绩效考核范围
年度绩效考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：
新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度绩效考核。
所有不参加年度绩效考核的员工其考核结果视为C。
其中：
公司总经理的年度考核由上级考核，其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。
第二十二条个人年度绩效考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
表5－1部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表
考核维度
考核人
年度考核权重
年度部门考核值
经营办
30%
月度、季度、项目个人考核平均值
60%
员工满意度
部门员工调查
10％
表5－3其他员工考核维度、权重表
10%
90%
第二十三条个人年度绩效考核流程
每年元月1—10日，综合办组织公司内部的满意度调查，调查表格参见《绩效考核指标体系》。
各部门负责人在每年元月10—15日汇总被考核人的评分。
每年元月15日前各部门将考核结果报公司综合办，确定最终考核结果并做出奖惩建议，报考核管理委员会批准执行。
考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月1－10日进行年度绩效质询会。
其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。
直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。
考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。
第二十四条个人年度绩效考核结果的用途
个人年度绩效考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。
依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：
职务等级升降
绩效优异是职务晋升的必备条件。
年度绩效考核为“A”的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。
年度绩效考核为“E”的员工、连续两年考核为“D”的员工给予岗位调整直至待岗处理；
两次年度考核为“E”的员工将被解除劳动合同或待岗。
工资等级升降
年度绩效考核为“A”的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；
年度绩效考核为“E”的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。
年度奖金分配
在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。
详见《薪酬管理制度》
岗位职务聘任
年度绩效考核为“A”的员工，优先列为聘任对象。
培训
针对考核成绩，公司提供不同的培训。
年度绩效考核为“A”的员工，优先列为深造培训的对象。
考核为“D”和“E”的员工，由人力资源处结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。
年度能力评价
第二十五条评价周期
能力考核按年度进行。
第二十六条评价范围
同年度绩效考核。
第二十七条能力定义
指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
不同评价对象的评价主体、能力指标不同。
能力评价分为：
团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。
指标定义详见附录一表1-4。
第二十八条评价目的
年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。
第二十九条评价关系
表6评价关系表
评价对象
评价关系
各级主管
直接上级、同级、下级评价
直接上级、部门同级评价
第三十条评价流程与办法可参见年度绩效考核
部门绩效考核
第三十一条部门绩效考核目的
部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。
通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。
部门绩效考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。
第三十二条考核周期
部门考核为年度考核，考核周期与个人绩效考核相同。
第三十三条考核关系
由公司考核管理委员会作为考核负责人。
考核期开始时，公司考核管理委员会指派计划处分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。
第三十四条考核流程
考核流程与办法可参见个人年度绩效考核。
第三十五条考核指标及权重
考核指标分为以下四类：
公司整体经营指标
满意度指标
财务指标
关键能力/重点工作指标
项目考核办法
第三十六条项目考核的目的
科研项目是我所业务的核心，同时也是我所管理的重点。
项目考核的目的是为了衡量我所在研科研项目工作的质量优劣，促进科研项目优质按期完成，进一步提高我所科研能力。
