TCL海外员工管理Word文档格式.docx

TCL海外员工管理Word文档格式.docx

《TCL海外员工管理Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《TCL海外员工管理Word文档格式.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

2004年，在易春雨的带领下，海外业务发展迅猛，实现海外销售829万台，4年来年平均增长127海外各分公司在自有品牌推广及市场开拓上也取得骄人业绩，在越南、菲律宾、印尼、南非等国市场占有率均超过10%，成为当地最受尊敬的国际品牌之一。

6年前，当易春雨前往越南开辟的第一个海外市场时，与他同行的是一个完整的团队，甚至连业务员都是从中国带过去的。

6年后，海外事业本部管理的22一五名员工中，总部外派的员工只有174人，外籍员工则达到了1450人。

作为衡量企业国际竞争力的一项重要指标，经过多年的努力，终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。

而的这一比例则不到一五%.

那是怎么跨过人才国际化这道门槛的呢？

权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%！

中国外派员工管理

选拔

什么样的人才适合外派？

越南是海外事业的起点，在进入越南市场之前，易春雨花了几个月的时间在那里做市场调研，同时也了解了什么样的人才能在那里扎根。

在他从公司内部选拔人员进入海外市场时，注重4个方面的标准：

一是在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富。

“如果是新来的大学生，他们对的发展不了解，对中国业务不了解，到那里无从下手。

”

二是做事很踏实，能够吃苦。

在易春雨看来，这点很关键，因为越南的环境比国内任何一处销售区域都艰苦，销售人员一定要能吃很多苦才行。

三是要在困难情况下还能看到希望的人。

四是独立开展工作能力比较强的人。

易春雨说，“在那里，不存在像国内这么好的支持系统。

就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠你自己了。

我们希望离开国内这个系统以后，还能存活，还能发展，还能独立处理很多事情。

在随后几年的发展中，易春雨又在标准中加入了销售人员的学习能力，“我们不允许一年以后见效果，要求两三个月见效果。

如果没有学习能力，很难适应新的环境。

与很多中国企业在选拔外派员工时注重其语言能力不同，选择的是业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：

派驻越南的员工，在一年后大部分都学会了越语。

总体上说，易春雨看中的，“三成是专业能力，七成是精神和个人综合素质”。

事实证明，他的眼光非常准确，他最初带去越南的十几个人，很多已经成为各个地方独当一面的经理。

像在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外分公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。

选择派遣员工，还要注意市场目标与人力成本相互协调。

海外派遣代价不菲，外派前人力资源部通常会很谨慎地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情况下，选择的人才能成功地实现总部在海外的目标。

薪酬

考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有很大的波动性（薪酬受经济和工作区域调动的影响）。

为了保证整体薪酬的平衡并且与战略保持一致，借鉴跨国企业的经验，将薪酬划分为基本工资和海外派遣津贴两部分。

基本工资为外派员工提供基本的生活保障，确证员工的稳定感；

而海外派遣津贴则包括国外服务津贴、艰苦条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特征等内容纳入其中。

这样体现了薪酬的弹性特点，保证整体薪酬的激励目标。

总体构成了“弹力薪酬模型体系”。

充分的适应性、刚性和可操作性，这是海外薪酬管理的核心。

“弹力薪酬模型”围绕地区特征（包括经济水平、物价指数、辛苦指数等要素）、区域战略目标（不同发展阶段的战略目标不相同，战略与员工业绩考核相结合）、员工（级别待遇）3个纬度而展开。

这样的体系可以保持非常强的柔滑性和活动性，并具有相当的公平性，避免了派遣员工挑肥拣瘦的问题。

将海外目标市场国家按照发展阶段分为3类：

导入阶段、成长阶段、成熟阶段，各个阶段区域市场的战略目标是不同的。

在分类的基础上，对海外本地员工进行有针对性的薪酬激励。

例如：

对处于引入阶段的市场员工以增强激励为主，而对成熟阶段的区域市场则以控制成本为主，浮动奖励为辅。

有了这样一套体系，人力资源工作者有了一个执行的标准，对在全球各个地区飞来飞去的人员薪资进行调整变得非常容易。

为了贴合实际，人力资源管理者还通过各种方式和100多位海外派遣员工沟通，有时候还要到工作的当地做调研，了解当地的工资水平和消费水平，根据不同地区的经济差别、物价指数、工作绩效和辛苦指数（程度）的不同，调整海外派遣津贴的具体数额。

