民营企业组织创新的局限与突破最新年精选文档Word文件下载.docx
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现阶段，这种组织模式的企业依然存在，但已经不是主流。
股份合作企业的组织模式，是特定历史条件下，家庭企业的发展对要素市场发育滞后的自然回应，也是对家族工业组织的提升和扩展，极大地提高了外部资金和人力资源的集聚程度。
股份合作企业的组织模式，使家庭企业从前店后厂式的组织模式发展到家庭之间的合作，基本上完成了对家庭经济形式上的超越。
股份合作企业兼有家庭企业与现代企业的组织特点，这种组织模式鼎盛时期是在1993年前后。
随着经济全球化的深入发展，温台地区的民营企业进人了向现代企业制度转型的轨道。
初具规模的民营企业开始探索有效的企业治理结构，根据企业自身条件及内外部环境选择适宜的管控模式，企业内部职能部门开始健全，企业的生产、研发、营销、财务、人力资源管理体系不断完善，区域内的分工协作体系初见端倪，产业集群现象日益显著。
目前，许多民营企业对组织创新的探索实践仍在深入。
但是，区域内企业组织模式演进趋势的显著并不代表个体企业组织创新的成功。
现阶段，温台地区乃至全国民营企业组织创新仍然存在诸多困难和障碍。
二、民营企业组织创新的难点及症因
（一）创新难点
1 组织行为惯性与路径锁定的突破
组织结构一旦形成，组织行为经过无数次的反复、强化和巩固，就会相对稳定地保持和维护下去，从而产生组织行为惯性与路径锁定的状态。
一方面，组织行为的“从众效应”、组织的权力和控制系统，会鼓励盲目服从和随大流，妨碍个人的成长和个性的成熟，阻碍创新思想的提出与被认可；
另一方面，内部沟通系统的固化会漠视组织内产生的新问题，无法有效地解决上下级之间特别是各部门之间的矛盾冲突，使内部交流沟通和创新思想受到压制、阻隔和畸变，从而降低组织效率。
而组织创新首先就要突破这种现状，即冲破诸多来自不同方面的阻力。
但是，这种变革的阻力对于新生事物来说却是十分强大和稳固的。
2 创新与企业发展阶段、发展战略的匹配
在尼尔森和温特看来，企业是一个历史性的实体。
马克思主义经济学也认为，企业制度的变迁，是一个自然历史的发展过程。
企业的历史性特征决定着任何企业的组织形式创新，都不可能是脱离既有条件，而必须是一个依条件而不断演进发展的历史过程。
我国的民营企业在发展过程中，家庭企业可作为民营企业起步阶段的代表，股份合作企业作为一种典型的组织模式可被视为发展阶段的缩影，现代企业则是民营企业组织模式趋于成熟的标志。
可见，企业所处的发展阶段不同，面临着不同的历史背景、客观条件，也有着不同的组织任务。
这就要求组织创新要与企业的发展阶段、战略精确匹配，如果企业的组织创新背离了社会历史背景与企业客观实际，对于企业自身而言，后果将是灾难性的。
3 结构、流程、能力创新的集成整合
熊彼特认为，创新是生产要素和生产条件的“新组合”，包括五种情况：
（1）创造一种新的产品；
（2）采用一种新的生产方法；
（3）开辟一个新的市场；
（4）取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源；
（5）实现任何一种新的产业组织方式或企业重组。
20世纪30年代，熊彼特对创新的研究具有较为广泛的影响，至今，仍被视为是对创新的经典性论述。
其主要原因就是熊彼特的“创新”是一个具有“集成”意义的表述。
企业组织创新是一项难度大的变革工作，其系统性强，片面的创新很难取得成效，这就要求企业组织创新要全面解决职能结构、管理体制、机构设置、横向协调、业务流程、运行机制、员工素质与跨企业联系等问题。
