矿山企业劳动安全与人力资源管理文档格式.docx
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矿山企业应采取多种行之有效的途径培训员工提高专业技能，主要包括：
（1）设备、工艺等理论知识集中授课，将具备类似作业性质的工种或同一车间工种集中起来，进行系统地原理、基础知识培训；
（2）在岗操作技术学习，采取现场模拟或“师傅带徒弟”等方法培训岗位实际操作技能；
（3）特种作业操作证复审培训，国家安全生产监督管理局规定特种作业操作证每2年由原考核发证部门复审一次，连续从事本工种10年以上的，经用人单位进行知识更新后，复审时间可延长至每4年一次；
（4）劳动技能竞赛，同一工种集中进行技术能力竞赛，起到先进表率落后、激励提高技能的作用。
人力资源部门除了组织上述技术培训外，还应配合安全机构，组织落实劳动安全教育。
新进员工必须经过企业级、车间级和班组级三级安全教育，经过考试合格后才能上岗。
员工日常上岗操作，需进行班前安全讲解、班中安全检查、班后安全总结并书面记录。
定期组织员工进行安全制度、安全知识、安全思想、安全演习等教育。
三、完善安全考核，建立奖惩机制
劳动安全是矿山企业生产重中之重，企业建立了劳动安全责任制，在进行绩效考核时必须将劳动安全作为一项重要指标，达到劳动安全与工作绩效、奖惩相挂钩的效果。
人力资源部门实施考核体系时，对于与劳动安全密切相关的岗位，可以采取两种方法进行劳动安全考核：
一是设立相对指标，将劳动安全指标列为KPI（关键绩效指标）中的一项，并赋予一定比例的权重，根据劳动安全实际情况进行评分，计入绩效考核总分；
二是设立绝对指标，根据劳动安全事故发生率和严重程度，扣减绩效考核总分，例如发生重大伤亡事故扣减全部绩效考核分，绩效总分为零。
实施劳动安全考核时，可以针对不同岗位从以下方面选择考核内容：
劳动安全事故发生率及伤亡情况；
劳动安全合理化建议采纳效果；
排除隐患防止重大劳动安全事故发生；
遵守安全技术操作规程；
合理使用劳动保护用品；
劳动安全教育学习；
劳动安全制度制订及落实等等。
根据劳动安全考核结果，对劳动安全绩效优秀者予以奖励，对绩效较差者予以惩罚。
奖励可以采取物质奖励或精神奖励，通过给予奖金、评选安全先进集体和个人、通报表扬等方式实现。
惩罚可以采取经济惩罚或精神惩罚，如扣发工资奖金、批评教育、书面通报等，发生严重劳动安全事故的责任人，要给予行政处分，构成犯罪的移交司法机关追究刑事责任。
四、善用薪酬手段，健全劳保用品
薪酬管理是促进劳动安全管理的有效工具，通过薪酬手段达到正强化劳动安全，或者负强化劳动安全事故的效果。
劳动纪律与劳动安全密切相关，许多劳动安全事故是由于违反劳动纪律产生的，如班中酗酒造成违章作业，旷工导致空岗或临时替岗形成安全隐患。
人力资源部门设计薪酬制度时，薪酬数量应与劳动纪律相联系，如旷工1天扣发3天的工资并取消当月奖金，酗酒者责令退出工作岗位按旷工处理，请事假扣发当天工资及奖金，等等。
严格的考勤与薪酬管理会强化员工遵守劳动纪律，减少劳动安全事故隐患。
同时，人力资源部门应做到不拖欠工资，及时准确核算工资，尽快发放工资，避免员工因晚发工资出现焦躁不满情绪，工作时造成劳动安全事故隐患。
劳动保护用品能够保证员工的身体健康和安全，有效防止劳动安全事故。
矿山企业由于作业环境较恶劣，对不同岗位配备不同种类的劳保用品更为必要。
劳保用品选用原则根据我国1989年颁布的《劳动防护用品选用的规则》（GB11651—1989）这一国家标准确定。
人力资源部门应配合安全机构，监督采购足量合适的劳保用品，并按照作业岗位特点定期予以更换或维修。
