精益生产推行激励计划4doc.docx

精益生产推行激励计划4doc.docx

《精益生产推行激励计划4doc.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产推行激励计划4doc.docx（8页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

精益生产推行激励计划4doc

精益生产推行激励方案４

人均小时产能计算说明

举例说明:

如BH96B-C6Ｒ采集以前的产出和投入工时数如下：

平均人均小时产能=产出数/投入工时=（48１３+４000+39０0＋4000＋450０）／（348+3１9+35０+３２0+360）=212１3/1697=12.５

那么BH96B-C６R的平均人均小时产能为12.5PCS

这里指的纯组装投入工时，不计算前加工和烧录工时

现在单元线生产数据如下（同样扣除前加工和烧录工时）

平均人均小时产能=产出数/投入工时

=（120０+１360+11０0+1200+1300）／（８4＋84+84+８４+８4）＝6160/4２0=14．6

与之前的人均小时产能相比,提升了2.1PCＳ／Ｈ/人,那么与之对应的效率提升奖金为10元/人

精益生产推行失败原因分析及解决方案4

精益生产推行失败原因分析及解决方案

改革开放以来,中国经济发展取得了举世瞩目的成绩。

“中国制造”的概念开始响遍全球,令中国人感到自豪。

我们现在是制造大国,要变成制造强国，我们还有很长的路要走。

从这些年的工作经历当中,我接触到了很多企业，其中很多业绩良好的民营企业，在深入企业了解过程中让我惊讶和震惊。

很多私营企业属于那种基本没有生存能力的组织,没有任何管理基础。

但为了提高产量,或者是与市场接轨,也或者是做表象给客户看,很多的小公司都引进了精益生产模式。

据调查资料表明,国内9０％以上的中高层企业管理者已经了解精益生产的概念。

不管在沿海或是内地，精益生产模式如春风般吹进了很多企业，但是由于对精益生产的不了解,往往推行的速度极其缓慢，或者失败。

经过几个大型服装厂的调查分析,我个人觉得可以从以下三个方面探讨:

一.首先,精益作为一种思维方式,给传统的大批量生产追求的规模效应很大的冲击，不是那么容易让人理解，导致很多人难以接受。

其次,精益生产含盖一套庞大的结构体系，不容易让人掌握。

第三,精益给人很多的误导，精益最核心的是其思维方式和理念，而往往大部分人关注了精益的工具和方法。

大家都知道日本人是很小气、很保守的，但丰田公司且很开放，每年接待大量的来自世界各地的来访者。

不是丰田人很乐于助人,而是他们知道这些不是那么轻易就能学会的，而且另一方面，这些人在帮助宣传“丰田”品牌，还有就是通过别人的学习可以给丰田自己施加压力,于给“丰田人”更大的动力,更加努力去改善。

二.因为对精益的误解，很多企业在实施精益过程中走过了很多的误区。

很多人认识精益生产是从生产现场开始,从精益的工具开始（比如说大部分人了解的单件流水线、看板管理等）,其实精益最根本的是它的思想，任何没把握思想精髓的观点都是片面的、不完整的，也是不可能成功的。

精益要从整体把握，从价值流分析入手,识别企业存在的浪费,并灵活的运用工具、方法消除浪费。

很多企业犯了“教条主义”的错误，有些人总是有依赖性，总想找一家企业能够借鉴。

结果就把别的企业的模式搬到自己企业中来，或者局部抄袭别的企业的做法,最后发现投入大量的资源想要消除浪费，结果制造了更多的浪费。

精益生产没有固定的模式,它是一种理念，是一种追求尽善尽美的观念,是强调持续改善的文化。

没有两家企业是一摸一样的,任何的照办照抄都不会成功。

总结一条原则:

精益没有教条，精益拒绝教条，任何的教条都不会有好的结果,只会给企业带来噩梦。

三．在我和很多企业家或经理人的接触过程中,很多人认为，企业管理基础很差，还不适合实施精益生产。

实施精益生产需要基础吗?

这是一个非常值得探讨的问题。

一般的逻辑思维认为，事物的发展总是经过由初级到中级再到高级的过程，但精益生产是大批量生产的更高级阶段吗？

企业发展必须达到大批量生产的顶峰才能开始精益吗?