不同地区之间的派遣津贴差别非常明显，澳大利亚市场规范，地区的物价指数虽较高，但是辛苦指数较低，而俄罗斯则完全相反。

全面细致的调研，海外事业本部总结出了在制订薪酬制度时需要注意的三大外部因素：

当地劳动法规（主要是公平就业机会条款、最低工资条款和员工福利保障条款等）、当地工会角色（进行相应职能的完善和制度的设定）以及当地税收影响（尽可能做出适当的税收安排，最大程度地增加员工实际所得）。

为了防止海外派遣员工同工不同酬的矛盾发生，一方面在派遣之初就让员工全面了解海外工作的特点和整体薪酬体系的设置；

另一方面将职业生涯规划植入海外员工的管理体系之中，通过发展平台牵引，使员工的目光聚焦在未来，避免发生危机。

“管理手段除了薪酬之外还需要考虑到机会牵引的问题，就是在组织内部对员工的发展方向做出规划和扶助，为海外派遣员工提供锻炼的机会、发展的空间，这比薪酬更能够体现出企业的特色。

”李东生认为，“企业发展迅猛，员工就能得到更好的报酬，对于一个想有所作为的人来说，机会和平台是最重要的。

对现有的人员，我们会通过企业改制等方式，使个人的价值得到实现，以此来鼓励和吸引人才。

解决这个问题还需要时间，也需要靠我们一起努力使企业更加成功。

海外事业本部市场部部长张辉，原来在越南做市场开拓工作时就已经独当一面，公司就有意识培养并且提供锻炼机会，先在海外事业本部担任市场部部长，让他从销售走向营销，然后再从营销走向管理。

对于的外派员工来说，富有吸引力的并不仅仅是公司提供的丰厚待遇，而是通过在海外的历练和经验积累，使个人业务能力得到提升。

如果管理层不能够本土化，就很难迅捷地把握当地的市场脉搏，一个企业文化也难以与当地文化相融合。

海外本土员工管理

外派人才的方式不仅成本高，对当地市场的了解也不到位，如果管理层不能够本土化，就很难迅捷地把握当地的市场脉搏，企业文化也难以与当地文化相融合。

因此，一个企业要实现国际化，一定要实现人才本土化。

目前，海外事业本部管理的22一五名员工中，总部外派的员工只有174人，外籍员工则达到了1450人。

但是，如何才能管理好这部分海外本土员工呢？

对大部分海外本土员工来说，他们考虑的第一个也是最重要的一个因素就是薪资待遇。

多年的奋起直追，如今，在海外绝大多数国家，已经能够给外籍员工提供与当地市场竞争状况吻合的薪资水准。

在墨西哥，当地员工的薪资水平、结构设计、销售人员的奖励计划等，已经能与韩日等竞争对手保持在同一个水平上。

这无疑大大加重了在当地员工心目中的分量，也让他们具备了圈到当地一流人才的基本条件。

海外管理的特点不仅仅体现在薪资的数值上。

在具体形式上，也充分考虑了不同地区的差异，国内的月薪制在墨西哥就调整为两个礼拜发放一次。

职业生涯设计

随着日益成熟的海外人才本土化环境，还为海外本土员工预留了足够的上升通道。

在东南亚，已经基本实现了中层管理人才本土化，如行政经理都实现了本土化，易春雨的目标是希望在2年内，靠后勤资源平台来调节，加上必要的监督管理，力争使所有销售业务主管甚至分管业务的副总都能够本土化。

除了严把招聘关，更重视对员工进厂后的培训和培养，为优秀外籍员工的成长创造良好环境。

对于在工作中做出突出业绩，综合素质较高的越籍员工，越南公司就不拘一格提拔重用。

不论是公司总部，还是河内、岘港等分公司，中层干部基本上都是越籍员工。

河内分公司行政部经理武秋水仙说：

“只要勤奋好学，努力工作，在都可以找到施展才华的机会和位置。

在越南公司河内分公司，从销售、财务等部门经理到一般销售人员，清一色都是从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南著名高校毕业的优秀大学生，他们已成为海外事业的骨干力量。

