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这就会导致出现一种高价值的中介业务。
这种业务的作用类似于配电盘,其功能是在不同的供应商与客户之间建立一个沟通的渠道,从而降低了买卖双方的交易成本。
配电盘模式的重要功能体现在配电盘自身。
假如系统的供应商与客户越多,配电盘的价值就越大。
5、速度模式
在某些行业,创新业务的供应上具有先天优势,从而可以获得超额回报。
随着效仿者的跟进,利润开始受到侵蚀。
速度模式正是反映了创新者的先行之利。
在速度模式中,利润来自于产品或服务的独特性。
超额利润将随着效仿者的进入而逐渐消失。
应用速度模式的成功案例是英特尔公司。
英特尔在竞争中总是比同行先行两步。
其他可以应用速度模式的行业包括消费电子和金融产品的创新业务。
应用速度模式的关键并不象许多人认为的那样,在于进入市场的早晚,而是在于比你后面的竞争对手有两年时间的领先期,因为几乎全部利润都发生在产品发布后的几个季度。
6、卖座“大片”模式
在制药、音乐出版、影视制作、出版等行业,主要的业务活动是围绕着项目进行的。
在这些行业中,各种项目的成本可能有5倍的差别,而项目收益可能有50倍的差别。
例如,一个药品的开发成本可能在5000万—3亿美元之间,而药品带来的收入累计在5亿—150亿之间。
根据卖座“大片”模式,所有的利润都集中在“大片”项目上,收入也十分可观,足以超过开发成本数倍之多。
7、利润乘数模式
利润乘数模式是指从某一产品、产品形象、商标或服务,重复地收获利润。
应用利润乘数模式最好的例子是迪斯尼公司。
迪斯尼公司将同一形象以不同方式包装起来。
米奇、米妮、小美人鱼等角色出现在电影、影视、书刊、服装、手表、午餐盒、主题公园、专卖店。
不管采取什么形式,这些角色都为迪斯尼公司带来回报。
在迪斯尼公司,没有人像这些角色那么忙碌。
对于拥有强大消费品牌的公司来说,利润乘数模式是一个强有力的赢利机器。
一旦投巨资建立了一个品牌,消费者就回在一系列的产品上认同这一品牌。
当然,利润乘数模式的应用也有风险,因为品牌可能应用于一个对客户没有影响的领域。
迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用,避免将其应用与可能威胁其价值的地方。
品牌是宝贵的资产,但也是脆弱的。
8、创业家模式
当创业成功与发展时,规模不经济开始发挥作用:
企业的间接费用上升,不必要的支出增加,决策缓慢,脱离客户。
为了抵消这种消极力量,有些公司（例如ABB和软银公司）重组自己,将公司分成需要很小的利润中心,以便强化赢利责任,更加接近客户。
应用创业家模式的一个极端的例子是美国热电公司。
该公司不断分拆出一些新的子公司,以保持与客户的直接联系,承担赢利指标,对公司股价责任。
同时,这种模式还释放了一种强大的力量——一种向上的激励。
新公司的管理者持有自己公司的股权。
如果他们业绩良好,也可以得到巨大回报。
9、专业化利润模式
在许多行业,专业化厂商的赢利是“万金油”型厂商赢利的数倍。
专业化厂商获利丰厚的原因是:
低成本、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。
专业化利润模式的应用并不仅限于产品。
例如,HomeDepot公司专门向那些愿意自己动手的用户提供服务。
HomeDepot的成功在于它努力满足了一个特殊客户群的需求。
10、基础产品模式
在许多用于基础产品模式的业务中,基础产品的销售额或利润并不高,但其衍生产品的利润极有吸引力。
这样的业务包括:
复印机、打印机、剃须刀、电梯等等。
关键之点就是,建立具有最大潜力的基础产品,以便带来更多的后续产品销售收入和利润。
11、行业标准模式
行业标准模式最引人注目的特征是它的规模收益性。
在具有正在规模收益的行业,大量的竞争者（从起点的设备制造商,到应用开发商,到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。
进入这个系统的人越多,这个系统的价值就越高。
正像在网络经济领域,网络用户越多,网络的价值就越高。
于是,随着系统价值的增加,行业标准持有人可以得到更高的规模收益。
应用行业规模标准模式的例子包括微软、甲骨文、美州航空公司的SABRE系统。
另一方面,在行业标准的竞争中失利的公司（例如苹果公司和Sybre公司）不得不靠边站,利润不断下降。
12、品牌模式
多年来,应用品牌模式的公司投下巨额营销投资,以增加公众对自己产品的了解、认同、信任和信誉。
反过来,用户使用“品牌”公司产品和服务的经历可以增强这种无形的品牌效应。
当客户愿意为这样的产品支付高价,品牌效应便转化成有形的利润。