答案是非常肯定的否定。

首先，精益生产并不是在批量生产的基础上建立起来的,丰田最早考虑“精益”模式可以追溯到上世纪四五十年代,当时丰田汽车一年的产量还没有福特一天的产量高。

其次,和批量生产一样,精益只是从另一个不同的角度观察得出的思维和运作模式。

第三，精益是目前市场特点和环境的产物，是市场的要求。

因此,只要坚持“精益”的思想理念和思维模式,任何的企业都能沿着精益的方向迈进。

企业要想成功的实施精益生产,将精益生产的理念与企业自身的观念有机结合,转化为企业自己的生产管理体系。

实现从精益生产到精益企业的飞跃,必须从以下几方面着手：

1.实施精益的前提条件和关键因素是人。

1.1.危机意识很强的人。

把握企业的现状与未来,充分认识企业面临的挑战与危机。

有前瞻的领导者,意志坚定的决策变革。

1.2.敢于挑战自我的人。

敢于面对问题、挑战压力的经理人，坚决果断的执行变革。

1．３.乐于协作的人。

个别人是实现不了精益的，全员参与才是根本。

积极配合的团队,毫不动摇的拥护变革。

２.改变员工的思维观念，正确对待问题，没有问题才是最大的问题，有问题是很正常的事情。

俗话说人无完人,何况是这么多人组成的企业，问题就更多了．企业就是通过克服和解决问题得以提升的.如果没有问题,则意味着企业不能进步,但竞争对手在进步，这样的企业很快就将寿终正寝的。

做为管理者,不能“预设障碍”。

企业管理就像跨台阶,每想要上一级都必须跨越一定的高度，这高度就是企业内存在的必须跨越的问题。

但当跨第一级的时候可以不用去考虑第三级有多高，因为最要紧的是先跨第一级。

但当跨过第一级之后,第三级就成为必须面临的问题。

也就是说原来不认为是问题的问题,随着企业发展的进程会逐步表现出来,而且会成为无法逃避的现实问题。

而企业管理的台阶是没有止尽的,也就是说问题没有彻底解决的那一天,每天面对问题也就成为

职业经理人无法逃避的宿命。

问题的存在是职业经理人存在的前提．企业之所以请经理人甚至高薪聘请经理人管理，就是说明企业内有很多问题需要经理人解决.如果这些问题没有了,任何一个人都能管理好这家企业,为什么不请廉价一点的人员呢？