过分依靠某种或某些组织要素的创新的企业，很难获得较快的发展速度和持久的竞争优势。
4 创新绩效与风险评价体系的建立
评价是根据确定的目的来判定系统的属性，并将这种属性变为客观定量的计值或者主观效用的行为。
有效地组织创新绩效评价，能够对企业组织创新行为进行准确的衡量，对组织创新的状况及发展均势进行理性的判断和预测，从而相机采取创新行为将组织创新导向预定目标。
但是，企业的组织创新风险也是不可回避的现实问题。
一方面，由于企业组织创新主要是一种内涵式创新，即创新内容广泛、创新机理复杂、创新模式多样，是一个庞大的系统工程；
另一方面，又因为人们对组织创新评价的角度和视域的选择存在很大差异，常用的系统分析等方法又多是定性的高度概括，模糊且抽象，所以，建立组织创新的绩效与风险评价体系具有一定的难度。
但企业要想对组织创新进行管理与控制，就必须在建立组织创新绩效与风险评价体系方面有所突破。
（二）症因索解
1 创新动力不足
组织创新的持续性和综合性要求企业组织创新要有持久且有力的动力源。
在我国民营企业的组织创新上，普遍存在着创新动力不足的问题。
其原因在于：
（1）组织运行惯性对创新的抵制。
企业组织运行存在一种惯性，即路径依赖。
企业组织的惯性通过一系列的惯例表现出来，这些惯例包括组织规则和行为方式。
组织成员总是在这些规则和方式的控制下活动，行为的反复又会对组织惯性进行强化，组织总是按既有惯例运行，如出现偏离就会遭到组织惯性的抵制。
（2）组织惰性对创新的遏制。
企业组织生命周期理论认为，企业组织的盛年类似于人到中年，就会滋生惰性。
组织惰性行为既包括消极型惰性行为，又包括积极型惰性行为。
消极型惰性行为表现为组织成员得过且过，不求进取，遇事推诿，组织效率低下，组织成员的进取动机消退。
积极型惰性行为表现为组织成员习惯于现有体制与模式并对其有明显的偏好，这会导致组织的进取心下降，组织的保守性增强。
总之，组织惰性在思想上厌恶创新，在行为上遏制创新。
（3）组织领导者追逐绝对权力对创新的制约。
绝对权力是指不受外力约束而自由进行决策和资源配置的垄断权力。
我国的民营企业在发展初期，绝对权力的存在有效地集中了企业的资源，加强了对企业的控制能力，提高了企业的竞争力。
对于个体企业而言，绝对权力对于企业的生存、发展曾做出过历史性贡献。
但随着企业规模的扩张与企业的逐渐成熟，绝对权力暴露出了明显的缺陷：
例如，决策的随意性、不可控性和非理性；
绝对权力对知识要素存在明显的排斥行为等。
在这种情况下，组织领导者对绝对权力的追逐会扼杀组织内其他成员的创新思想，从而加速企业组织老化与能力衰退。
2 创新导向模糊
通过归纳分析，我国民营企业组织创新有以下三种倾向：
（1）模仿行业领先企业组织战略导致的组织创新。
产生这种创新行为的企业，多是紧盯市场领先企业或处于竞争优势地位企业的组织战略，采取跟随创新的策略。
这种模仿经常会脱离企业自身的实际，忽视企业规模、组织能力、业务差别对组织结构与流程创新的影响。
（2）对经典案例的盲目应用产生的组织创新。
20世纪初，美国通用汽车公司总裁斯隆提出的“集中决策，分权管理”的事业部制，在集权和分权的问题上，主张更多的分权，极大地调动了员工的积极性，使通用公司获得了巨大的成功。
目前，我国的一些规模较大的民营企业也开始探索按区域、产品划分事业部，但有的由于企业规模限制而成为仿事业部制，其本质仍是职能式结构。
也有的由于管控体系不健全，加上对事业部的过分放权，出现管理失控，对组织创新产生了严重的负面影响。