由于品牌产品的价格大大高于同样功能其他产品的价格,因而成为品牌持有人赢利的主要来源。
13、独特产品模式
当企业开发了新的产品,就会从这种产品的溢价获利。
在竞争对手开始效仿之前,独特产品获利丰厚。
可以应用独特产品模式的行业包括制药业和化学工业。
这些行业的产品周期从8年到15年不等。
随着时间的推移,由于专利到期或竞争等因素,独特产品的收益开始下降。
于是,这些企业的关键任务就是明智地选择研究与开发新的项目,准备明天的独特产品。
应用独特产品模式的杰出案例是默克、Hercules和3M公司。
14、区域领先模式
在许多行业,公司业务几乎完全是区域性的。
这样的行业包括:
上门医疗、食品店、零售部门。
一家在美国处于领导地位的上门医疗公司案例说明了区域领先模式的作用机制。
从这家公司的成本结构来看,发生的绝大多数成本是区域性的,重要的是成为区域领袖,而不是全国性公司。
当它的300个分支机构都成为各个区域的领袖时,就会呈现附图所显示的形态。
当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市的时候,显然有一种投资政策将会带来最高的回报。
这是一种有序的投资政策,将其分支机构朝着区域领袖方向转变。
另一个应用区域领先模式的经典案例是20世纪60年代的A@P公司当时,A@P公司在食品零售业务上是全美最大的公司之一。
而WinnDixie公司致力于在东南部领先。
A@P在规模上比WinnDixie大得多,利润水平却低很多。
因为
A@P不具有区域优势,特别是在WinnDixie处于支配地位的区域。
A@P的案例说明采用了一个不恰当的赢利模式时企业所面对的风险。
A@P不仅没有得到全国的份额,各个区域的份额也普遍被削弱了。
A@P彻底调查了自己基层商店的赢利状况。
然后一个城市一个城市地关闭了不赢利的商店。
这样做降低了A@P在区域的市场份额,因而进货、信息、后勤等方面也受到了削弱。
区域的市场份额没有增加,反而缩小了,情况完全和A@P选择的赢利模式背道而驰。
实施这种错误战略削弱了A@P的财务实力,该公司最终被一个西德食品销售商Tenglemann收购。
尽管沃尔玛公司的山姆.沃尔顿的做法低调,但是几乎没有一家企业的领导人像他那样清楚的了解自己企业的赢利模式。
山姆.沃尔顿知道,在区域领先（即处于绝对的支配地位）比什么都重要。
区域领先可以降低后勤成本、广告费用、招收雇员的成本。
他不受让沃尔玛成为全国性大公司的诱惑。
相反,他的方法是一个地区接一个地区的“地毯式轰炸”。
这种对区域领先战略的看重,以及对战略的有效实施,使得沃尔顿的利润不论在附近地区还是边远地区都比同行搞出几个百分点。
这些高出的利润为公司提供了额外的资源,支持公司在30年以来获得了20%以上的增长速度。
按照沃尔顿的方法,企业设计,只要赢利就可以采用。
零售店并不是只管经营。
近期的一个应用区域领先模式的突出案例是星巴克公司。
该公司不是遍地开花地发展业务,从而疏忽管理,而是一个一个地建立了自己的区域优势,首先是占领西雅图,然后是芝加哥,接着是温哥华。
星巴克认识到它的优势是区域性的,包括后勤支撑、方言、员工招聘。
星巴克利用这些优势来增长自己的赢利,而不仅仅是企业规模的扩大。
15、大额交易模式
在某些以交易为特征的行业,随着交易量和收入的增加,完成每笔交易的成本并不是以同样的速度增加,利润集中在大额交易上。
这样的例子包括投资银行业务、不动产经营、远距离航空运输。
按照大额交易模式、控制大额交易的公司将得到最多的回报。
因此,关键是识别哪些客户并投资于这些客户。
在投资银行、不动产、商业贷款、远距离运输、长途旅行等行业,营业收
入随着交易量的增加而增加,但成本并不以同样的速度增加。
所以小额交易的利润也少,而超大额交易的利润可以达到收入的90%。
在这样的行业,“经验曲线”的作用不大,甚至完全不起作用。
“相对市场份额”也不像开展大额交易业务的能力那样重要。
对于两家时常份额相同的企业,一家有100笔小额交易,另一家是5~6笔大额交易,两家的赢利水平肯定不会一样,后者的赢利将会是前者的数倍。
应用大额交易模式的一个杰出例子是20世纪70年代早期的摩根士丹利投资银行。
摩根士丹利在这一时期的突出业绩并不是来自于它在整个投资银行业的市场份额,而是来自它在《财富》100强公司业务份额的优势地位,《财富》100强公司拥有最大规模的金融交易。
对于摩根士丹利来说,处理一笔1亿美元融资的成本并不比处理一笔500万美元融资的成本高出多少,而两项融资手续费的差异却是巨大的。
毫无疑问,摩根士丹利的竞争对手要拼命争夺《财富》100强的业务。
这里正是大额利润所在。
在奉贤投资行业,在几家基金一直在建立自己的市场地位,去争夺最好和最大交易。