为什么不节约一点成本多贡献一点利润呢？

因此经理人应该对发现的问题感到高兴,这是体现存在的价值．丰田是全世界公认的生产管理模式最佳的企业，但丰田也是问题发现最多的企业。

丰田公司的工作小组每天都能挖掘很多问题并加于解决。

发现问题是一项技能，承认问题是一种勇气,解决问题需要智慧，掩盖问题就是愚蠢。

3.改变处理事情的态度和方法。

精益生产产生的背景是日本的战败时期，当时的日本面临的是整个国家土地、材料、能源等资源的匮乏，在这种条件下要重建国家,要发展经济，何等艰难可想而知。

但是日本人站起来了,而且是迅速的站起来了。

一个小小的岛屿国家战败后迅速赶上并超越西方发达国家，这是一个奇迹。

再看，现代企业管理很多最先进的理念和方法都是在日本发扬光大的。

靠什么？

我想依靠的不是个人也不是个别企业,依靠的是整个日本民族。

抛开民族情节不谈，日本人那种执着、敬业、创新以及敢于挑战、挑战极限的那种精神是不是值得我们去学习呢！

而精益生产也正是融入了这种“认真对待每一件事情”和近乎“吹毛求疵”的精神在里面。

儒家思想讲求中庸之道，讲求以和为贵,讲求人际关系的和谐。

正因为这种精神，让工作在碰到阻力的时候要考虑人际关系,宁愿在工作要求上做一点妥协，不好伤了大家和气。

导致很多工作、很多要求不能完全被执行了落实,工作很难有突破,也很少会有共同挑战极限的团队合作。

大家得过且过,有一点业绩就沾沾自喜，大家相互吹捧。

比如我们喜欢找很多理由来说明一件事情为什么没有做好,碍于情面拉不下脸，事情就最终不能完成。

不是说儒家思想不好,人际和谐不好。

只是要能将工作和生活分开，采取不一样的态度对待这两种方式。

工作中工作第一位，先做事后做人,生活中人际关系第一位,先做人再做事。

只有这样，精益才可能真正在中国企业内生根发芽,中国企业才能练好内功。

从文化来看，韩国人倒有点和日本人相识,所以我们看到很多韩国企业发展迅速并形成自己的核心竞争力。

我们要面对现实，要承认差距,但我们不甘于落后。

我们需要挑战自己，需要打破传统,需要有挑战极限的精神，需要对目的的执着的追求,需要能超越的创新思维。

总之,我们需要能更好面对未来挑战的企业文化。

作为企业，精益生产是生产管理发展的必然趋势；作为个人,掌握精益生产技术是未来在制造领域职业发展的重要法宝。

精益生产推行计划书1

精益生产体系推行计划书

一、序言

承蒙公司器重,担任公司精益生产推行办经理一职,主导负责公司精益生产体系的建立。

在此之前,并未对精益生产有过太多的想法。

如今身处其位，方知责任重大，压力山大。

从入职*＊以来,始终保持谦虚谨慎、踏实勤恳的态度去做事、做人,对自己的本职工作更是不敢有丝毫的懈怠。

如今身居要位，此种责任感更甚。

深知压力就是动力,挑战等于机遇的我，此时此刻不会有半点退缩，打点行装迎接新的挑战。

二、＊*的精益生产

**公司从２0１1年开始推行精益生产，经过3年的努力,已经具备雏形，初见成效。

各种精益生产活动，如6S、提案改善……等也在有条不紊的进行。

然此种成效仍有很大的提升空间，精益求精的思想和理念也未完全深入人心。

各种浪费、异常频发、模具不良多等仍是目前需要去面对的问题。

以上种种，均要求我们持续推行、深入推进精益生产。

通过精益生产体系的建设，灵活运用精益生产各种工具来达到减少甚至消除问题根源的目的。

将精益生产进行到底。

三、推行办的定位

精益生产推行办作为精益生产推行的专职部门,负责精益生产项目推行方向的制定及把控,就像一艘船的船长，牢牢掌控船的航向,确保其不偏离既定轨道，直达目的。

推行办负责精益氛围的营造,各种推行工具的导入，最终目的是将精益生产的思想灌输到每一个员工内心当中。

并指导如何去找出浪费,消除浪费,解决实际问题。

通过问题的解决实现最小投入获得最大价值。

最终使精益生产成为公司的文化，持续改善的文化。

四、推行方向及规划

（一）:

旧有推行工具、项目的改良完善，最终达到完全沉淀。

１、6S文化:

２、提案改善:

３、安全隐患排查活动

4、精益生产报：

5、三大课题推进

（二）:

新推行工具、项目的设计导入,确保精益生产不断有新鲜血液注入。

保证推行

工具的最新、最优化。

1、各级培训，精益生产人才梯队建设:

2、各类课题的申报注册:

3、重大课题的招投标模式:

4、宣传造势，加大精益氛围的营造力度:

