宏碁集团策略变革推广方案书.docx
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宏碁集团策略变革推广方案书
1.宏碁集团目前的经营正面临重大困难，从策略变革的观点，你认为该公司应如何推动该项变革较恰当？
请说明具体的执行方式。
A.策略变革的观点
策略变革包含再造工程、重整、创新三个层次。
说明如下：
类型
说明
再造工程（Reengineering）
．完全抛弃旧有流程，依顾客的需求全新思考，重新设计运作流程，使绩效产生跃进式的提升
．例如：
流程重新设计
重整
（Restructuring）
．在原有的流程上想办法修正流程，减少官僚气息、节省成本、缩短制造周期
．例如：
减少组织层级、裁员
创新
．组织运用其所拥有的资源与能力，创造全新的科技、商品与服务以改变或快速地响应顾客需求
．例如：
弹性的组织、创新的环境
而控制一个策略目标使其能够达成的「策略控制系统」，包含：
●一个正式的目标设定、衡量及回馈的系统
●从设定目标到评估，面面兼顾
●包含对各种方面的评估（财务、产出、行为等….）
●富有弹性、正确的信息及实时性
●连续性、循环性的
B.宏碁集团概况：
宏碁集团主要包括宏碁计算机、明碁计算机、宏碁科技、宏网数字等。
从产品线来看：
宏碁计算机的产品组合为：
可携式计算机（66.7%）、个人计算机（17.6%）、其它信息产品（14.9%）。
明碁计算机的产品组合为：
CRT监视器（31%）、LCD监视器（10%）、手机（26%）、影像处理（7%）、储存媒体（21%）、投影机（5%）。
宏碁科技为通路商主要产品为信息产品、半导体零组件，软件及维修服务，其产品比重：
信息产品（55.28%）、半导体零件（41.73%）、软件及维修服务（2.97%）。
宏网数字是以购物、音乐、游戏、电子贺卡、售票、求职、新闻等网站经营。
全球布局方面，宏碁计算机在台湾的出货量约5%、北美地区约23%、欧洲为29%、拉丁美洲为45%。
OEM与自有品牌的数量比为40:
60左右。
明碁在大陆苏州布局已达五年之久，在大陆的内销量也日渐增加。
宏碁科技除了在台湾的发展外，宏碁讯息深耕大陆市场，已有7处经销据点，经销商约1500家，主打自有品牌，以大陆台商为主力客户。
宏碁预计今年桌上型计算机排名可晋升至前五大，笔记型计算机挤进前三大。
C.宏碁集团面对的问题
宏电财务预测调降营收为新台币1050亿元，税后盈余为80亿元，其中本业营业净利为13.6亿元，其余则来自处分转投资股票利益与长期投资的利益。
相较于PC制造业平均5％的营业净利率，宏电本业的营业净利率只有1.3％左右。
宏电的获利严重衰退成为整个集团的危机。
明碁在2000年营收估计为500亿元，毛利估计为50亿而税后盈余为46亿。
手机的出货增加而有所成长，手机出货量达460万支。
明碁在整个集团算是在大陆深耕最深的。
在大陆生产基地支撑下，明碁不仅生产个人计算机外设产品，还迈入手机、LCD、投影机等高附加价值的产品，使明碁的业绩对亮丽。
宏科在2000年积极推动企业e化，将旗下经销商陆续纳入B2B体系，对公司毛利巩固甚至提升，逐步产生效益，公司毛利率维系11.5%的高水平，全年获利能力也有不错表现，虽然业绩成长受限，但盈余成长则相对出色。
累计全年税前盈余12.9亿元。
宏科在通路市场的经营相对稳健成长，也印证了微笑曲线的理论。
宏网数字在网络泡沫化中可以说是惨淡经营。
找不出在网络上赚钱的模式不仅是宏网的问题，也是整个网络经营的问题。
而在网络泡沫下，预计上柜的元碁也被迫延迟上市。
综合相关报导，可以看出宏碁所面对的问题如下：
1.全球计算机市场的成长趋缓，个人计算机利润下降
