硫酸镍项目市场分析.docx
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硫酸镍项目市场分析
硫酸镍项目
市场分析
一、现代工程咨询方法的特点
现代工程咨询方法的特点是，定性分析和定量分析相结合，重视定量分析；静态分析与动态分析相结合，重视动态分析；统计分析与预测分析相结合，重视预测分析。
定性分析与定量分析
1．定性分析
定性分析是通过研究事物构成要素间的相互联系来揭示事物本质的方法，它是在逻辑分析、判断推理的基础上，对客观事物进行分析与综合，从而找出事物发展内在规律性，确定事物的本质。
在工程咨询研究中，许多难以用计量表达的场合，定性分析方法可以发挥重要作用。
2．定量分析
定量分析是依据统计数据，选择建立合适的数学模型，计算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法。
它是通过反映一定质的事物量的关系来揭示事物内在规律的方法，在数学、统计学、运筹学、计量学、计算机等学科基础之上，通过方程、数学图表和模型等方式来研究事物的本质。
在工程咨询工作中采用定量分析的方法，对复杂事物进行数据处理，进行比较分析，可以使问题更为清晰，解决方案更精确。
静态分析与动态分析
1•静态分析
静态分析是观测和评价事物某一时点状态的一种方法。
如项目评价中通过计算静态投资回收期、总投资收益率、资本金净利润率等指标，可以对项目的财务效益得出初步的判断。
2．动态分析
在工程咨询服务的各个阶段，特别是在项目决策评价阶段，要树立动态观念，如考虑资金时间价值、市场供求变化、技术发展变化、社会经济环境的变化等。
现代项目财务评价一般以动态分析为主，主要进行项目现金流量分析，计算财务净现值、内部收益率等指标，并进行风险概率分析等。
统计分析与预测分析
1．统计分析
统计分析是对分析对象过去和现在的信息进行收集、整理、统计和分析。
在现代工程决策研究咨询中经常需要采取多种方法和渠道，收集大量的统计数据，包括行业、区域、市场、技术、企业等的统计资料和信息，从而分析、归纳和总结事物的发展规律，把握发展动向；在项目执行阶段，也需要对项目的执行情况进行监控，对投资、质量、进度等进行统计分析，并与计划进行比较，判断项目的进展情况，以便采取有针对性的应对措施，促进项目的顺利进行。
2．预测分析
预测分析是依据分析对象过去和现在的信息，采用一定的方法，对事物未来发展趋势进行分析、推测、判断的方法。
预测分析是现代工程咨询的重要方法，尤其是在投资前期决策阶段，预测分析是项目咨询的重要工作。
投资项目决策是建立在对未来预测的基础上的，需要对未来的社会经济环境、产业政策走向、技术发展趋势、市场需求变化、原材料供应、配套条件约束、资金市场等进行预测。
二、项目概述
（一）项目基本情况
1、项目名称：
硫酸镍项目
2、承办单位名称：
xx（集团）有限公司
3、项目性质：
扩建
4、项目建设地点：
xx（以选址意见书为准）
5、项目联系人：
曾xx
（二）主办单位基本情况
公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障，坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念，确立了合规管理的战略定位，进一步明确了全面合规管理责任。
公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查，加强合规风险防控，确保依法管理、合规经营。
严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求，重点领域合规管理不断强化，各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立，广大员工合规意识普遍增强，合规文化氛围更加浓厚。
公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。
围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。
公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。
不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。
牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。
公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。
以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。
多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。
未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。
（三）项目建设选址及用地规模
本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约45.00亩。
项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。
三、项目总投资及资金构成
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资22464.94万元，其中：