在澳洲，其管理团队以澳籍员工为主，澳大利亚人担任分公司总经理，中方仅派驻财务总监、营销总监等关键岗位管理人员，这样大大简化了管理难度。

由于预先对项目作了全方位了解和细致准备，目标建立在共同的基础之上，执行力就有了保证。

项目从去年9月开始运作，当年第2个月就实现了持平，2005年预计可以占领8%～10%的市场份额。

随着本土化经营策略的逐步实施，海外机构的中外员工比例不断发生变化。

在印度分部，已由最初的中方骨干挑大梁变为印方人员居多数，每年也要从当地应届大学毕业生中，选拔一批专业人才，真正实现了本土融合。

与成熟的跨国企业相比，的海外人才本土化工作仍有待改善。

不久前在一次会议上，李东生曾对海外公司高层管理人员说，希望下次开会时，印尼的经理是印尼人，泰国的经理是泰国人。

多元移民文化的价值观一直是的骄傲，倡导“尊重学识、注重才能；

鼓励创新、允许失败；

敬业诚信、团队协作；

包容文化、兼收并蓄”人才成长环境。

跨文化整合

所谓“跨文化整合”，一般指两种文化背景差别很大的企业之间的文化整合。

与西方发达国家相比，中国相对落后。

依据“经济匹配文化”原理判断，落后国家的企业文化要想取得发达国家员工认同，难度远在发达国家企业文化取得落后国家员工认同之上。

包容文化、兼收并蓄”的人才成长环境。

在进入全球市场时，这一文化将有利于来自不同文化背景的员工尽快地融合为一体，有效地开展工作，进而转化为强大的企业竞争力。

尽管如此，因文化的差异导致管理失效的情况也时有发生。

比如，海外事业本部的高管就很为星期天找不到海外公司的外籍员工而苦恼，那么，这些人哪里去了？

休息了。

他们认为，周末是休息的时间，不是工作的时间。

这显然与中方管理层随叫随到的职业精神有天渊之别。

再比如说加班，对中国员工可以从感情上做交流，要他看长远，现在辛苦一点，以后可以做主管，中国员工就很高兴。

外籍员工却不一样，不愿意加班，而且对加班工资要求很高。

他们宁愿现在拿加班工资也不愿一年后当主管。

中国的外派主管们深刻认识到，这些海外市场并不是中国市场的简单对应。

要想在国际化进程中有所作为，就必须对各海外市场的文化保持高度的敏感，并且要努力在这种文化框架之间开展工作而不是与之对抗。

因此，一方面，带着自己独特的文化进入，并与当地文化有效融合；

另一方面，通过有计划的招募、到中国总部受训等手段，让来自不同文化的雇员认同自己的企业文化及价值观，尽快地融入企业中去。

外派员工跨文化培训

从内部选拔的外派员工，都是对的企业文化绝对认同，并通过国内市场的实践、锻炼提升了业务水平的佼佼者。

对这批能力超群的外派员工来说，他们面对的最大障碍不是如何拓展业务，而是如何适应派驻国当地的文化与习俗。

7年前，海外事业草创之初，就曾因为关税的疏忽而吃了大亏。

报关人员因对越南进口关税条款把握不够细心，被处以数万美元的罚款，公司的进口权也被亮起了黄牌。

没有进口权，越南公司就会因此夭折。

无奈之下，时任越南公司经理的易春雨只好自己动手，除了请专业翻译公司将所有相关的关税条款翻译成中文外，他自己也买了一本厚厚的中越词典，一条一条地深入斟酌，亲自操刀报关；

同时通过加强与中国大使馆及当地官员的沟通，根据关税政策的变动灵活应变，不但稳住了报关信誉，还比以前大大降低了进口成本。

后来在开拓国际市场时，易春雨每到一地都要认真研究所在国家的法律法规，搭班子要配备懂法律的领导成员，建公司要聘请当地资深律师作为法律顾问，同时要求全体员工严格遵守所在国家的各项法律规定，自觉遵守所在地国家的税务、银行及审计的监管。

“战战兢兢，如履薄冰”，易春雨这样形容自己的体验。

在正式外派出国之前，都要对每一位外派员工进行了系统的跨文化培训（见右表）。

易春雨期待着这点点滴滴的“文化基因”，能融入并丰富“敬业、团队、创新”的企业精神内涵，从而变成集中西文化精粹的“合金文化”和兼收并蓄能力的“移民文化”于一体的企业文化。