2001年个人PC产业成长率可能为16.6%，但是过去10年来PC平均年成长率超过20%，同时低价计算机盛行，单价下滑，产值成长幅度低于产量。
2.信息家电（IA）产品的发展不若预期
IA产品须搭配宽带架构，才能突显竞争价值与特性，因此国际大厂也多处于热身阶段，对台湾的采购量有限，不仅今年IA出货有限，明年成长空间也不大，全年交货不逾80万台。
3.专业代工成为信息通讯业趋势
世界五大厂几乎都交由台湾厂商进行代工，而自有品牌者只着重于营销及研发的部分。
而专业的代工厂才能得到国际大厂的信任、同时也能专注于自己的生产行为。
4.次集团扩张太快，造成重复投资
以宏碁与明碁同时发展光驱为例，虽然后来两家公司成为国内光驱的两大品牌，但是目前市况大不如从前，使用这种作法也未必适当。
5.组织过于复杂，造成端对端的流程太长
这一点也是承接上一点的弊病。
整个宏碁集团在「大碁生小碁」的作法下，整个集团快速的扩张，也导致子集团间无法快速联系。
在市场景气不好的时候，不能够结合各各子公司的综效。
6.自有品牌尚未在欧美建立获利的模式
宏碁在欧美地区在世界级大厂在营销上的优势下，面临获利无法增长、市场无法扩大的情形。
7.自有品牌与生产代工两者角色存在冲突
宏电今年不但失去国际信息大厂IBM新台币二百亿元的桌上型计算机订单，新收到的戴尔订单，也接获延迟出货的通知。
这些都是国际大厂对于宏碁同时有自有品牌及代工产品的质疑。
8.宏网集团，原有的营运模式获利不明确
网络泡沫化下，网络公司如果没有找到适当的获利模式，将面临关门的局面。
虽然宏碁集团家大业大，但是仍旧需要赶快转型成能够获利的经营模式。
9.人才的流失
内部上，宏碁集团的人才在公司过于庞大、定位模糊或是不正确的情形下，发生许多的流动情形，所以需要进行组织再造，吸引人才回流。
D.宏碁本身提出的转型
宏碁集团而言，未来将从五个原前公司为区分的次集团，转型为四个以业务区分的次集团形态，分别为DMS（研制服务）、ABO（品牌营运）、明碁电通和独立事业单位等。
ＤＭＳ以宏电为主，由林宪铭主导，ＡＢＯ以王振堂为总经理，而李焜耀则维持明碁总经理不变，而宏电旗下的宏网及其余投资事业等将并入独立事业单位。
改造的目的在于简化业务，发挥统合力量，而代工和品牌切开，将「对所有客户提供相同的服务」。
为了促进统合力量的发挥，在企业总部设立中央控管机制，以「集团经营管理委员会」，负责规划集团的策略方向，并协调关系企业的营运与发展，必要时制定强势的规范。
此外，也以「品牌全球营运组织」，负责宏电与明碁品牌形象的规范与管理，并确保一致化的客户服务。
至于代工业务，则以「策略伙伴开发部门」，负责协调整合集团各公司与同一客户的关系。
分割后的Acer自创品牌事业，将先以亚洲PC市场为重心，并加强发展电子商务等障碍较高，利润较大的新事业，运用宏科及宏网现有的基础，将通路与数字服务做更多的整合，从大中华地区出发，再逐渐延伸到东南亚。
至于在欧美则专注于较具竞争力的产品与市场。
宏碁的DMS研制服务事业在于拥有更坚强的设计能力，因此符合下一波OEM的主流，有利于争取更多的客户。
从长期来说，则将把产品线从PC延伸到信息家电、服务器、储存系统、网络与通讯产品，创造较高的利润，成为全球电子专业代工的领导厂商。
宏碁的ABO品牌营运事业将选择亚洲为重点市场，在欧美则专注于宏电较具竞争力的产品与市场，以获利而非规模为首要目标。
明年在大中国地区以跻身前三大PC厂商为目标，欧美地区亦可望在一年内达到损益平衡。
至于长期布局，将着重发展e-service与e-solution，以大中国地区为基地，逐渐扩展到亚洲，并成为策略性市场e-通路的领导者。
E.具体的执行方式
形成有效的策略控制系统，可以透过下列四个步骤：