五、优化工时休假，做好社保管理
工时和休假管理与劳动安全有着密切关系，合理的工时与休假能够保证员工避免疲劳作业、精力更好地工作，减少劳动安全事故发生。
劳动法对工时和休假做出了强制性规定，人力资源部门在遵守法规的基础上，结合不同岗位特点，实行灵活的工时和休假制度。
矿山企业生产一般不能中断，作业人员实行倒班制工时，其余人员可以选用标准工时制、不定时工时制或综合计算工时制，后两种需要向劳动行政部门报批。
根据劳动法等法规，员工享受休息日、节假日、带薪年休假等假期，女职工有权享受产假。
人力资源部门在进行岗位定编定员时，必须综合考虑工时和休假因素，配备充足适量的人员，避免因人少导致员工无法休息，出现违法用工或空岗，造成劳动安全隐患。
为员工按时足额缴纳社会保险能够保障员工基本的生活权益和劳动权益，维护劳动力再生产，调动员工积极性和保障劳动安全。
人力资源部门为全体员工按月缴纳社会保险费，包括养老保险、医疗保险、工伤保险等。
工伤保险针对员工发生劳动安全事故后，按照工伤待遇由社会或单位给予经济补偿。
医疗保险针对员工患病或非因工负伤，由社会统筹给予经济补偿。
六、受理劳动申诉，预防职业危害
协调劳资关系是人力资源部门的一项重要任务，矿山企业由于经营复杂、条件恶劣，面对的劳动申诉和建议数量更多。
劳动申诉和建议可能由员工提出，也可能由工会等组织提出。
劳动申诉和建议的内容涉及员工劳动利益的方方面面，如工资奖金、社会保险等待遇方面，作业环境、劳保用品等劳动安全方面。
接收申诉和建议后，人力资源部门应尽快调查了解，寻找解决方案，处理完毕后向员工及时反馈，避免发生劳资纠纷。
涉及劳动安全方面的申诉和建议，人力资源部门应转送安全机构处理，并给予支持和监督。
发生劳动安全事故后，人力资源部门应配合安全机构，调查分析事故发生的原因、处理办法及责任人。
对于事故受害人，按规定及时予以救治并给予经济补偿，符合工伤条件的按工伤办法处理。
处理劳动安全事故坚持“三不放过”原则，即事故原因没有查清不放过、事故发生后没有整改措施不放过、责任者和员工没有受到教育不放过。
对于事故责任人，人力资源部门根据事故处理决定，给予经济处罚、行政处分或移交司法机关追究刑事责任。
员工在某些岗位长期工作有患职业病的危险，根据2002年卫生部、劳动保障部印发的《职业病目录》，我国共有10类104种职业病，并且职业病种类有不断扩大的趋势。
矿山企业属于职业病多发的企业，人力资源部门应配合安全机构，监督和协助改善工作环境和劳保用品，预防职业病发生，保障职业劳动安全。
七、设置安全机构，配备安管人员
由于矿山企业安全事故的高发性，法律规定必须设置安全管理机构，行使企业日常安全管理和监督，负责包括劳动安全在内的全部安全事务。
人力资源部门完善企业组织结构时，应考虑到设置安全机构，配备合格的安全管理人员。
矿山企业应设立安全管理委员会，由最高层领导担任主任、副主任，各相关部门负责人、安全工程师担任委员，委员会负责管理和监督企业全部的安全事务。
员工较多或易发生安全事故的部门，应设置安全管理小组并配备专职安全员，管理本部门的安全事务。
其他部门以及车间和班组，根据安全事务工作量，配备专职或兼职安全员。
下级安全机构受上级安全机构管理和监督，各级行政负责人是本级安全管理的责任人。
安全工程师和安全员的任职资格要求具备丰富的安全管理知识和经验，一般要求有注册安全工程师证书和安全员证书。
【参考文献】
[1]王振华。
矿山企业管理规章制度全集[M].吉林：
银声音像出版社，2004.
[2]蔡禄全。
建筑施工管理实用丛书——安全员[M].山西：
山西科学技术出版社，1999.
