早期介入品牌战略胸有成竹的物业管理模式Word格式.docx

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（1）物业规划设汁和建设的介入，

（2）施工中的质量监理介入，（3）设备安装及内装修阶段的介入。

　　1．早期介入有利于优化设计，完善设计细节。

对住宅小区的规划设计，不仅要从住宅小区的总体布局、使用功能、环境布局等方面未考虑，而且也要从有利于日后物业管理来着眼。

规划设计人员由于自身专业和角度的局限，在规划设汁中的不足在所难免，由此会出现设施和设备役置得不完善或不合理、增加了投资、降低了使用效率、影响了业主的正常生活、增加了物业管理工作的强度和难度等问题。

物业管理者作为物业的维护者，在长期的实际工作中对物业可能出现的种种问题了解比较清楚，能够与规划设计和施工结合起来，提出必要的建议，促使其同步或交叉进行，并代表业主从管理者的角度对所管物业进行审视，及时纠正规划设计中的不足，更好地满足业主的使用要求。

　　2．有利于加快施工进度，提高施工质量。

物业管理公司对于物业管理工作有着丰富的经验和详实的第一手资料，对设备和设施在长期使用过程中可能会暴露出的问题认识得比较清楚、掌橱得比较透彻。

因此，物业管理公司的早期介入，能及时从日后物业管理的角度监督施工单位严格地按设计意愿进行施工建设，对于可能出现的质量隐患，特别是隐蔽工程和重点部位，能予以加强监管，并及时制止诸如建设单位不顾小区日后的管理难度和广大业主的利益而随意改变设计的现象的发生，减少使用中的后遗症，积极参与工程验收，缩短工期，提高工程质量。

　　3．早期介入有利于后期工作的顺利进行。

在物业管理的前期工作中，物业管理企业就策划管理该物业的方案，草拟和制定备项管理制度，安排好机构的设置．人员的聘用，上岗培训等工作，以便物业移交后能有序的工作。

同时，经过一段时间的工作，可以同环保、水电、煤气、通讯、治安、绿化等有关部门建立关系，理顺服务渠道，使于以后管理工作的顾利迸行。

早期介人可以圭面了解所管物业，对其上建结构、管线走向、设备安装等憎况做到了如指掌，便于后期的管理。

　　4．能保证楼宇的安全启用、正常运行。

物业管理公司的早期介入，特别是保安工作的衔接能做到没有漏洞，使得保安系统的设备、人员在楼字未正式投人使用之前就运行起来，就能使楼宇的安全启用、正常运行，使业户放心、定心。

　　5．物业管理前期介入有利于促进物业的销售

　　随着人们消费心理的日渐成熟，人们的消费理念也在发生根本性变化。

人们在注重商品品牌和内在质量的同时，也越来越注重商品的售后服务。

现代营销理论认为，服务作为整体产品的构成要素之一，是企业在产品售前、售中和售后，运用企业自身的生产、技术、资金、信息等条件和优势，向购买者提供的一种追加的、有保证的利益。

消费者要求企业提供全面、满意的服务，企业的服务水平决定了消费者购买某种商品的信心和欲望，房地产商品也是如此。

现在，一些精明的房地产开发、经营商，已经把良好的物业管理作为推销房屋等不动产商品和招徕顾客的王牌，把它当作卖点之一。

　　可见，早期介入对于业主、物业公司、开发商三方面都都具有积极的作用。

　　二、物业管理早期介入存在的问题

　　1．物业管理早期介入会引发新的纠纷，产生新的问题

　　一般来说，物业公司的选用本应由业主委员会决定。

而物业管理早期介入中，物业公司是由开发商选聘。

这就是目前矛盾比较集中的地方，因为开发商指定物业公司提前介入，并没有得到小业主的同意，这会在一定程度上损害业主的权益，很容易使业主、物业公司、开发商三者之间产生纠纷，不利于后期物业管理。