1.建立绩效评估的标准与目标：
绩效目标多源自于公司的策略，目的是达到较好的效率、质量、创新、顾客反应。
2.建立管理或监控系统来看看标准和目标是否达成：
公司必须建立程序来观看设定的目标是否达成，可以利用控制系统来达成。
3.比较真正的绩效与预期的绩效目标：
不论真正的绩效比预期高或低，管理者都必须作适当的调整，并且找出原因。
4.标准和目标未达到时要有修正行为：
必须采用正确的行为来达成公司的目标，也时甚至会改变公司的策略，目的在于持续增加公司的竞争优势。
宏碁集团坦承，改造并非每次都成功，有时空有计划，但是成效打了折扣，若干原因是沟通与共识不足。
部分主管与员工摆脱不掉吃大锅饭的心理，同时在执行面的贯彻也不够，或想做的事太多，没有搞好轻重缓急。
基于这两点问题，宏碁集团应该以
（1）绩效评估
（2）塑造组织文化为主。
（1）绩效评估
为了确实的做绩效评估。
经营团队应该举行追踪会议，检视转型的进度与结果。
同时将采取以绩效为凭的考核制度，并研发新的激励措施，力求建立绩效导向的企业文化，以利于执行面的加强。
绩效管理分成四个：
公司方面、事业部方面、功能方面、个人方面。
经营团队在各方面都必须建立适当的评估方法来达成组织的策略目标。
（2）组织文化
组织文化是组织成员所共享且遵守的规则与价值观。
利用符号、象征、仪式、社会规范、模范和价值观、组织激励等方式进行。
宏碁集团部分主管与员工摆脱不掉吃大锅饭的心理，因为原本的组织文化是比较趋向鼓励自由发展、鲜活思维为主，并没有强调实事求是的精神，所以应该加入这种精神在整个集团的企业文化当中。
2.二十一世纪将面临以下几项重大趋势
2-1.经济全球化与区域化
2-2.知识化与科技化
2-3.生活精致化
在这些趋势下，大学（商学院或传播学院）的经营之道为何？
应做何调整？
请用策略思维方式，详细回答之。
以政大商学院为例
A.商学院应有的愿景
●培养优秀的研究生
●进行卓越的学术研究
●服务企业界
●提供良好的大学部教学
●提供其它院系课程
B.营运构面分析
营运范畴
产品/市场
以知识为背景的产品
大学部学生
硕士班学生（MBA）
博士班学生
经营管理硕士学程（EMBA）
企业家班
学术成果（以研讨会、期刊、论文为载体）
咨询服务（如育成中心、筑梦学园）
活动组合
知识创造知识传递知识加值
（教授）（上课、期刊、论文）（回馈）
（知识的自我增强）
地理构型
校本部：
上课、研究、办研讨会
公企中心：
上课、办研讨会
其它地点：
研讨会、上课（教授前往该地）
其它学校：
交换学生、教授活动
业务规模
因应各种趋势在产品组合进行调整
核心资源
有形资产
商学院大楼
教室（惟交通不便）
图书馆
研究室
各种设备（如单枪、计算机）
公企中心
交通方便的教室
图书馆
知识载体
无形资产
品牌
优秀的研究生
优秀的老师
优秀的企家班及EMBA
程度不错的大学部学生
优秀的毕业校友
事业网络
体系成员
与校内其它院系有合作关系
与部分企业有合作关系（新创、中小、大企业均有）
与国内其它商学院有竞合关系
与部分国外大学有合作关系
网络关系
网络位置
以上即为目前政大商学院的营运范畴分析，以下将分析三个二十一世纪的重要趋势所带来的本质/逻辑冲击。
最后，指出在营运范畴应该要做什么调整。
C.经济全球化与区域化
目前的经济趋向全球化是指由于WTO之后，每个国家纷纷开放国内市场。
就教育事业来说，我国很快就会开放国外大学来台开放设立分校。
而区域化则是因应全球化之后，每个地区如果是不发展自己的特色、利用自己的特色，则无法找到自己的利基。
因应国际化与区域化，商学院应该做的是「异中求同」。
因应不同的产品来有不同的作法。
可以套用全球策略的考虑（图2-1），将商学院的产品做一个评估。