四、尾声

理想很丰满,现实很骨感。

＊*的精益之路才刚刚开始,还有很长的路要走。

精益生产不是一蹴而就，需要的是按部就班。

但只要方向对了,终究可以到达彼岸。

推行精益生产成

功的企业很多，可借鉴的经验也很多,**相当于站在巨人的肩膀上前进。

但每个企业均有每个企业的特点，有不一样的地方，生搬硬套最终的结果只能是一败涂地。

精益生产推行办作为＊*公司为推行精益生产成立的专职部门,肩负项目成败的使命。

相信在公司领导的支持下，在公司同事的配合下，我们一定可以开创一条属于＊*自己的精益之路。

精益生产项目计划书8

组件生产应该是以装配为主的制造型企业。

一般包含以下内容：

一、组织落实、宣传教育ﻩ１、成立精益生产项目组和组织架构。

ﻩ２、开设精益生产知识讲座，组织员工学习精益生产知识，重点对中层干部进行培训。

3、开展精益生产知识问卷考试。

4、成立电池、组件专业组或者按照线别成立活动小组。

二、制度落实1、制定精益生产管理办法ﻩ2、制定精益生产线验收办法ﻩ3、制定工作组职责ﻩﻩ三、实施1、对照精益生产标准，排查问题。

1）生产管理方面ﻩa）由销售计划制定生产计划。

工段日生产计划分解到零部件、工序。

b）工段间后一道工序向前一道工序有要货计划。

c）生产计划和工序转移实行看板管理。

d）在制品制定最高储备定额，现场在制品不超储备定额,在制品定置、定量摆放，过目知数标识清楚。

e）生产安排能满足准时化生产，瞒足工序间均衡衔接,无停工待料现象。

ｆ）工段建立零部件、在制品投入产出台账g）工位器具配备齐全、达到精细化,过目知数ｈ）生产现场无闲置设备、工装，在用设备工装有日保养计划，使用状态良好。

ｉ）有设备一、二级保养计划，易损件有备件,设备故障以预防为主,维修及时。

j）设备、工装、工具有安全操作规程，生产人操作符合规定。

k）设备、工装、工具、作业现场符合安全性评价规定,工伤事故为0。

２）工艺、劳动管理ﻩa）按工序流程布置设备、工装,人机组合合理没有明显的无效走动距离和等待时间。

b）工段内上、下道加工产品进行动态流动，无静止存放。

c）同一工位能安排多品种生产d）在循环时间内能完成多道工序ｅ）上、下道工序产品转移距离短,减少无效距离。

ｆ）产品摆放合理、规范,拿取方便。

g）生产线人员应适应一岗多能,工段长、线长为全线通h）作业指导书、检验指导书、设备点检卡、安全操作规程完整,放置在作业现场。

3）质量管理a）生产人员掌握产品质量控制标准,检验方法并能认真进行自检，做好自检记录。

ｂ）生产人员按工艺规范操作，无违章作业并做到不合格品不接受、不制造、不传递。

c）产品质量状态清晰，不合格品严格隔离。

ｄ）检测手段完备,能瞒足产品质量控制需求。

ｅ）工装、设备、检具实行周检并有记录f）产品质量稳定,不合格品小于控制指标,质量问题及时有效解决，具有可追溯性。

g）TS16949程序文件有效执行。

ｈ）产品质量实行奖惩考核4）物流管理ﻩａ）原辅材料、外协件采购计划量不超过最高储备定额。

b）原辅材料、外协件、产成品、备件、工具有最高和最低储备定额。

c）原辅材料、外协件、备件、工具、低值易耗品有消耗定额指标，并分解到工段、个人.d）开展成本核算。

e）严

格按生产计划限额配套及时投料。

f）库存产成品、外协配套件、原辅材料定置、定区域摆放整齐，包装规范、开箱知数、帐、卡、物相符。

g）物流流向合理，搬运中没有无效劳动和浪费h）有物料投入产出台账，且投入、产出平衡。

5）设备、工装管理a）设备、工装状态完好，状态标识正确，无闲置设备b）设备有预修、预检计划,日保养计划并正常执行。

操作工参与设备维护保养。

c）设备、工装维修及时，未影响生产。

ｄ）有设备、工装维修保养台账。

6）现场管理（７S）a）作业现场实行定置管理,产品和物料定置摆放整齐、标识清楚、正确。

b）工作现场无杂物。

c）工作环境清洁ｄ）生产人员着装统一，操作规范，安全防护措施符合标准。

e）设备、工装、工具清洁。

f）产品和物料摆放合理，占容空间小。

2、制定改进方案1）创建总装精益生产线方案２）库房精益管理方案ﻩ３）工段、个人成本核算方案ﻩ3、对精益线、库房精益管理方案进行评审、修改、确认。

ﻩ4、按照方案组织实施ﻩﻩ5、按照精益生产标准检查、整改、验收ﻩ四、评审组织对四条精益生产线运行效果评审ﻩ五、精益的ＰDCA循序改善