人力资源管理论文范文
2010-7-2013:
52 秦军 【大中小】【打印】【我要纠错】
人力资源管理岗位分析的基础
【摘要】随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战。
以人力资源为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。
岗位分析是人力资源管理中的一项基础性工作，运用好岗位分析这条深化人事制度改革的核心作业链，才能从根本上将传统的人事管理机制调整到与社会主义市场经济相适应的现代管理模式上来，为实现组织战略目标提供强有力的支持。
【关键词】人力资源管理；
岗位分析；
岗位说明书
1.岗位分析研究的意义和目的
1.1岗位分析的概念：
所谓“岗位分析”，又叫职位分析、职务分析或工作分析，是人力资源管理的一项核心基础职能。
主要是指通过系统地收搜集获取组织目标岗位有关的信息，对目标职位的工作性质、任务、职责、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并加以科学系统的描述，做出规范化记录的过程。
1.2岗位分析的意义主要在于：
（1）使组织内各岗位的工作职责更加明确，角色分工更加清晰；
（2）可以优化组织的机构和职位设置，强化组织职能；
（3）有助于确定人力资源开发需求。
（4）为制定考核标准及方法提供依据。
有利于建立科学合理有效的绩效考核、薪酬分配制度；
（5）岗位分析对胜任每一个岗位所需的专业知识、技能、素质能力等作了明确规定，在分析比较岗位要求与现有员工差距的基础上制定培训计划，分层分类对员工培训，充分挖掘现有人力资源存量的价值，以提高人力资源的使用效率。
（6）明确各岗位之间的工作关系，岗位分析涉及岗位的横向、纵向变动空间，即每一个岗位可以转换到哪个岗位，这个岗位可以晋升到哪个岗位，从而为单位内部人才的合理流动和员工职业生涯规划奠定基础。
（7）获得有关工作于环境的实际情况，有利于发现导致职工不满、工作效率下降的原因。
1.3通过岗位分析可以达到以下目的：
（1）为人员的合理配置奠定基础；
（2）为绩效考核奠定基础；
（3）提高价值创造能力和满足业务需求能力；
（4）明确各级人员的横向和纵向的关系；
（5）明确个人之间的工作接口；
（6）出现问题能够追溯到唯一的责任人。
2岗位分析的流程和工作内容
2.1岗位分析流程：
岗位的分析流程一般包括计划准备、信息收集、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个主要步骤。
2.2岗位分析工作内容
2.2.1计划准备阶段工作内容：
（1）建立岗位分析项目小组：
明确岗位分析的目标、目的和任务，取得单位领导的支持。
建立岗位分析小组，制定方案，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成。
（2）了解组织战略目标、工作流程：
岗位分析及岗位说明书的编写源于组织战略发展目标、业务流程、管理流程及单位设计，最终把实施战略的责任分解落实到员工个人。
因此，需要对上述内容有很好的理解。
（3）选择被分析部门及岗位，并进行岗位任职人员的必要培训：
为了保证分析结果，选择有代表性、典型性的部门及岗位。
在进行信息收集之前，对员工介绍岗位分析意义、目的及过程，介绍将要使用的调研方法，希望他们提供怎样的配合。
（4）选择信息来源：
在收集整理信息时应注意：
不同来源的信息差别；
应从不同角度收集，不要有事先抱有偏见；
应结合实际，不可照抄照搬。
2.2.2信息收集阶段工作内容：
信息收集是岗位分析工作中最重要的一环。
根据本所目前的岗位和工作流程搜集现有资料，获得以下几方面的信息：
（1）岗位基本信息：
如岗位名称、职衔等级是什么？
（2）工作关系：
包括工作的内部关系和外部关系。
内部关系涉及上下级关系，即该岗位的直接上级和直接下级是谁？
与单位内部哪些部门或哪些岗位有合作关系。
外部关系是指该岗位与哪些政府部门或其他组织有联系。
（3）工作职责：
包括员工的主要工作内容是什么，该岗位最关键的职责，该岗位独有的职责，该岗位任职者需要负责并被考核的具体工作成果是什么，该岗位任职者有怎样的权限？
如何检查该岗位员工的工作。
（4）岗位发展路线：
分为员工发展和自我发展两种。
自我发展针对每一位员工，他们为了做好本职工作及本身的发展需要接受哪些培训。