建设投资17875.73万元，占项目总投资的79.57%；建设期利息478.19万元，占项目总投资的2.13%；流动资金4111.02万元，占项目总投资的18.30%。
四、资金筹措方案
（一）项目资本金筹措方案
项目总投资22464.94万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）12706.07万元。
（二）申请银行借款方案
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9758.87万元。
五、项目预期经济效益规划目标
1、项目达产年预期营业收入（SP）：
43700.00万元。
2、年综合总成本费用（TC）：
35187.42万元。
3、项目达产年净利润（NP）：
6226.97万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：
21.58%。
5、全部投资回收期（Pt）：
5.85年（含建设期24个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）：
15902.21万元（产值）。
六、项目建设进度规划
项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。
七、通用矩阵
（一）基本概念
通用矩阵是美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司在进行工程咨询时为克服波士顿矩阵的局限性而提出来的改良分析矩阵，也称为GE/麦肯锡矩阵或者行业吸引力一企业实力矩阵。
该矩阵在理论上与波士顿矩阵类似，但它考虑了更多的因素，对不同的业务进行比较。
通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度，横坐标用企业实力代替了相对市场份额。
同时，通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷增加了中间等级。
建立通用矩阵，需要找出内部和外部因素，然后对各因素进行加权，得出衡量内部因素和行业吸引力外部因素的标准。
可以采用行业吸引力分析方法和企业内部评价矩阵，对行业吸引力和企业实力进行评价。
行业吸引力分析，影响行业吸引力的主要因素包括行业发展潜力、盈利水平和行业竞争结构等，行业吸引力可以采用加权评分表来进行评价。
（二）通用矩阵图
通用矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩阵内。
（三）通用矩阵的应用
根据业务单元在市场上实力与所在地的市场吸引力，通用矩阵可以用来对这些/务单元进行评估，评价一个业务单元组合的强弱，并以之为基础进行战略规划，通用矩阵可以划分为3个部分，9个方格。
右下角的3个格子的产品吸引力相对较低，企业因此采用利用或退出的战略，迅速获利，收回投资，放弃该业务。
右上角到左下角对角线的三个格子的产品吸引力中等，企业可采取区别对待战略，适当盈利策略。
左上角的三个格子的产品最具发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、选择重点投资发展战略，扩大生产，增加盈利能力。
通用矩阵对于不同行业，往往可以根据行业特点来选取不同的影响因素，同时对各因素按重要性不同赋予不同的权重，而且对两个坐标强、中、弱，大、中、小的档次界限规定也不尽相同，但基本的思路与做法是一致的。
通用矩阵在战略选择实践中得到较为广泛的应用，其内容也得到不断的丰富和发展。
八、波士顿矩阵
（一）基本原理
波士顿矩阵（BCGMatrix）是波士顿咨询公司1960年在进行咨询业务时提出来的，也称成长一份额矩阵，是以企业经营的全部产品或服务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。
横坐标表示企业相对市场份额，是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大竞争对手市场份额的比率，以1.0位接线划分为高低两个区域。
纵坐标表示企业所在行业的增长率，表示该行业过去2年和今后2年的平均市场销售增长速度，通常以10%的增长速度为限划分为两个区域。
这样。
波士顿矩阵将企业的业务划分为“明星”业务、“金牛”业务、“问题”业务和“瘦狗”业务四种类型。
（二）波士顿矩阵的应用
1．不同业务对应的战略应用
波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。
2，战略组合应用
波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地位，从而针对企业的不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争力。
企业可以采取三种不同的策略：
发展策略：
目的是扩大产品的相对市场份额，甚至不惜放弃近期利润。
这一策略特别适用于“问题”业务，如果他们要成为“明星”业务，其市场份额必然有较大的增长。
发展策略也适用于“明星”业务。
稳定策略：
目的是为了保持产品的相对市场份额，增加短期现金投入。
这一策略适合“金牛”业务，因为这类产品可为企业挣得大量的现金。
稳定策略也适用于“问题”业务和“瘦狗”业务。
撤退策略：
目的在于出售或者清理某些业务，以便把资源转移到更有潜力的领域。
它适用于“问题”业务和“瘦狗”业务，这些业务常常是亏损的。
应用波士顿矩阵，产品组合的发展战略应采取正确的战略协调，避免失败。