（3）在企业发展对组织创新的被动需求驱动下产生的组织创新。
这种企业实际上没有组织创新的导向与原则，当企业规模扩大、业务调整后，会产生原有组织功能与现有的业务、规模需要问的矛盾，这种矛盾会促使企业组织进行相应的变革，但这种被动的组织创新很难使企业走向卓越。
综上所述，可见我国民营企业的组织创新导向不明确，组织创新缺乏可赖以遵循的原则，对组织创新的难度认识不足，当遇到挫折或内外部环境发生重大变化时，组织创新行为极易中断或改变，从而背离组织创新的初衷，导致组织创新失败。
3 创新方法单一
近年来，民营企业组织创新所涉及的内容可归纳为四个方面：
（1）在企业组织间关系创新上，主要表现为那些规模较大、市场竞争优势明显的企业的兼并收购行为和大企业间战略联盟的发展。
通过收购与兼并，使市场领先企业的规模得到迅速扩大，但这种规模上的扩大不会必然导致企业竞争力与抗风险能力的提高。
大企业间战略联盟的发展，使企业间建立了一种超越纯粹一体化关系和简单市场合同关系的新型组织关系，在一定程度上适应了新经济时代竞争加剧、研发成本提高、市场范围扩大的市场环境。
但是，由于企业内部结构的松散性，以及对个体利益的诉求，使这种关系难以保持必要的稳定性和协调性，从而降低了企业效率。
（2）在组织内部结构创新上，通过分设、合并部门适应企业发展战略与内外部环境仍是我国民营企业结构创新的主要手段。
多数企业的组织结构的调整是以一定的时间为周期进行重复运动，即当组织业务增多时，会增设或分立出新的部门，随着业务量的增多，部门会相应的升级为中心、事业部、分公司，当由于内外部环境的变化与企业战略的调整而造成业务量减少时，部门会被降格或裁撤。
这种呈周期性的结构调整，有悖于组织结构的分立化、柔性化、扁平化的发展趋势。
（3）在我国民营企业组织流程的重构上，我国民营企业善于进行的对流程进行修补式调整，而这种调整由于漠视了横向协调的变革创新，漠视生产单元的重新划分对组织流程重构的重要作用，使企业组织难以实现高效运行。
（4）在组织能力提升上，我国的民营企业十分注重人才引进与员工培训，这在一定程度上会促进组织能力的提升。
但组织文化、人力资源管理系统、人力资源配置等也同样会对组织能力产生重要影响，而这方面的工作却显得非常薄弱。
总之，创新方法的单一不能实现创新集成的协同效应。
4 创新评价滞后
企业组织创新评价包括两方面的内容：
（1）企业组织创新风险评价；
（2）企业组织创新绩效评价。
组织创新是一种风险行为，在实践中，尽管人们总是严谨的分析已知和假设未知，但不可能准确无误的预测未来，也不可能完全左右客观环境的变化和发展趋势，这就会使企业组织创新的过程和结果与初始预期发生差异甚至迥然不同。
这是因为企业组织创新的动因机理十分复杂，创新过程具有动态不平衡性，创新后果具有不确定性。
这种不确定性加上企业缺乏对创新风险的科学评价，会给面临组织变革创新的企业带来畏惧，从而阻碍了企业的组织创新。
组织创新的绩效评价尺度缺失，使组织创新行为的绩效不能进行定性和定量考量，组织创新行为的偏差得不到及时修正。
而在市场竞争中，企业的生存发展取决于其应变能力，应变能力的重点是敏捷、灵活和快速。
组织创新又是打破原有状态、建立或推动到新的状态、对变革后的状态进行强化和巩固的连续过程。
在组织创新的实施过程中，对创新行为与绩效进行及时、科学的评价，就能提高组织的应变能力，保证组织在创新过程中有序、稳定运行，使组织发展呈现螺旋型上升的态势。
但是，由于我国多数民营企业还不能及时对组织创新行为与绩效进行评价，致使两种后果经常发生：
（1）在组织创新上踯躅不前；