资本市场里大额交易的好处也适用于运输市场。
长途运输比短途运输更有利可图,长途飞行比短途飞行更有利可图。
其原因在于,每英里的实际成本并不像收入增长的那样快。
将业务集中于长途海运的公司将比它们的同行做的更好。
英国航空公司（BritishAirways）从前业绩不佳,但一直努力开拓长途空运市场。
这种关注大额交易的战略转变使公司获益匪浅,即使在经济萧条中仍然有利可图。
16、价值链定位模式
在许多行业,利润集中在价值链的某些环节,而其他环节利润极少。
在计算机行业,利润集中在微处理器和软件领域。
在化工行业,利润集中在生产领域,而不是销售领域。
对一般产品来说,利润集中在销售领域,而不是生产领域。
在汽车行业,利润集中在金融服务、贷款担保等下游服务,而不是总装或销售。
按照价值链定位模式,把业务集中在某些环节可以获得更高的回报。
17、周期利润模式
许多行业都具有独特的、明显的周期性,比如化工、钢铁、设备制造等行业。
在这些行业中,企业利润是行业周期变化的函数。
于是,生产能力的利用状
况可以反映一个企业的利润水平。
按照周期利润模式的解释,有些公司比其他公司业绩更好,丰田公司认识到其业务受到行业周期的制约,因此长期致力于降低企业盈亏平衡点,取得了比别人优异的业绩。
丰田无法改变行业周期,但可以在了解周期的基础上优化自己的市场地位。
周期利润模式还可以用于改善企业的销售收入。
例如,道氏化学公司（DowChemical）就掌握了在周期不同阶段的定价方法。
当生产能力达到满负荷时,道氏化学首先提高价格;
当生产能力利用不足时,道氏化学滞后降低价格。
虽然企业赢利水平受到行业周期的制约,但管理得法可以带来一种成本优势或定价优势,从而对企业赢利水平带来很大影响。
18、售后利润模式
在产品制造和航空运输等行业,企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利的,而是依靠产品的售后服务和融资来获利。
当发现利润已经迁移时,企业不得不向下游去寻找新的利润来源。
通用电气是一家应用售后利润模式的绝好例子。
通用电气在它的航空发动机和内燃机事业部已经开展了服务和融资业务,以便客户得到更多的价值。
尽管售后利润模式与基础产品模式较为类似,但二者存在根本区别。
一家公司即使没有基础产品,也可以利用售后利润模式得到好处。
例如,软银公司虽然没有生产计算机方面的基础产品,但通过它的子公司Kingston向个人电脑用户出售附加存储器,得到很高的利润。
19、新产品利润模式
新产品利润是新产品及其发展速度的函数。
新的高利润产品推出之后,发展将会很快。
一旦产品成熟,利润就会下降。
一个经典的例子是一个电脑行业。
台式电脑市场已经成熟从到无利可图。
位于S曲线中部的笔记本电脑仍然有利可图。
位于S曲线底部的服务器最为有利可图。
康柏公司的大部分利润都来自于它在服务器市场的领先地位。
其他适用新产品利润模式的行业包括:
汽车、复印机、机械设备、乐器、制造业。
在这些行业,产品周期从3年至7年不等。
取胜的关键是,时刻准备将投资转换到下一带主导产品,并取得领导地位。
下一代主导产品是指那些能够最
恰当地满足客户当时最重要需求的产品。
20、相对市场份额模式
在许多行业,市场份额高的企业较其他企业更为赢利。
由于大型企业拥有较多的产品制造经验和批量购买原材料的条件,因而具有成本和定价方面的优势。
较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。
相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的,而不是指绝对的市场份额。
按照相对市场份额模式,相对市场份额越大,企业越能够赢利。
21、经验曲线模式
经验曲线模式是指企业在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验的时候,每笔交易的成本就会下降。
与没有经验的企业相比,一个积累了许多专业经验的企业将会更多地赢利。
22、低成本企业设计模式
你总是能够战胜过去的经验,许多人都做到了这一点。
你可以采用低成本企业设计来战胜过去的经验,从而使行业现有对手的经验失去价值。
纽科公司在钢铁行业应用低成本企业设计模式,使小型钢厂战胜了大型综合钢厂。
西南航空公司应用低成本企业设计模式,用“点对点”空运模式战胜了传统的街头店铺销售方式和多层次销售渠道。
面对采用低成本企业设计的供应商,重视常规方式和经验积累的供应商总是处于劣势。
如果企业设计不正确,再多的经验对你帮助也不大。
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