外籍员工融合管理

文化差异不能遮盖“习相远，性相近”的事实，充分发挥中国文化包容性的特点，以员工的需要为杠杆，在不断满足的过程中激励员工。

提倡以协同的方式解决国际化过程中所面临的跨文化融合的问题；

另一方面通过文化灌输，培养和谐的企业文化，在引导的同时，逐步实现管理的本地化。

在文化引导过程中，强调派遣员工亲力亲为，把执行环节的问题聚焦，不简单地以文化差异一言蔽之。

“一线管理人要就具体问题讨论解决之道，不要动不动就务虚。

”在中外员工同工不同酬问题上，中方员工如果只看到收入差距自然心里会感觉不平衡，但是深入当地员工生活后就会了解薪酬的合理性。

这种工作方法在实践中非常有效，尤其在经济开放度高的国家。

在中方员工感染下，业务紧急时，美国员工也会主动加班。

并且在整合汤姆逊之后，经过短短的半年时间，美籍高级经理也开始站在公司的立场考虑经营问题。

“用一个脑袋思考，这标志着国际化的融合取得了很大进步。

在适应当地的文化习俗的同时，慢慢引导公司的外籍员工适应的文化。

最初到一个国家，公司内的文化都会以当地的文化为主，过一段时间，又会慢慢回到本身的文化方向上。

与易春雨遇到法律条款相比，宗教导致的管理冲突则令人摸不着头脑。

印度分公司负责人刘洪齐至今难以忘记第一次零距离直击宗教问题的经历，在对迟到员工进行劳动纪律培训时，一位印度员工双手合十，“佛说我们不用着急！

”这样的解释令刘洪齐啼笑皆非。

不仅仅是印度，在中东，宗教已经植入生活的每一个细节。

为了能够尽快融入当地社会，特别规定员工在探亲返回时不允许携带一些容易引起宗教冲突的食品，外派员工也必须习惯牛羊肉，这也就成了制度之外的补丁，每个人必须适应。

在伊斯兰的斋月，为了方便本地员工“礼拜”，公司在作息时间上作了特别安排，尽量为当地员工提供方便。

除此之外，社会结构的差异也给管理也带来很大挑战。

印度的等级制度在今天仍然是根深蒂固、无所不在的。

一位姓氏的印度员工，工作非常勤恳，但面对工作分配，只愿接受搬运货物的工作，而拒绝接受打扫卫生的工作。

这是因为在印度的等级观念中，打扫卫生属于下等人从事的工作。

文化融合是一个双方相互认可的过程，积极推行内部学习与跨文化培训相结合，利用开会相聚的短暂时间交流经验，让大家了解不同国家之间的细微差异，培养员工文化融合的主动意识。

刘洪齐讲述“佛说”的故事经常让新员工笑声一片。

由于有亲身的经历，学习的效果往往更为生动有趣。

另一方面积极推进针对海外各公司的文化灌输项目，赞助体育赛事，利用各种活动宣传中国文化，不仅树立品牌，也能拉近彼此之间的距离，消除文化隔膜。

“跨文化管理的本质就是了解当地员工的思想，对症下药。

我们鼓励前线管理人员不仅成为当地员工工作上的朋友，更要成为他们生活中的朋友。

”易春雨感慨万千地说。

俄罗斯有一个习惯，大家上班见面和下班分别时都要握一下手，于是中方员工也模仿融入其中，这样整个团队感觉融洽很多，管理、沟通也就方便了。

针对俄罗斯国家嗜酒的文化风俗，员工在拜访客户时都自觉地带上一瓶老酒，与客户一起喝得烂醉如泥，这让当地人感觉很惊讶但又很亲切。

并且在接触中，看到中方人员对工作非常专业和公正，逐渐就建立了友谊，业务也就顺利完成。

这种务实和融合的努力为海外兵团带来了可喜的收获，2004年11月，70多位俄罗斯家电经销商包机来到中国，与签订了总额超过30万台彩电的供销合作意向合同。

在交流中一致认为中国的市场人员是最踏实最贴近当地文化生活的，经销商对中国团队的“酒功夫”佩服得五体投地。

易春雨期待着这点点滴滴的“文化基因”，能融入并丰富“敬业、团队、创新”的企业精神内涵，从而变成集中西文化精粹的“合金文化”和兼收并蓄能力的“移民文化”于一体的企业文化。

其载体就是一支优秀的、具有强烈国际开拓意识的员工队伍。

因为跨国企业的竞争，最后都集中在企业人力资源和组织效能的竞争上，而技术、资本这些因素都是能够超越的。