员工发展针对管理人员岗位，管理人员需要对其下属作出什么样的培训安排。
（5）工作条件与环境：
工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、仪器和设备等。
药检人员的工作环境根据其特殊性包括：
工作地点、有无有毒药品试剂及有害气体、室内温度等。
（6）岗位对任职人员的要求：
包括受教育程度、工作经验、培训种类、身体条件、心理素质、性格、特殊技能等。
2.2.3分析资料阶段工作内容：
对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位的全面、准确和有条理性的认识。
主要从四个方面分析：
岗位名称分析、工作职责分析、任职资格分析、工作环境分析。
2.2.4汇总反馈阶段工作内容：
岗位分析小组成员整理形成岗位说明书初稿，并向上级反馈，经确认和补充最终完成岗位说明书。
2.2.5应用维护阶段工作内容：
将岗位分析的成果运用到全所的岗位管理、绩效考核、薪酬管理、招聘培训等人力资源开发与管理过程中，并在职位或组织发生变动时及时更新岗位分析。
岗位分析将人和事在科学分析的基础上进行匹配，将绩效管理体系、岗位评价体系、薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、培训开发体系、竞聘上岗制度等人力资源管理体系及制度有机的结合在一起，使传统人事管理所带来的弊端迎刃而解，进而为药检所整体战略目标的实现提供有利的支持。
3岗位分析的路径和调研方法
3.1分析路径：
主要从两方面进行：
一是从单位和流程入手进行分析；
二是从现在岗位入手分析。
3.2调研的方法
3.2.1工作实践法：
工作实践是指岗位分析人员实际从事该项工作，在工作过程中掌握有关工作的第一手资料。
采用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。
3.2.2观察法：
通过对特定对象的观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的岗位信息归纳整理为适合的文字资料。
这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要求观察者有足够的实际操作经验且使用结构性问题清单。
3.2.3问卷法：
通过结构化问卷来收集并整理信息的方法，具体包括：
问卷调查表法、核对法。
该类方法要求本单位有较好的人力资源管理基础。
问卷调查表法即根据岗位分析的目的、内容等编写结构性问卷调查表，由岗位任职者填写后回收整理，提取出岗位信息。
3.2.4访谈法：
通过岗位分析人员与任职人员面对面的谈话来收集信息资料，包括单独面谈和团体面谈。
此法需要岗位分析人员掌握较好的面谈技巧。
3.2.5工作日志法：
根据岗位任职者按时间顺序记录的工作内容和过程，经过归纳提炼，取得所需工作信息。
在本次岗位分析工作中，我们主要综合运用了调查问卷法和访谈法，参考工作日志内容。
个别关键岗位和专业性技术岗位采用观察法和工作日志法，具体做法如下：
（1）对于通用性岗位，我们主要采用访谈法，我们通过与任职者进行个别访谈，挖掘更多的事实依据，以确认岗位分析所需相关材料是否完整、客观、准确。
（2）对于专业性比较强的岗位：
我们一方面通过问卷调查岗位信息，另一方面，通过与任职者本人及其直接上级的访谈，确认岗位的具体信息。
4岗位分析的产品——岗位说明书
岗位分析的直接结果之一就是形成岗位说明书，它是岗位分析的产品。
许多事业单位开展岗位分析，大多参照企业单位的经验与模式，但由于事业单位工作专业跨度大，流程复杂，事务性的工作任务很多，难于简单模仿。
即使是药检所的药品检验工作任务其流程也相当复杂。
许多任务的量与质缺乏明确的量化指标，因此药检所只有根据自身的行业特征与专业特点，明确目标，遵循“源于现实又高于现实”与“分工和协作统一”的原则，才能编制出一套详略得当，具有深远指导意义和最大使用价值的岗位说明书。
要编制一套科学的且具有指导意义的岗位说明书，不仅要得到各方面的理解支持，还要注意方式方法。
在编制时，要注意以下几个问题：
（1）取得高层领导的支持和认可。
人事部部门必须与高层领导进行沟通，得到领导的重视和认可，使他们认识到科学编制岗位说明书对于人力资源管理以及事业未来发展的作用和意义，并在人力、物力的得到支持，使编制岗位说明书更具操作和实施的可能。
