上海理工大学 管理学含答案 考研专业课真题Word文档格式.docx
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确保事物向预定目标发展。
请问你从青岛海尔的OEC系统中得到了怎样的启示
220分某厨具公司的高层管理者主要来自某家族成员。
公司的销售、生产、财务
等状况均在行业中处于中游水平虽然这行业的竞争非常激烈但由于公司支付给员工的工
资、福利待遇都高于行业平均水平且公司的工作条件非常优越。
公司的员工应当可获得较
快的提升多数中层经理人员均从员工中提拔。
这些员工一般都会被公司派出学习并获得较
高的学位。
但公司高层管理者却为一个问题苦恼那就是中层经理人员很少愿意长期为公司
服务一般是提升几年后就会辞职去其他企业或公司担任更高的职务。
你认为造成这种情况的主要原因是什么可采取什么措施改变这种状况参考答案
1管理
答管理指在特定的组织内外环境下通过对组织的资源有效地进行计划、组织领导、
控制而实现组织目标的过程。
这一概念包含着以下几个方面的含义
1管理存在于组织之中是为了实现组织目标而服务的。
管理依存于组织的集体活
动离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的管理的目的是为了有效地实现组织的目
标明确地设定目标是进行管理的起点。
2管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成
的。
这些活动称为管理的职能。
3管理活动既强调目的又注重过程。
强调目的就是要选择去“做正确的事”这关系
到管理活动的效果问题注重过程则重视“正确地做事”这关系到管理活动的效率问题。
在效果与效率两者之中效果是本、效率是标有效地管理就是要标、本兼顾“正确地去
做适当的事情”。
2管理模式
答组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描
述。
管理模式是在一定的资源配置过程中产生发展的又是组织成员在对组织资源配置的认
识、研究和选择中产生和发展的。
管理模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。
所
谓管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。
然而环境的变动将影响组织的资源
配置方式因此可以按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分成四种类型
1直线管理系统。
直线系统是最早使用也是最为简单的一种管理模式其主要特点
是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的各级主管负责人执行统一指挥和管理职能不
设专门的职能机构。
如果一个企业组织规模小所面临的环境比较简单而且确定那么可以
采用直线管理系统。
2科层系统。
科层代表的管理系统适合于复杂但相对来说确定的环境。
在科层系统
中参谋人员的主要职能就是指明影响效率的内、外因素开发出一套程序和规则来应付每
一种可能发生的影响根据效率要求设计任务和工作并且在所设计的岗位上安排专家。
3直线—参谋系统。
在一个组织中如果影响运行的因素存在着不确定性则该组
织倾向于发展一套次一级的工作单元它的功能就是将外部环境中各因素的变动范围和变动
的性质与内部核心技术隔离开来。
这些次一级的工作单元就是参谋团体。
4矩阵系统。
是把按照职能组合业务活动以及按照产品或工程项目、规划项目
组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计即在同一组织内部既设置具有纵向报
告关系的若干职能部门又建立具有横向报告关系的若干产品部门或项目小组从而形
成纵向和横向管理系统相结合形成矩阵的组织结构形式。
3机械式组织与有机式组织
答在不同环境中的两个单位的组织结构也很不相同不同的环境就形成了两种不同的
组织结构即机械式组织结构与动态式组织结构。
1机械式组织。
也称官僚行政组织是综合使用传统组织设计原则的自然产物。
坚
持统一指挥的结果产生了一条正式的职权层级链每个人只受一个上级的控制与监督。
而
组织要保持窄的管理跨度并随着组织层次的提高而机耕家缩小管理跨度这样就形成了一
种高耸的、非人格化的结构。
当组织的高层与低层距离日益扩大时就无法对低层次的活动