以学生来说，全球化需求程度越高的学生，商学院应该尽量设计国际化的课程来满足他们的需求。
而在研究活动及咨询服务方面，由于商学院教授研究国内的个案较多，所以应该以区域化为主。
TransnationalStrategy
Global
Strategy
高
国
际
InternationalStrategy
Multi-domesticStrategy
化
的
压
力
低
低高
区域化的压力
图2-1全球化趋势下的策略考虑
C.知识化与科技化
知识化企业及e化企业有以下四项特色：
●知识扩张乘数法则（知识可累加、价值倍增）
●边际报酬递增法则（固定成本高、变动成本低）
●自我增强法则（因使用而成长，网络外部性）
●赢家通吃法则（强弱悬殊，不均衡分配利得）
应用在商学院也是相同的道理。
商学院的所有产品都是以知识作为基础，所以应该尽量明了以上四种特色。
对于商学院来说，知识的运用是越流通、越使用，才能发挥知识的价值。
所以藉由e化塑造一个能够流通、使用的环境会是一个重要事情。
作法有：
●良好的行政支持：
让教授专心作研究
●组织弹性化：
随时推出新课程、新学程
●建立创新环境：
设置学术讲座、奖励杰出研究
●促进院系所合作：
整合跨领域研究团队
●建立知识库：
将商学院所有课程、研究建档
●注重知识出售后的正向回馈机制
D.生活精致化
知识经济就是透过知识的创造、传递、加值来实践。
生活精致化的意涵在于塑造一个能够激发创造思考的环境，以加速知识的创造。
而让生活精致化就是一个重要的步骤。
让咖啡店、艺术品进驻商学院等是一个表面上的步骤，但是真正生活精致化的是增加商学院的人文气氛。
日前商学院举办的「自然人文、台湾2000」就是一个相当好的活动。
要将人文气氛深植在每个商学院组成份子的心中，是生活精致化的最重要目标。
在举办活动使商学院富有人文气氛之外，老师们在课堂上的带动应该也是十分的重要。
所有老师的带动比起商学院人文委员会的几个老师推动来的有效。
人文气氛的营造是所有重大趋势中最困难的，但是也是最为重要的。
有了人文气氛，才能在企业经营模式发生重大改变时，掌握到即将发生的价值缺口、甚至创造同形。
所以这种人文气氛的熏陶，更应该延伸到商学院的每一个组成份子（包括企家班、EMBA等等）。
E.调整方式
全球化
增加英语教学
与国际名校合作设立学程
与国际名校合作交换学生
招生外国学生
区域化
整理本土案例
增加以本土个案为主教学（对国内有需求的学生）
介绍本土个案至国外
知识化
良好的行政支持：
让教授专心作研究
组织弹性化：
随时推出新课程、新学程
建立创新环境：
设置学术讲座、奖励杰出研究
促进院系所合作：
整合跨领域研究团队
建立知识库：
将商学院所有课程、研究建档
注重知识出售后的正向回馈机制
科技化
生活精致化
提倡人文气氛
落实通识教育
提升师生艺文素养
发挥人本精神
3.请推荐一家你认为最具有特色的Internet经营事业，并以四竞技场加以分析之。
我认为目前最有意思的Internet事业就是AOL了。
AOL虽然原本是一家经营电话拨接业者，但是公司的愿景从不以此自居。
在建立全球媒体的正确愿景下，AOL的CEOSteveCase制定了各种灵活的策略，并使AOL极快速成长。
本题的答题架构为：
A.总体策略愿景
B.经营策略
C.策略大事记
D.营运范畴
E.四个竞技场动态变化
A.总体策略愿景：
AOL的愿景如下：
「Tobuildaglobalmediumascentraltopeople’slivesasthetelephoneortelevision,andevenmorevaluable.」。
AOL不把自己当作ISP来看，现在的ISP业务只是建立这个人们每天都需要的全球媒体中的一环而已。
