工商11企业战略管理复习大纲12Word文档格式.docx
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战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（2）全程管理原则：
战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
（3）整体最优原则：
战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
（4）全员参与原则：
战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，企业全体员工都将参与。
（5）反馈修正原则：
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（6）从外往里原则：
卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
第二章
1.企业使命及其作用
企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，即企业存在的目的和理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
企业使命包括企业哲学和企业宗旨两个方面的内容。
2.企业使命九要素及表述要求
（1）管理阶层：
管理企业的全局发展
（2）股东：
参与利润分配、清算资产分配时的分配
（3）雇员：
要求在就业中获得经济、社会和心理上的满足感
（4）顾客：
要求提供与产品本身有联系的各种服务
（5）供应商：
要求建立长期客户关系
（6）竞争者：
要求对手遵守社会和行业的竞争规则
（7）政府：
要求企业及时纳税，开展公平竞争遵守公共政策
（8）当地社区：
要求企业成为社区中提供良性就业和规律性就业的好组织
（9）普通公众：
要求企业参与社会并为之做贡献，承担一部分社会责任
3.战略目标与企业使命的关系
企业的战略目标是依据企业使命制定的，是在分析企业内外部环境基础上进行的，因此，企业的战略目标会因企业使命的不同而呈现出多样化。
4.战略目标特点
（1）宏观性。
战略目标是对企业全局的一种总体设想。
（2）长期性。
它的着眼点是未来和长远的。
（3）全面性。
它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；
它虽着眼于全局，但又不排斥局部。
（4）相对稳定性。
战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。
（5）可检验性。
为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。
（6）可接受性。
一般的，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。
（7）可挑战性。
使战略大目标和个人小目标很好的结合在一起的时候，就会极大的激发组织成员的工作热情和献身精神。
3.第三章
1.战略分析及其意义
战略分析指通过资料的收集和整理，分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。
意义：
在全面和系统的战略分析的基础上得到企业的科学竞争战略，建立战略决策机制，使决策具有科学性和前瞻性，不但重视短期绩效，更重视长期发展，有明确的发展方向，在组织内得到充分沟通并达成共识，发展方向一致，上下同心协力达成战略目标，使企业的整体业绩和核心竞争力不断提升。
2.外部环境分析目的
发现外部环境对企业发展提供的有利机会和给企业带来的不利威胁。
3.外部环境特性与构成
特性
客观性：
环境因素客观存在，不可控制；
复杂性：
各种因素众多，且相互影响和制约；
动态性：
各种因素处于不断的变化之中；
反应性：
各种因素对不同企业的影响程度不一。
构成
宏观环境：
经济因素、科技因素、政治法律因素、社会文化因素、生态因素
产业环境，或行业或任务环境：
供应商、竞争者、公众、股东、客户
4.当前的宏观环境特性及PEST分析
当前的宏观环境特性有：
客观性；
复杂性；
动态性；
反应性。
PEST：
Political政治-法律、Economic经济、Social社会-人文、Technology技术（增加“生态”：
主要是环境评审和能耗评审两方面）。
PEST分析是指通过确认和评价P、E、S、T等因素对企业战略目标、战略选择的影响。
5.科技因素对企业战略的影响
技术因素不但包括引起时代革命性变化的发明，也包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用背景。
技术力量一方面为企业创造了机遇，另一方面也使企业面临着挑战。
因此要认真分析技术革命对企业带来的影响，认清本企业和竞争对手在技术上的优势和劣势。
（技术：
政府对研究的投入；
政府和行业对技术的重视；
新技术的发明和进展；
技术传播速度；
折旧和报废速度等。
）
6.行业生命周期
行业生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。
主要包括四个阶段：
幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。
7.波特行业竞争模型
一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者的威胁、替代品或服务的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有同行竞争者之间的竞争。
4.第四章
1.内部环境特性及构成
包括企业资源和企业能力。
企业资源包括：
有形资源和无形资源；
企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能和企业文化。
2.内部环境分析目的
找出企业在资源和能力方面所拥有的优势和存在的弱点，为企业战略决策提供依据。
3.企业资源与能力
企业资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。
企业能力是是指企业整合资源，使价值不断增加的技能。
一般而言，资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于对多种资源的独特整合。
企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力源于企业能力，企业能力源于企业资源。
4.资源-能力矩阵及战略选择
资源-能力矩阵是指企业利用有限的资源，来提高企业自身的营销能力、财务能力、和生产能力。
其目标是提高企业的核心竞争力。
5.企业核心竞争能力
核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
一般从主营业务分析、核心产品分析和核心能力分析三方面进行分析。
其判断标准是：