通过直接监督来进行控制就会增加使用规则条例并确保标准作业行为得到贯彻。
一般来
说处于相对稳定状态中的组织单位都采用这种机械式的组织结构。
2有机式组织。
也称适应性组织是低复杂性、低正规化和分权化的。
有机式组织
是一种松散、灵活的具有高度适应性的形式。
它因为不具有标准化的工作和规则条例所以
是一种松散的结构能够根据需要迅速地作出调整。
这种组织结构形式适用于处在不稳定
或不可预测环境下的组织。
因为环境动荡要求其组织结构也具有相对灵活的动态性。
例如
西方各国的电子电器公司等技术飞速发展的组织单位一般都采用这种组织形式。
它们在动
荡变化的环境中经常变动自己的组织结构以适应环境的变化。
4组织宗旨
答组织宗旨是组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务明
确界定公司的在未来社会范围里是什么样子其“样子”的描述主要是从组织对社会也包
括具体的经济领域的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位如世界500强、与组织
关联群体客户、股东、员工、环境之间的经济关系来表述。
主要考虑的是对组织有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用
让直接对组织有资金投资的群体股东、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入
的机构等产生长期的期望和现实的行动让这些群体、主体通过组织使命的履行和实现感受
到实现社会价值的同时自己的利益的发展得到保证和实现。
一个组织的宗旨可以看作是它最基本的目标也是一个组织存在的基本理由。
一个组
织的宗旨可概括为两类或者是寻求贡献于组织以外的自然、社会或者是寻求贡献于组织
内部的成员的生存和发展。
这两类宗旨是彼此相连、相辅相成的。
组织是为其宗旨而存在
而不是相反。
5自我实现的人
答自我实现的人是对人性的一种基本假设。
随着马斯洛需要层次理论的提出人际关
系论有了进一步的发展追求自我实现开始被看作是人们工作的最根本目的。
这种观点认为
人是自我激励、自我指导和自我控制的人们要求提高和发展自己期望获取个人的成功。
从这一观点出发企业就应当把人作为宝贵的资源来看待通过提供富有挑战性的工作使
人的个性不断成熟并体验到工作所带来的成就感。
这意味着只要工作被设计得富有意义、具
有吸引力人就可以在高度的自我激励之下不需要借助其他外力主动地为企业发挥自己
的才智。
在这种理念指导下出现了“目标管理”等新的管理方式。
6归因理论
答所谓归因理论就是人们用来解释自己或他人行为因果关系的动机理论。
美国心
理学家韦纳认为一般地说人们常把自己的成功或失败归结为个人能力、努力程度、任务
难度和运气四个因素。
学习动机是引起、维持和推动学生进行学习活动的内在动力。
归因理
论研究发现个体对成功或失败的归因分析广泛影响着他们后来行为的动机。
不同的归因方
式对个体所产生的效应极不相同。
归因理论最初是在研究社会知觉的实验研究中提出来的但以后随着对归因问题研究
的深入和发展归因理论所研究的内容也就逐渐超出了社会知觉的范围。
概括起来归因理
论主要研究以下三个方面的问题一是对人们心理活动的归因即人们心理活动的产生应归
结为什么原因二是对人们的行为的归因即根据人们外在的行为和表现对其内在的心理活
动的推论这是社会知觉归因的主要内容三是对人们未来行为的预测即根据人们过去的
行为表现预测他们以后在有关情景中将会产生什么行为。
7领导
答领导指影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量即领导是一种
行为或影响。
这是目前较为普遍的一种定义。
但也有其它一些定义很有影响如领导是一种
引导和促使下属为目标努力的艺术领导是一种程序这种程序包括了指挥和激励领导是
一种说服力等等。
从领导的定义可以看出领导也是一个系统这个系统由以下要素构成1领导行为的主体。
这也就是我们常讲的领导者它是一个人或一个集团是实施
领导的人或集团。
领导主体在领导行为中起着关键的作用。
2领导对象。
即领导者的部下、追随者或者说是领导行为的影响者它也是人或由
人组成的群体。
3领导目的及实现目的手段。
目的就是领导目标的预期其手段主要指指挥、激励、
沟通以及领导艺术等。
4领导力量。
指领导者拥有影响下属或追随者的能力主要包括职权和个人影响。
8效率