（2）加强宣传，取得职工的理解。
应该清醒地认识到，任何个人或部门都很难独立完成获得岗位说明书所需信息这项工作，必须通过科学的方法并发动职工积极参与。
（3）根据具体情况选择合适的岗位分析方法来搜集信息。
不同的单位应根据自身的实际情况、当前的管理水平、员工素质和岗位工作性质等差别决定采取哪种岗位分析方法。
（4）应注意岗位说明书的整体性和客观公正性。
一套好的岗位说明书应是一个相互关联的体系，而不是一个孤立的单元。
岗位说明书的各个岗位之间必须衔接才能保证整体工作的协调配合。
对一些相关联的职位，一定要明确彼此的职责、权限与任务，要使相关的职位之间相互对照，既要各成一个体系，又要成为一个相互关联的有机整体，保证岗位说明书的整体性。
5结论和建议
5.1结论：
对于一个组织来说，岗位是其中最基本的细胞，是根据组织目标而设置的具体单元。
岗位上的“事”是由“人”来做的，“识事”和“知人”成为组织开展人力资源管理工作的基础。
岗位分析，既为建立科学的现代化管理模式奠定了基础。
又明确了组织内各岗位工作内容、工作职责、任职资格、工作环境等内容。
实施岗位分析，使员工对自己的岗位有了新的认识，树立了“无功就是过”“落后就要被淘汰”的新观念。
岗位是组织为员工搭建的展示才华的舞台，岗位分析指明了员工竞争进取的方向，有效地激发了员工的上进心。
有效地克服了吃大锅饭、不愿多出力、不愿承担风险的弊端，有能力、有贡献、专业素质高的员工价值得到认可。
工作积极性和主人翁责任感明显增强，每一名员工都可以根据自己的专业特点，在不同的岗位上实现自己的职业追求，逐步成长为优秀人才。
5.2建议：
（1）准确把握岗位分析的时机。
岗位分析是为了达到一定目的而进行的。
当组织出现以下几种情况时，对岗位分析的需要尤为迫切。
当组织环境发生变化需要对组织结构进行调整、组织内部高层管理人员发生变化需要对工作进行调整、组织业务工作发生变化工作流程改变、大规模招聘需要、制定绩效考核标准需要、制定培训员工培训计划需要等等。
准确把握实施岗位分析的时机，可以获得管理层对岗位分析工作的支持，减少员工对岗位分析所带来的增大工作量的误解，使岗位分析工作能够顺利实施。
（2）岗位分析经常化、战略化和超前化。
产生于科学管理时代、以工业经济为背景的岗位分析制度，经过近一个世纪的发展，日益完善和普及，产生了巨大的经济效益和社会效益。
然而，任何事情都不是一成不变的。
随着组织内外环境的变化，组织的工作内容更加丰富，工作要求相应提高，这就要求岗位分析以组织的战略目标为指导，既满足组织的现实需要，又充分预测组织的未来需要，实现岗位分析的经常化、战略化和超前化，以增强组织应对外界变化的适应能力。
（3）正确选择岗位分析方法。
岗位分析方法的选择关系开展岗位分析的许多企业进行岗位分析时，由于没有选择合适的分析方法，导致分析工作成本太高或分析结果误差过大，不够科学而失去应用价值，浪费了大量人力、物力、财力。
因此选择一种或几种符合组织实际情况的岗位分析方法，是保证岗位分析取得成效的关键。
[参考文献]
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[3]苗百超，陈立明。
岗位分析是人力资源管理的基础性工作中华医院管理，2005年1月第21卷第1期
[4]郭庆松，申林。
岗位分析和人力资源测评—人力资源管理的两块基石，人力资源管理技术。
企业裁员时期的员工关系管理（毕业论文-原创）
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企业裁员时期的员工关系管理
摘要：
员工是企业的最大的财富，成功企业有一个最大的共同之处，就是它们都拥有和谐的员工关系。
裁员是指用人单位违背员工意愿单方面解除聘用合同，终止雇佣关系的行为。
企业裁员虽然可以降低人工成本，但也会造成员工队伍的不稳定，影响员工积极性，还会产生负面的社会评价效果，因此，裁员是企业人力资源管理中极为慎重使用的手段。
员工关系管理，英文缩写是ERM（EmployeeRelationshipManagement），它可以被理解为一个过程，在这个过程当中，企业通过建立一个完整的员工关系管理体系，并将“以人为本”的观念贯彻到这个体系的运作当中，从而实现员工与企业，员工与员工之间关系的协调，引导建立积极向上的工作环境。
员工关
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