九、基本原理
价值链由美国哈佛大学教授迈克尔波特于1958年首先提出，他认为“每个企业都是在设计、生产、销售、交货和维护其产品的一整套流程中进行各种活动的集合体”。
所有活动都是通过价值链来表示。
企业的价值创造是通过所有的价值活动构成的。
这些创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”，企业只有在其价值链上特定环节拥有竞争优势才能保持其长期竞争优势。
运用价值链分析法开展企业竞争优势研究就是将竞争优势研究有针对性地渗透到价值链的各个环节，分析各环节的运作情况，而后确定企业在哪些特定环节具有竞争优势，抓住关键环节进行竞争优势研究，辅助企业的战略管理。
十、分析步骤
价值链分析法即要求对企业每项价值活动进行分析，以发现企业存在的优势和劣势。
同时，分析各项活动的内部联系，这些联系以整体活动最优化和协同的方式给企业带来优势。
具体步骤如下：
1．识别企业价值活动
企业的经营活动可分为基本活动和辅助活动两大类。
基本活动是指在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中以及在售后服务中所包含的各种活动，它直接创造价值并将价值传递给客户。
其中：
①原材料进货，是指与接收、存储、分配原材料相关联的各种活动；②生产，是指将各种投入转化为最终产品的各种活动；③销售，是指吸引客户购买其产品或服务并为其提供方便的各种活动；④发货，是指将产品发送给购买者的相关联的各种活动；⑤售后服务，是指向客户提供的提高或维持产品价值的活动。
辅助活动是为基本活动提供支撑条件，提高基本活动绩效水平并相互支持的活动，它不直接创造价值。
其中：
①采购，是指购买企业价值链所需的各种投入的活动；②研究与开发，是指由致力于改进产品或改进工艺的一系列活动组成，目的是提高产品价值及生产效率；③人力资源管理，是指与员工招聘、培训、考核以及工资福利待遇有关的活动；④企业基础活动，指一般管理、计划、财务、法律事务、质量管理、公共事务等活动，支持整个价值链。
虽然企业的价值活动有基本活动和辅助活动之分，但它们并不是相互独立的，而是相互影响、相互联系的有机统一体。
同时，它们之间的联系也体现和决定了来自各环节的竞争优势之间的联系。
在识别各价值活动时，应对各活动之间的相互联系进行分析考察每种活动对其他活动的影响。
2．确定活动的价值
企业作为一个整体，其竞争优势可能来源于研发、设计、采购、生产、人力资源管理、营销、服务等活动过程，也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系，或者某个活动的细分活动。
但在企业的众多价值活动中，只有某些特定的活动或活动之间的联系创造了企业价值，具有竞争优势。
在活动被分解和识别后，对每一活动进行评价，找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值，并分析投入与产出是否相称，从而确定企业价值链上每个活动的价值。
3．改进价值链活动
根据企业价值链上每个活动的价值，对本企业的活动进行重新配置和改善，比如放弃不必要或价值不大的活动、合并同性质的活动、调整活动的先后顺序等，通过比同行业其他企业更有效地管理价值链活动，从而形成一条优于竞争对手的理想价值链，公司可以实现竞争优势。
随着内外部环境的变化，企业的经营活动也会发生变化，价值链也会随之发生改变。
因此，应适时动态地对价值链进行调整，重新识别价值活动及相互联系。
十一、行业竞争结构分析
行业竞争结构是指行业内企业的数量和规模的分布。
一般按市场集中程度、进人和退出障碍、产品差异和信息完全程度等方面体现的不同特征分为完全竞争、寡头垄断、双头垄断、完全垄断四种类型。
（一）五因素分析模型
20世纪80年代，哈佛大学教授迈克尔波特在其名著《竞争策略》中，提出了一种结构化的竞争能力分析法。
波特认为一个行业中的竞争存在五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。
供应商和购买者之间讨价还价可视为来自“纵向”的竞争，其他三种力量视为“横向”的竞争。
1．行业新进入者的威胁
指行业新进入者对行业已有企业的威胁，行业新进入者可能会挤占一部分现有企业的市场份额，减少原有的市场集中度；或是带来了行业原有资源供应的竞争，引起行业生产成本的上升，导致现有企业利润下降。
威胁的大小取决于行业的进入障碍和可能遭遇的现有企业的反击策略。
2．供应商讨价还价的能力
指供应商通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
影响企业与供应商之间关系及其竞争优势的因素，包括供应商的数量、品牌、产品特色和价格，企业在供应商的战略地位，供应商之间的关系，从供应商中间转移的成本，购买者采购的部件或原材料产品占其成本的比例，各买方之间是否有联合等。
3．替代品的威胁
替代品是指能够满足客户需求的其他产品或服务，新技术或社会需求的变化往往导致新产品的出现，替代原有的产品，缩短了原有产品的生命周期，也影响了原有产品的定价与盈利水平。
替代品的威胁主要包括三个方面：
替代品在价格上的竞争力、替代品质量和性能的满意度、客户转向替代品的难易程度。
替代品对企业不仅有威胁，也可以带来新机会。
如果企业技术创新能力强，能够率先推出性价比高的新产品，就可以在竞争中保持领先优势。
4．现有企业的竞争
这是五因素中最重要的竞争力量。
包括行业内竞争者的数量、均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，现有企业的竞争决定了一个行业内的竞争激烈程度。