答效率（efficiency）是衡量一定目标约束下资源被利用情况和产出能力的尺度。
当生产
一定数量的产品或服务所需要的时间或其他资源投入最少时组织是有效率的。
例如麦当
劳最近开发了一种更高效率的平底煎锅它不仅可以节省30%的用油量而且能够加快煎
炸速度。
管理者的责任就是保证组织及其成员尽可能高效率地完成为消费者提供产品或服务
的所有活动。
因为管理者处理的是稀缺的输入包括像人员、资金和设备这样稀缺的资源所以他们
必须有效地利用这些资源。
以此观点来看效率通常指的是“正确地做事”即不浪费资源。
但是仅仅有效率是不够的管理当局还应该关注效果也就是完成活动以便达到组织的目标。
1在管理决策中许多管理人员认为“只要选取满意方案即可无需刻意追求最优方
答我赞成此观点在管理决策中应该遵循“令人满意准则”而不是“最优准则”。
1选择组织活动的方案通常根据的是满意化原则而不是最优化原则。
因为最优
决策要求①决策者了解与组织活动有关的全部信息②决策者能正确地辨识全部信息的有
用性了解其价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案③决策者能够准确地计算每个方
案在未来的执行结果④决策者对组织在某段时间内所要达到的结果具有一致而明确的认
识。
2上述条件在现实中是难以具备的这是因为①从广义上说外部存在的一切对
组织的当前或未来均会产生或多或少或直接或间接的影响然而组织很难收集到反映外界
全部情况的所有信息。
②对于收集到的有限信息决策者的利用能力也是有限的这种双重
有限性决定了企业只能制定有限数量的行动方案。
③任何方案都需要在未来付诸实施而人
们对未来的认识能力和影响能力是有限度的目前预测的未来状况与未来的实际情况可能有
着非常显著的差别如此行动必有风险性。
④即便决策方案的实施带来了原来预期的结果
这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的。
所以在决策活动中在方案数量有限、执行结果不确定的条件下人们难以做出最优选
择只能根据已知的全部条件加上人们的主观判断做出相对满意的选择。
2现在在很多组织中都设立了人力资源部门你认为它与传统的人事管理部门有何区
答现代人力资源部门不同于传统人事部门。
人力资源它是一个研究开发部门它的
职责重心是为企业未来发展的人员配置作储备。
不同时期的发展需要不同时期的人才作为
人力资源部门要把人力资源的配置走在公司发展的前面不能等到公司需要人员时人力资源
再现抓人那就不是人力资源。
人事部门是具体的行政管理职能部门它的职责是企业各部
门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。
人力是资本资本就要有
研究开发和日常管理。
两者的区别主要表现在其管理方式和职能的不同。
现代人力资源管理深受经济竞争
环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。
它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域远远超出了传统人事管理的范畴。
具体说来存在以下一些区别
1传统人事部门的特点是以“事”为中心只见“事”不见“人”只见某一方面
而不见人与事的整体、系统性强调“事”的单一方面的静态的控制和管理其管理的形式
和目的是“控制人”而现代人力资源部门以“人”为核心强调一种动态的、心理、意识
的调节和开发管理的根本出发点是“着眼于人”其管理归结于人与事的系统优化致使
企业取得最佳的社会和经济效益。
2传统人事部门把人设为一种成本将人当作一种“工具”注重的是投入、使用
和控制。
而现代人力资源部门把人作为一种“资源”注重产出和开发。
是“工具”你可以
随意控制它、使用它是“资源”特别是把人作为一种资源你就得小心保护它、引导它、
开发它。
难怪有学者提出重视人的资源性的管理并且认为21世纪的管理哲学是“只有
真正解放了被管理者才能最终解放管理者自己”。
3传统人事部门是某一职能部门单独使用的工具似乎与其他职能部门的关系不大
但现代人力资源部门却与此有着截然不同。
实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐
渐成为决策部门的重要伙伴从而提高了人事部门在决策中的地位。
人力资源管理涉及到企
业的每一个管理者现代的管理人员应该明确他们既是部门的业务经理也是这个部门的