在这愿景之下，AOL透过快速成长、并购、策略联盟等等手段以达成此目的。
B.经营策略
AOL的因特网策略可以简单分成3个部份说明。
这也是整个Internet事业的价值链的缩影，如下图3-1。
在每个价值活动都有一些竞争对手，这些竞争态势将在四个竞技场中说明。
拨揪上往
（1）AOL想办法吸引因特网用户上线，并将人潮导引到AOL所规划的网站，吸引方式有提供免费网络存取服务、免费上网设备、免费实时讯息（IM）等。
（2）提供各类免费个人化信息服务，例如搜索引擎、新闻气象、电子邮件、行事历之后，将用户吸引于AOL的服务中。
（3）利用用户驻足于网站或使用应用软件的时间，交错使用Content、Community、Communication-Online、e-Commerce，进而发展出各式各样的网络事业。
C.策略大事记
1985
Q-Link成立
初期提供用电话拨接提供公司行号信息服务
1989
AppleIIVersion
可以使用AppleII拨接，开始有比较多的个人使用者加入
1991
DOSVersion
IBMDOS架构逐渐风行，AOL提供DOS版本的服务
1992
AOL成功IPO
1993
提供WindowsVersion服务
1995
这一年是因特网开始大举发展的一年，这一年AOL跟MSN同时以开放的Internet架构切入市场。
MSN重零开始增长快速，而AOL的客户更是倍数成长。
MSN突破100万人
AOLFeb突破200万人
AOLJun突破300万人
1996
开设加拿大、英国、法国、日本（合资）的分公司
并购Johnson-Grace，一家在档案压缩上出名的公司
与Apple、Sun策略联盟
与Microsoft策略联盟，使用IE浏览器
从Nasdaq转成NYSE上市公司
使用数突破700万
1997
成立澳洲分公司
与Tel-SaveHoldings签订一亿美金的营销计划
并购ICPGreenhouseEntertainmentNetwork
并购另一家ISPCompuServe
使用数突破1000万
1998.1~11
香港分公司
使用数突破1400万
并购其它六家公司
1998.11
Netscape自从微软连串反托拉斯商业行为，让其浏览器风光不再后，网景整个经营方向面临重大挑战，而不得不宣布将公司经营重心放在商业软件及入口网站，该公司前两季的损益还仅免强打平。
AOL宣布以换股方式并购Netscape，同时与升阳策略联盟。
用42亿美金买下Netscape（Stock-for-stock,StockholdersofNetscapewillreceive0.45sharesofAOLcommonstockforeachshareofNetscapecommonstock.）
1999
AOL突破1500万人
与BellAtlanticannounce宣布进入DSL宽带服务
并购MovieFone，全美最大的票务系统公司
与FirstUSA宣布5亿美金的营销案
并购在线营销公司DigitalMarketingServices
与DIRECTV,Inc.,HughesNetworkSystems,PhilipsElectronics,andNetworkComputer,Inc发展互动电视
终止与ABC合作，与CBS合作
（ABC是Disney的、NBC是Microsoft的）
与Palm合作，在PDA上推出AOL。
会员数突破2000万
2000.1
AOL与时代华纳（TimeWarner）宣布合并，一方得以扩展其网络市场，另一方亦可实践其网络策略，双方藉此互蒙其利，然其成功关键则在于两家不同的公司该如何融合管理阶层及其经营风格。
2000.7