同时，还要考虑竞争者目前的战略及未来可能的变化、竞争者对风险的态度、竞争者的核心竞争力等方面。
5．客户讨价还价的能力
客户要求企业降低价格，提供更高质量的产品和服务。
并使行业内的企业相互独立，从而导致行业盈利水平的降低。
客户讨价还价的能力取决于客户的集中程度、产品市场的集中程度、客户自身垂直整合能力、客户对产品的了解、市场供求情况等因素。
从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争力和获利能力。
对同一行业或不同行业的不同时期，各种力量的作用是不同的。
显然，最危险的环境是进入壁垒低、存在替代产品、由供应商或者客户控制、行业内竞争激烈的市场环境。
行业的领先企业可以通过战略调整来改变行业的竞争格局，谋求相对优势地位，从而获得更高的盈利。
（二）行业吸引力分析
行业吸引力是企业进行行业比较和选择的价值标准，也称为行业价值。
行业四引力取决于行业的发展潜力、平均盈利水平等因素，同时也取决于行业的竞争结构。
行业吸引力分析是在行业特征分析和主要机会、威胁分析的基础上，找出关键性的行业因素。
一般影响因素有市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治与法律因素等。
从中识别出几个关键的因素，然后根据每个关键因素相对重要程度定出各自的权数再对每个因素按其对企业某项业务的经营的有利程度逐个评级，其中：
非常有利为5，有利为4，无利害为3，不利为2，非常不利为1，最后加权得出行业吸引力值。
权重表示了该因素的重要程度，分值在0～1之间。
因为行业结构和行业分析因素提供的信息是局部和静态的，考虑到大多数情况下每个行业都处于不断地变化之中，所处的宏观环境也在不断变化，给行业带来新的机会和威胁，因此，行业吸引力的大小应该把行业本身的特征和宏观环境的变化带来的主要机会和威胁结合起来进行评价，才能真正作为企业战略选择的依据。
十二、企业竞争能力分析
企业竞争能力分析，主要基于企业内部要素进行分析评价，它取决于行业结构和企业相对市场竞争地位。
企业竞争地位可以通过一些信号反映出来，涉及因素包括行业竞争能分析与竞争对手分析两个层面，前者揭示了行业中各企业关键的成功要素和区别行业成功者的重要因素，后者提供了判断竞争企业强势和能力的信息。
企业竞争能力分析工具主要包括竞争态势矩阵和企业核心竞争力分析等。
（一）竞争态势矩阵
竞争态势矩阵（CPM）,是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位、所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供竞争优势的分析工具。
分析步骤如下：
1．首先确定行业中的关键战略因素。
如市场份额、生产规模、设备能力、研发水平、财务状况、管理能力、成本水平等，这些是行业的关键成功要素和竞争优势的决定因素。
不同行业的关键成功因素可能完全不同，比如对华为、联想、中兴等科技密集型行业，申请一定数量的专利证书是其保持核心竞争力的关键战略，而对于传统的钢铁、石化、发电等资源密集型企业，获得一定数量的资源则是其保持核心竞争力的关键。
2．根据每个因素在该行业中成功经营的重要程度，确定每个因素的权重，从0（最不重要）到1（最重要），权重和为1，同一因素在不同行业的权重可能是不同的，反映了该指标对不同行业竞争成功的重要性不同。
3．筛选出主要竞争对手，按每个指标对企业进行划分。
对该行业中各竞争者在每个要素上的能力相对强弱进行评价，评价分数为1（最弱），2（较弱），3（相同），4（较强），5（最强），在特定指标上得分最高的企业就拥有在那个指标上的竞争优势，其得分与其竞争对手得分的差值反映了其优势的大小。
4．将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出加权评分值。
5．汇总得到企业的总加权分，通过比较确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司，以及被评价公司之间竞争优势的差异。
（二）核心竞争能力分析
1．基本概念
核心竞争能力是一家企业在竞争中拥有的比其他企业更具优势的关键资源或活动，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，不随员工离开而流失的特点，它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用。
在实践中，不同企业所表现出来的核心竞争力是多种多样的：
如独特的企业文化，生产高质量产品的技能，创建和操作一个能够快速而准确的客户订单系统的技能，生产高质量产品的技能，良好的售后服务能力等。
核心竞争能力对战略制定的重要意义在于：
它能够给公司带来具有宝贵竞争价值的能力，具有成为公司战略基石的潜力，为公司带来竞争优势。
2．成功关键因素分析
竞争成功关键因素是指影响企业在市场上盈利能力的主要因素，是企业在特定市场盈利能力的主要因素，是企业在特定市场上必须拥有的技能、条件或资产。
他们可能是产品价格优势、产品性能优势，或是一种资本结构和消费组合，也可以是企业纵向一体化的行业结构。
如产品性能、竞争力、能力、市场表现等。
处于不同行业的企业，其竞争成功关键要素可能存在较大差异，即使在同一行业，在不同的发展时期，其成功的关键要素也会发生变化。
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