人力资源经理。
人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策侧重于人
的潜能开发和培训同时培训其他职能经理或管理者提高他们对人的管理水平和素质。
以说企业的每一个管理者不单完成企业的生产、销售目标还要培养一支为实现企业组
织目标能够打硬仗的员工队伍。
3“满足员工的所有需要就能达到激励的目的。
答我不同意这种说法。
分析如下
1激励是一种供给不足的稀缺资源。
所谓激励就是指激发人的动机使其有一股内
在的动力朝着所期望的目标前进的活动过程。
人的行为是建立在需求和动机的基础上的
需求使人产生行为的供给动机诱发人们采取行动去满足需求。
一旦需求得以满足紧张感
就解除了。
这时又有新的需求的产生新的激励过程又开始了。
图个人行为产生过程
激励是一种供给不足的资源在上图上主要变现在人们未满足的需求是无穷无尽的。
马斯洛的需要层次理论表明人们存在五个层次的需求生理需求、安全需求、社交需求、
受尊重的需求和自我实现的需求当一个层次的需求被满足之后就会产生较高一层的需求
并且没一层次的需求很难达到100%的满足尤其是越到高层的需求就越难满足。
所以说
满足员工的所有需求在现实中来说不能实现。
2另一方面由上图也可以看出一旦人的所有需求都被满足以后就不会产生动
机和引发行为。
从个体行为的基本模型来看激励实质上就是动机的动机的激发过程激励
就是要把那驱力、需要、目标三个相互影响、相互依存的要素衔接起来构成动机激发的整
个过程从而最终影响人们的行为。
如果人的所有需求都被满足了那么就没有激励产生的
根源——动机了所以也就谈不上达到激励的目的了。
4请画出你现在所在组织的组织结构图。
你是否会建议作这样的改变为什么答1我现在在一家生产家用厨具的公司上班其组织结构是采用的直线职能制如
下图。
其特点是以直线为基础在各级主要负责人之下设置相应的职能部门分别从事专
业管理作为该级领导者的参谋。
职能部门拟定的计划、方案统一由直线领导批准下达职
能部门无权直接进行指挥只起业务指导作用实行主管人统一指挥与职能部门参谋、指导
相结合。
直线职能制组织结构
2如果将其改变为矩阵式组织其组织结构如下图所示。
矩阵式组织又叫专业划分
制组织结构是一种混合组织结构就是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划
分部门相结合而产生的一种组织形式这种组织形式既最大限度地发挥了两种组织形式的优
势又在一定的程度上避免了两者的缺陷。
它是由纵横两套管理系统组成的组织结构一套
是纵向的职能领导系统另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。
也就是既有按职
能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统的结构。
矩阵式组织结构
3我不建议作这种改变。
矩阵型组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的
企业中使用。
如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计以确保每个项目按计划
要求准时完成。
在复杂而动荡的环境中由于采取了人员组成灵活的产品管理小组形式大
大增加了企业对外部环境变化的适应能力。
但是由于现在组织是生产制造企业需要进行严
格的工序控制和作业管理面临的环境相对稳定所以采取直线职能制是比较理想的选择。
5“群体决策是一种没有效率的决策方式”请评价这一说法。
答此说法不正确。
群体决策又称集体决策是指由多个人组成一个决策小组进行决
策该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。
作为一种决策方式群体决策有自身的缺
点也有其独特的优点不能笼统地说群体决策是一种没有效率的决策方式。
具体分析如下
1说群体决策没有效率主要是因为它有以下两个方面的不足①决策的时间过长。
群体决策要有多个人参加因而其意见也会纷繁多样而决策必须建立在统一意见的基础上。
群体决策要达成统一的意见一般要花去比较多的时间。
②决策如果没有明确的负责人就
容易造成无人对决策后果负责的局面。
群体决策其后果理应由集体共同负责。
但在决策过程中所有参加决策的人的意见不可能是完全一致的所主张的观点也是有差别的如果决
策失误追究责任就会显得较为困难。