（2）在创新过程中反应迟钝，这些对企业组织创新来说，无疑是个严重的制约。
三、民营企业组织创新的对策
（一）建立创新激励机制
激励源和与创新相适应的组织文化是组织创新的诱因。
激励从其来源看可以分为“主动激励”、“被动激励”。
“主动激励”也可以称为“进攻型激励”，即其行为激励来源于要主动获取组织优势；
“被动激励”也可以称为“防守型激励”，即其行为激励来源于要被动维护组织优势。
在一个缺乏基本激励源的组织，必须建立激励源：
（1）组织内要有鼓励尝试的制度。
鼓励尝试就要容忍错误，对创新失败采取更加宽容的态度，这样，才能够减少组织内创新的阻力，激发组织内员工的创新变革精神。
在一个不能容忍失败的企业，员工会倾向于“明哲保身、但求无过”，这样，创新就失去了基本的激励源。
（2）组织内还要有促进竞争的机制。
促进竞争不仅意味着要向外竞争，也要鼓励内部竞争、自我竞争。
这方面最典型的案例就是晶体管的应用：
由于害怕自我竞争，美国企业将自己的发明弃而不用，而日本抓住机会成就了消费电子的霸业。
（3）要塑造鼓励创新的组织文化。
鼓励勇于尝试的行为和团队合作变革的方式、建立以组织的最终目标为根本标准的内部行为评价体系、对组织中乐于创新而又缺点明显的员工的包容甚至欣赏等。
只有在适当的组织文化中，创新才能有效率地涌现，组织中异质的个体才能有效地协作。
（二）适度进行组织结构创新
企业组织结构的创新是一个依条件演进发展的过程，是自身应对环境改变的自发性反应。
企业在激烈的市场竞争中要生存、发展，就必须比其它企业具有更高的生产效率，以及以此为基础以超额利润体现的更多的生产者剩余。
资本逐利动机的驱使下，必然会在其基本制度下选择、创造最适宜的企业组织结构，这一选择、创造的过程，就是企业组织结构的创新过程。
企业组织结构的选择和创新，既不能滞后于企业发展的阶段和内外部环境的要求，也不能超越它们。
从职能式结构到事业部制、超事业部制再到子母公司的管控体制，从刚性组织到柔性组织，从高耸的层峰结构到扁平化结构，从家族式管理到现代企业治理结构，每一种组织结构的采用都与企业发展阶段、规模、战略与市场环境有关，如果企业在选择组织结构时背离内外部条件，就会造成组织结构的低效或组织资源的浪费。
中小型的民营企业，在组织结构创新过程中，要注重走专业化道路，充分利用专业化社会协作体系，打造精干的生产经营主体，优化基本职能，突出关键职能，集中资源强化企业核心业务与核心能力。
大型民营企业或企业集团的组织结构创新，要注重处理好集权与分权的关系，组织结构既要保持必要的统一性、可控性，又要具有高度的灵活性、自主性，根据企业的规模与业务类型，合理确定集权与分权的程度，组织结构设计要从企业实际出发，不同的分公司、不同的业务模块，甚至可以分别采用职能制、事业部制或母子公司体制。
无论企业的规模大小，在组织结构创新上都要注重突出一线部门的作用和地位，注重基层的管理重心下移。
机构设置要遵循“一贯管理”的原则，力求在管理方式上实现每个部门对其管理的物流或业务流，能够从头到尾、连续一贯的进行管理。
要积极推行领导单职制，即企业高层领导尽量少设副职，中层和基层领导基本不设副职。
副职人员过多，会引起机构臃肿，易出现管理上多头指挥，发生问题时互相推诿的现象。
（三）积极进行组织流程创新
组织流程创新包括横向协调的变革与创新、生产单元的重新划分和企业流程的再造等内容，实际上是要解决组织高效运行的问题：
（1）在横向协调的变革与创新上，要进行组织运行系统设计与优化，这是改善组织运行效果的重要手段之一。
横向协调要使各部门间既有分工、又能密切配合。