　　2．物业管理早期介入与目前物业管理的内涵存在矛盾

　　有人提出，物业管理与“早期介入”不属同一个范畴

　　　　早期介入品牌战略--胸有成竹的物业管理模式提要：

，所关注的对象和问题不同。

物业管理的职能是“管理”和“服务”，而早期介入的职能却是“监督”与“建议”，因而不能实现物业管理所要求的职能。

　　物业管理是对已经投入使用的房地产及其用户提供管理服务的，而早期介入使物业公司介入到房地产的设计、施工、竣工验收和销售过程中。

因此，物业管理早期介入论与现行物业管理的内涵有矛盾，这也加大了早期介入的难度。

　　3．物业管理早期介入的职能与监理的职能相冲突

　　物业管理公司提前介入项目开发，尽管是从物业管理的角度对工程施工、设备安装的质量进行全面监控，及早发现问题、解决问题，避免房屋建成后会给使用带来不便，但它行使的职能却与《中华人民共和国建筑法》的规定相冲突，这使得早期介入的职能定位还应当重新研究。

　　三、对提前介入的几点建议

　　1．提前介入，首先应当理顺开发商、物业公司、业主三者之间的关系

　　开发商、物业公司、业主三方应是一种三角关系，因为三角结构最稳定。

要正确处理好三者之间的关系，首先应当处理好开发商与物业公司的关系。

其次，物业公司要适当的定位。

物业公司应将开发商和业主都当作客户，将物业公司、开发商和业主委员会三方的关系定位成建立在平等基础上的商业合作伙伴关系，其目标是三赢。

　　从法律上看，开发商是业主，也是受托人。

开发商和业主有两种关系，一是买卖关系，另一个是委托合同关系。

开发商同物业公司则是一种转委托法律关系，开发商接受业主的委托代为聘用物业公司，他的权利于两方面，一是开发商自己也是业主，二是开发商也是受托人。

尽管小业主没有同物业公司直接签约，物业公司同业主之间也是一种委托关系。

当然三者之间的法律关系应以好的公约和合适的合同为前提。

　　公开招标是一种建立三者之间法律关系的最佳方式，通过招投标所签订的合同条件是很明确的，也容易得到广大小业主的认可。

　　2．健全相应的法规体系加以保障

　　推广物业管理早期介入，解决物业公司早期介入趋于形式的问题，最重要的和最有力的措施就是建立健全法规制度，从制度上加以保障。

建立行业规章制度或者争取立法，使物业管理早期介入成为一种制度，使接受物业管理早期介入成为开发商进行开发活动的必要条件之一。

另一方面，有了法规制度，解决上述早期介入与现行物业管理内涵相矛盾、与某些法规不够一致的问题，还可以对物业市场进行规范，也为解决早期介入引起的问题寻找到相应的法律依据。

　　3．扩大物业管理公司的经营范围和职能

　　在现行制度下，物业管理公司扩大经营范围和职能，诸如物业管理公司取得国家的监理资质证书，具有监理和物业管理等多种业务，则更适宜于解决早期介入的问题。

物业公司在监理过程中可着手进行履行早期物业管理的职能，项目竣工销售后即可就可进行真正意义上的物业管理。

这样就会降低早期介入的费用，减轻开发商需要承担大部分早期介入费用的压力，也不会导致监管部门增多而引致施工方的反感。

　　4．深化物业管理理论，加快物业管理人才的培养，建立规范的物业管理市场

　　组织物业管理专业人士，从理论和实务操作两方面，探讨物业管理早期介入问题，进行专题研究，诸如早期介入招投标制度的制定；

早期介入费用具体解决措施；

物业管理早期介入职能定位以及与监理职能的划分等。

　　要实现和全面推行物业管理早期介入，还应加快物业管理专业人才和复合型人才的培养。

同时，要建立物业管理专家人才库，建立大量的物业管理咨询公司参与物业管理早期介入。

　　物业管理作为一种服务介入市场，必须遵循市场法则。

因此，还应当破除垄断经营、不规范竞争，建立规范的物业管理市场。

　　另外，物业管理公司要想在激烈的竞争中寻找到立足之地，还应致力于自身的发展，创建物业管理精品，树立品牌意识。

　　四、物业管理公司的品牌战略

　　物业管理品牌，通俗地说，就是物业管理这种商品的牌子。

构成物业管理品牌的要素主要有：

物业公司的声誉、形象以及形成和影响物业公司声誉、形象的一系列因素，包括物业公司的特殊名称、注册资金、管理业绩、装备水平、社会评价、业主管理委员会的反映、政府意见等；