2虽然群体决策有上述不足但是它也有自身独特的优点①群体决策能较好地保
证决策结果的合理性和正确性。
群体决策要求多个人参与这就使得群体的知识与智慧集中
在一起对问题的认识和分析自然要比一个人的分析和认识要深刻、全面得多。
②群体决策
具有较好的执行性。
由于群体决策有多个部门、多个方面的代表参加他们对决策过程中选
择方案的理由实施决策的路线、措施要达到的目标等都有比较直接和全面的了解在实
施决策时就不需再向他们就上述问题进行宣传了。
③群体决策往往更富于创造性。
说参与群体决策的人都是各领域中的专家他们之间的知识可以互补能够形成单个人所
不可能具备的智力、能力和知识结构比较容易使方案更加完善从而发现最优的方案。
群
体决策的创造性还源于多个人在一起进行讨论。
争论时可以激发出灵感和新设想这种灵感
在共同的讨论中还可以迅速得到论证以及初步的完善。
3在管理实践中要注重发挥其优点克服其不足使之更好地为管理决策服务。
为了缩短决策时间可以要求群体决策时必须果断、迅速为避免无人负责的问题群体决
策在实践中不仅要有—个组织者往往还要指定一个负责人纯群体决策在实际工作中是很
难找到的。
由此可以看出不能片面地说“群体决策是一种没有效率的决策方式”。
6在组织中塑造共同的愿景过程中如何考虑个人的愿景
答所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员所共同发自内心的意愿这种意愿不是一
种抽象的东西而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命
它能够创造巨大的凝聚力。
共同愿景的塑造要考虑个人愿景实现从个人愿景到共同愿景的
实现。
1个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望通常包括对家庭、组织、社区、
民族甚至世界未来的看法以及自己的个人利益和未来。
个人愿景根植于个人价值观、关切与
热望、利益之中它是个人持续行为的内在动力。
并不是每个人都有自己的愿景有的人可
能整天浑浑噩噩、饱食终日今朝有酒今朝醉而有的人则可能为自己未来构想的目标努力
奋斗、竭尽全力正是如此社会和组织中才会有各类不同成就的个人。
另一方面所有有
个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同导致个人愿景不尽相同也正是如此社会
和组织中才会有不同领域中获有不同成就的许多个人。
2共同愿景虽不等同于个人愿景却是从个人愿景中汇聚而成借着汇集个人愿景
共同愿景获得能量和培养行为因为别人的愿景有时对你并不重要惟有你自己的愿景才能
够激励你自己。
所以彼得·
圣吉指出“有意建立共同愿景的组织必须持续不断地鼓励
成员发展自己的个人愿景。
如果人们没有自己的愿景他们所能做的就仅仅是附和别人的愿
景结果只是服从决不是发自内心的意愿。
另一方面原本各自拥有强烈目标感的人结合
起来可以创造强大的综效（syuergy）朝向个人及团体真正想要的目标迈进。
”
3从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上同时共同
愿景又不同于个人愿景它应该高于个人愿景共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现
的过程。
组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景并能
够给予一定的实现空间。
组织应在构建共同愿景时创造鼓励个人愿景形成的气候因为成员
们具有个人愿景比不具个人愿景时行为效率要高。
在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容
纳于其中使共同愿景成为个人愿景的一部分这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。
7有人认为应该严禁小道消息在组织内的传播。
答小道消息是组织内非正式沟通的一种表现小道消息的传播对组织有不利的影响
但也有其积极的一面管理者应该对小道消息的传播加以引导利用而非严格禁止。
1小道消息是以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递活动。
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