现代组织设计提供了三大类的多种协调方式，即制度性协调方式、结构性协调方式和人际关系协调方式，在组织横向协调创新上要综合运用，要努力突破单纯依靠上级协调、权力服从，注重实行自我协调、工序服从制度。
努力突破传统的责任制单纯强调划清责任的僵化倾向，注重实行主动协作、工作渗透的专业搭接制度，保证同一业务流程中的各个部门能够彼此衔接和协作。
要突破经验主义的局限，改善不统一、不协调的落后管理状态，对大量常规性管理业务实行规范化的制度协调。
（2）通过生产单元的重新划分与管理流程的再造，实现提高效率、缩短周期、降低成本的组织流程创新的目标。
要注重把各个业务环节，按照管理工作的程序联结起来。
传统的仅依靠“行政指挥链”来运转的管理方式，会割裂了市场与用户信息的传递，要努力建立组织的横向的“市场链”，确保市场与用户的需求等信息能够顺畅传递。
传统的制度协调与管理，容易形成封闭的“管理孤岛”，使流程受阻、扯皮增多，要明确部门、岗位间相互协作要求和信息传递关系，使“管理孤岛”变成相互衔接、流程畅通的管理网络，提高管理效率。
对于原有流程中的冗余环节，复杂程序，要通过取消、合并、简化、调序、一体化、自动化等方法与手段，对其进行彻底地改造。
（四）勇于进行组织能力创新
组织能力创新是提升组织执行力的关键，是实现组织结构创新与组织流程创新目标的重要保障。
学习新的做事方式会对旧有范例构成挑战，要有进行组织能力创新的勇气。
克莱顿?
克里斯滕森率先提出的“破坏性创新”，具备创造新的价值流的巨大潜能。
这种创新要求人们打破固有的思维定势与行为习惯，对那些曾给公司带来成功的做事方式进行“非学习”，为组织能力的创新清除障碍。
要注重建立学习型组织，即通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
提高组织持续学习的能力，使组织产生具有高于个人绩效总和的综合绩效，不断突破组织成长的极限，从而保持组织能力持续提升的态势。
另外，在知识经济时代，人力资源的素质和技能成为企业获得竞争优势的先决条件，知识是保持组织竞争力的源泉。
组织必须把分散在员工头脑中的创造性知识、思想、经验等通过杠杆作用提高到组织层次上来。
在组织层次上，因整体利益的一致性并通过有力且高效地管理，更好的进行知识获取、知识挖掘以及知识重组等，这样，组织和个体就能围绕组织的不同功能在不同的层次上快速而有序地学习并掌握知识，从而实现组织能力的创新与提升。
（五）发挥创新集成的协同效应
集成是指将多种因素集合为一个互为关联的整体。
对于企业组织创新，只有将结构创新、流程创新与能力创新整合起来，才能构成互为关联的整体，这样的创新集成会产生整体大于局部的协同效应。
反之，如果忽略创新集成中的某些因素的创新或因循守旧，同样会产生影响整体的放大局部负效应的结果。
实践已经证明，只有在多种因素上不断创新的企业才能持久生存和较快发展，那些过分依靠某一单一要素的创新的企业，在生存与发展上往往比不上实施创新集成的企业。
结构创新、流程创新与能力创新对企业经营各有不同的功效，同时，它们又是企业组织创新不可分割的整体，这三者互相影响又最终决定了组织的竞争力。
在日趋激烈的市场竞争中，企业只有不懈地追求卓越与完美才能立于不败之地，而不懈地追求卓越与完美的最恰当的现代解释就是不断地创新。
但这种创新，不是某一方面的创新，而应是各种因素的创新集成。
只有当它们以合理的结构形式集合在一起，形成一个相互匹配的有机体时，才能形成创新的协同效应，从而造就企业持久的竞争力。
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