负责人的管理经历、社会地位与影响力；

管理层的素质；

专业技术人员的职称或技术等级等等；

此外，还包括公司物业管理服务的项目、收费标准、服务态度、服务深度等方面。

　　树品牌、创名牌是房地产一项长期、艰巨、复杂的系统工程。

下面试就如何创造出品牌，怎样实施品牌战略的问题提出一些建议。

　　1．进行准确的市场定位。

　　物业管理企业的市场定位是一种战略性营销，通过市场定位，企业的经营者可以明确企业目前在市场中的位置和希望占据的目标市场，寻找企业发展的市场机会。

当机会来临时企业能够采取相应的措施。

　　全国范围内已登记注册的物业管理企业中，其管理水平和服务特色各不相同，有的擅长收益性物业管理有的擅长新建住宅小区管理，有的以规范化的管理着称，有的以社区文化建设而出名。

物业管理企业必须主动走向市场参与竞争，并在市场竞争中给自己定好位，突出自己的优势，从而获得更多物业的管理权。

市场定位是物业管理企业拓展市场及可持续发展的重要策略环节。

开展市场定位的宗旨：

一是充分展示自身的优点；

二是针对具体的问题所在和消费者的需求，调整服务项目及策略，完全适应消费者的需求。

　　2．以良好的经营决策推动经营目标的实现

　　经营决策是企业发展战略的一部分。

物业管理企业制订出符合自己与市场现状的发展战略，既有利于日常管理工作的正常运作，又可提高企业内部管理水平，达到促进企业发展的目的，还可以降低外围因素对企业造成的冲击。

经营决策具体包括产品决策、营销决策和

财务决策等，通过这些决策分析来制定企业的经营方针和经营策略，不仅有利于企业经营循环系统的良性循环，提高企业的经营效益，提高物业管理企业的管理水平促进企业的发展；

制定正确的战略目标和对策，也能较好地解决企业发展过程中带有全局性、长期性和根本性的问题。

使企业能掌握市场竞争和企业发展的主动权。

在市场竞争中处于优势优地位。

　　3．加强企业早期的自身完善

　　目前物业管理企业存在诸多不完善的地方，如：

管理不规范，服务意识不到位，管理手段、方法落后等等。

物业管理企业应该清楚地认识到，早期自身的完善提高比早期市场的扩展更重要。

企业早期的自身完善具体地讲就是对技术能力、管理能力、创新能力和企业文化的培育。

不少先进物业管理企业的成功经验告诉我们，只有具备牢固的基础，企业才会有强大的发展后劲。

　　在市场经济条件下社会化、专业化、企业化的物业管理体制里。

在资本的内在扩张规律的作用下，物业管理企业为了赢得市场，除必须积极地积累自己的管理经验外，还必须形成自己独特的管理模式。

只有这样，物业管理企业的核心能力和品牌价值才能真正体现。

　　4．推进企业全面创新。

　　创新是一个企业的生命，是企业发展的原动力，是提升企业竞争力的重要手段。

事实上，创新的问题存在于企业的方方面面，各个层面都有一个创新的问题。

具体讲就是战略创新、服务创新、理念创新。

　　5．完善、优质的服务是创品牌的保证。

　　物业管理企业所从事的一切活动要使业主称心、满意，其核心就是要提供完善、优质服务。

物业管理包括生活服务、家庭服务、设施维修、房屋修缮、治安管理、绿化保养等快捷方便的保证。

在未来的市场中，只有提供优质服务，物业管理企业才有生机。

之所以如此强调服务，是因为不同品牌的物业管理企业为赢得市场，都采取增加服务项目这一措施。

因此，任何物业管理企业必须捕捉市场信息，突出物业服务的人性化理念。

将物业管理服务超越单纯的维修与维护，更强调为小区用户营造一种高品位的生活气氛，引导一种全新的生活方式。

　　6．加强物业管理企业品牌的宣传

　　提到物业管理的知名度、品牌，就要谈到宣传，因为知名度的扩大、品牌的建设离不开宣传，这一点对物业管理企业品牌的建设来讲更是毋庸置疑的。

物业管理企业应当根据不同的目标客户、不同的管业类型，结合媒体特点来选择宣传所用媒体，制定宣传策略。