通过科研项目考核，可以促进项目成员从注重个人工作绩效到重视整个项目乃至整个公司的整体绩效，充分发挥科研人员的研发能力及工作积极性。
项目考核结果将作为计算参加项目的研发人员年度绩效工作的一项重要指标，具体见《薪酬管理制度》。
第三十七条项目分类
项目分类的目的是为了体现不同种类项目的重要性及技术难度等特点，从而为项目比较、项目管理、项目考核及科研人员激励提供基础。
依据科研项目的工作内容、技术路径、技术复杂性、技术创新性、科研成果应用等因素可将我所现有十六类科研项目分为A、B、C、D四大类项目（见表6B）。
根据每一类项目的特点及重要性，赋予不同的项目类型系数，以体现不同类型项目的差异。
表8－1我所现有科研项目种类及特点
资金来源
项目类型
纵向（国防科工委、集团公司、总装）
集团公司资本金/技术开发资金
其它研究所、军方及公司
本所
预研项目
基金项目
支撑技术项目
重点预研项目
类似重点预研项目,称为其它预研项目
演示验证
型号项目
单体
总体
技术基础
计量科研
进行标准装置的研制工作
计量标准化规程
参照国际、国内或已有检验、检测方法及标准，开展计量标准的研究并编制国标、军标或行业计量标准
标准化项目
同上
技改自研项目
为型号条件保障配套的检验检测设备
资本金/技术开发资金项目
类似于演示验证项目
所列项目
类似于重点预研项目
为有型号背景及外贸背景研究的型号项目
横向军品一
为其它研究所或军方技改配套的检验检测设备
横向军品二
为型号项目配套的检验检测设备
民品科研
军品技术转化
表8－2项目分类及项目类型系数
项目类别
含现有项目类别
项目类型系数
A类项目
基金项目、计量标准项目、标准化项目
1
B类项目
重点预研项目、支撑预研项目、所列预研项目、计量科研项目、技改自研项目、横向军品一、其它预研项目
C类项目
单体型号项目、单体演示验证项目、单体横向军品二、单体资本金/技术开发资金项目、单体民品科研、所列单体型号项目
D类项目
总体型号项目、总体演示验证项目、总体资本金/技术开发资金项目、总体横向军品二、总体民品科研、所列总体型号项目
第三十八条项目争取、预先评审及计划
发展计划处负责全所军品项目的争取工作，争取项目时由发展计划处、民品事业部根据争取项目的特点及技术难度等，由发展计划处统筹安排，发展计划处及民品事业部分别组织所内技术水平较高的技术人员开展争取项目的可行性研究及项目论证工作。
发展计划处及民品事业部项目营销人员负责客户的开拓、维护及信息沟通工作，并根据客户需求的变化，及时调整可行性研究的方向及内容；
同时项目营销人员负责组织项目的竞标及合同签订工作。
项目争取成功后，根据争取到项目的不同类型及特点，由项目评审委员会确定项目营销难度系数，用以计算营销人员及参加项目技术人员营销单项奖。
参加项目争取人员营销单项奖奖励办法具体见《薪酬管理制度》。
表8－3项目营销难度评审因素定义表
项目名称：
项目类别：
评审因素
权重
评审得分
说明
合同金额（30）
1000万元（含1000万）以上
30
500－1000万元（含500万）
22
100－500万元（含100万）
16
100－50万（含50万）
10
50万以下
5
竞争程度（20）
竞争很激烈，有多家研究院所且有集团公司外的研究院所参与竞争
20
竞争较为激烈，有多家集团公司内的研究院所参与竞争
竞争程度一般，只有少数几个研究院所参与竞争
12
有另外一所研究院所与我所参与竞争
8
只有我所参与
4
经费来源（10分）
其它
纵向
7
项目难度（20分）
由评审委员会根据争取到项目实际情况直接评分
0－20
项目技术成熟度（10分）
我所技术全新领域
部分利用我所原有成形技术
绝大部分利用我所原有成型技术
顾客合作时间（10分）
新顾客
原有顾客
合计
项目营销难度系数＝项目营销难度评审分数／100
项目评审委员会
由技术总监组织所内相关技术专家、科研处、质量处、财务处、民品事业部等相关人员，组成公司项目评审委员会，技术总监任委员会主席，负责对公司军品及民品科研项目进行评审，具体职责如下：
1.负责军、民品科研项目类别的评审、项目预先评审及项目考评工作的组织、指导和监督管理；
2.负责组织对科研项目质量、进度及安全等方面的检查工作；
3.负责对军、民品科研项目考评工作中不规范行为进行纠正；
4.会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报考评管理委员会审批；
5.负责项目类型系数、项目营销难度系数及项目预先评审系数的确定；
6.负责提出项目负责人及项目研究室的推荐意见；
7.协助发展计划部及科研处做好项目时间进度、项目经费、项目质量要求、项目工时等项目计划等内容的确定工作；
8.负责组织项目研究过程中关键技术难题的攻关及技术协调工作；
9.负责课题人员考评申诉的处理；
10.负责科研贡献奖的评审工作；
11.负责技术成果的评审工作。
项目预先评审
由项目评审委员会根据项目（含争取项目、所列项目及民品项目）科研经费投入、重要性、研发周期、项目先进性、潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性及突破性等九方面因素对项目进行预先评审，以确定项目预先评审系数，最终确定项目系数。
项目系数＝项目类型系数×
项目预先评审系数
表8－4项目预先评审因素定义表
科研经费投入（10分）
属本类型项目中科研经费投入很高的项目
属本类型项目中科研经费投入较高的项目
9
属本类型项目中科研经费投入中等的项目
属本类型项目中科研经费投入较低的项目
6
属本类科研项目中科研经费投入极低的项目
研发周期
（5分）
3年及以
升级会员 