微软的MSN入口网站推出MSNMobile服务，能让使用者藉由交互式呼叫器及行动电话接收信息。
2000.9
AOL推出最新版使用者接口AOL6，希望以非PC的上网用户，也能顺利使用AOL提供的服务。
此外，AOL6也加强了数字音乐档案付费下载的能力，提供类似Napster的服务，但用户却无需担心版权问题。
AOL针对的上网装置包括手机、呼叫器及电视等，手机由于屏幕较小，不能与PC使用相同的浏览器，因此，必须使用特别版本的使用者界面。
AOL6内也有内建的音乐播放软件，但AOL必须晚数个月才能推出这项服务。
试用期不必付费，未来可能每月收费4.95美元，
2000.10
AOL突破2500万人
推出墨西哥、阿根廷的服务
2000.11
Gateway及AOL将展示1款厨房柜台式（kitchen-countertop）网络家电，而微软（Microsoft）也将公开其可上网的Webpad，消息并指出，微软在部分原型产品中，将采用全美达（Transmeta）CPU。
D.营运三构面分析
营运范畴
产品/市场
Global
LifeMedia
ISP（电话拨接、宽带、无线等）
Portal
Interactiveie.ICQ
E-commerce（software）
活动组合
上网服务（ISP）
电话拨接、要求释出有线电视的业者宽带、与无线通讯厂商进行合作
入口网站
AOL.com开阔世界市场
内容、服务、广告
TimeWarner、与Sun合作软件
地理构型
AOLJapan
AOLCanada
AOLAregentina…etc
业务规模
将拨接的业务转成业务的服务及全球化
核心资源
有形资产
ISP拨接设备
雄厚的资本（1998至今四度1:
2除权）
无形能力
AOL的品牌
全球最多的用户ICQ及AIM（InstantManagement）
清楚的企业愿景
完备的事业网络（从1995年后并购许多公司）
事业网络
E.四竞技场动态分析
在价值-效率竞技场上竞争的是产品，在AOL的布局中其实有许多产品，这边只举出目前最重要的电话拨接上网，与MSN比较。
价值-效率竞技场产品：
拨接上网对手：
MSN
MSN
AOL
D
D
A
B
C
价值
效率
价值说
顾客价值：
并购1996JG买到压缩技术
并购1997Greenhouse买到ICPD
AOL数度改版加入许多功能
厂商价值：
1998浏览器等软件技术、品牌
1996与升阳、APPLE技术合作
商品组合：
1999PDAPlamAOL
1999与Bell合作DSL服务
效率说
规模经济：
1998Newscenter会员数目增加A
1996Compuserv会员数目增加B
学习曲线：
范畴经济：
（微软）利用窗口及IE搭售MSNC
与AOL在拨接、入口网站竞争的公司主要有两家，一家是MSN，一家是Yahoo。
AOL靠着在拨接上的结构独占进入入口网站市场，胜负能难以预料，结果在实力-互赖恐怕才能见分晓。
能耐-结构竞技场公司：
MSNYahoo
MSN
Yahoo
AOL
结构
能耐
资
源
说
有形
ISP拨接设备
雄厚的资本（1998至今四度1:
2除权）
无形
AOL的品牌
全球最多的用户ICQ及AIM（InstantManagement）
清楚的企业愿景
完备的事业网络（从1995年后并购许多公司）
结
构
说
AOL在拨接人数上具有优势，用户有转换成本
Yahoo有先进者优势，用户有转换成本
MSN有Microsoft雄厚资源（营销、资本）的支持，虽然没有先进者优势但是努力追赶
AOL的并购及策略联盟将会成为致胜关键。
由AOL、TimeWarner、Netscape、Bell将成为一个强大的联盟。
而微软也与TCI、Medi
升级会员 