有价值的、独特的、难以模仿的和不可替代的。
6.SWOT分析及其目的
SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找两者最优可行的战略
组合的一种分析方法。
S优势（strength），W劣势（weakness），O机会（opportunity），T威胁（threat），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
目的：
将环境中所存在的机会和威胁与企业本身所具有的优势和劣势相匹配，分析企业的优势、劣势及核心竞争力之所在，找到企业合适的发展方向、经营策略或是要进入的细分市场。
7.企业外部环境、内部条件与战略选择的关系。
战略选择需要在企业内外部环境分析的基础上进行，企业战略选择就是利用环境中的机会发挥出企业自身优势，同时避开环境中所存在的威胁。
这三者间相互匹配、关系理顺，企业战略才能得以成功实施。
5.第五章
1.公司总体战略基本模式
公司总体战略基本模式包括稳定战略、发展战略和防御战略。
2.稳定战略特征
（1）企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。
（2）期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。
（3）企业继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
3.规模经济、经验效益
规模经济：
由于生产专业化水平的提高等原因，使企业的单位成本下降，从而形成企业的长期平均成本随着产量的增加而递减的经济。
经验效益：
是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。
“经验”是指到目前为止的累计产量或服务量。
因此，经验效益也可表述为：
随着经验（即累计产量或服务）的增加，单位产品成本下降。
4.发展战略的目标及模式
出发点：
在短期内实现企业规模快速发展壮大。
模式有三种：
单一产品密集增长战略、纵向一体化战略、多元化战略。
5.密集增长模式
密集增长是指企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。
模式：
单一产品密集增长战略
6.纵向一体化模式
纵向一体化战略：
是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。
前向一体化战略：
是指企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。
后向一体化战略：
是指企业自己供应生产现有产皮或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。
7.多元化增长模式
多元化增长是指企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长充分发挥，使企业的人力、物力、财力等资源得到充分利用，从而提高经营效益。
多元化战略，包括相关多样化战略和非相关多样化战略。
8.相关多元化及其适用性
相关多元化：
是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
适用性：
公司开展相关多样化战略进入技术、生产、职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而使成本降低。
6.第六章
1.事业部
又称战略经营单位，指集团公司或总公司中，按不同经营业务或市场，从事规定业务活动的独立经营公司。
2.事业部竞争战略基本模式
（1）总成本领先战略：
是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是同行业中最低的，从而获得竞争优势的一种战略。
（2）差异化战略：
是指企业想顾客提供的产品或服务于其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立其独特竞争优势的一种战略。
战略核心取得某种对顾客有价值的独特性。
（3）最优成本供应商战略：
低成本地提供优秀的差异化（品牌）产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超价值来建立竞争优势的战略。
（4）集中化战略：
是指企业集中所有资源和经营活动于某一特定的购买群体，或产品线的某一部分，或某一细分市场，通过为这个“小市场”的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品和服务服务建立竞争优势的一种战略。
注：
集中化战略的集中于整个市场的一个狭窄部分，其他战略则以广大的市场为目标。
3.总成本领先战略及适用条件
总成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手，甚至是同行业中最低的，从而获得竞争优势的一种战略。
适用条件：
（1）现有竞争企业之间价格竞争非常激烈；
（2）企业所处产业的产品基本上是标准化；
（3）实现产品差异化的途径很少；
（4）多数顾客使用产品的方式相同；
（5）消费者的转换成本低；
（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
4.差异化战略特征及实现途径
特征：
（1）基础研究能力强（产品创新）；
（2）有机式的组织结构，各部门之间的协调性强；
（3）超越思维定势的创造性思维能力和洞察力；
（4）市场运作能力强（市场研究能力，促销能力使市场认可产品是有差异的）；
（5）基于创新的薪酬制度；
（6）公司在产品质量和技术领先方面的声望。
实现途径P207：
（1）控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性；
（2）控制差异化的成本；
（3）改变规则以创造独特性；
（4）重构价值链。
5.集中化战略与成本领先战略、差异化战略的区别和联系
7.第七章
1.战略评价及其目的
战略评价：
是指检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标的活动。
（1）为有效实现战略目标，企业应在二个及二个以上的备选战略方案中做出选择；
（2）企业选择适宜战略，先要对每个备选战略方案做出评价，经比较后，再作出选择和决策；
（3）战略评价就是为企业战略选择和决策提供依据。
2.相对市场占有率
相对市场占有率是本企业某项业务的市场份额与同行业中最大竞争者的市场份额之比
3.BCG矩阵及其各类业务战略选择
BCG矩阵：
由波士顿咨询公司提出，以相对市场占有率和增长率两个参数为坐标构成的四象限。
各类业务的战略选择：
（1）金牛：
市场增长率较低，相对市场占有率较高，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略，或采取收获战略，获得更多的现金收入。
（2）瘦狗：
市场增长率和相对市场占有率都较低，一般采用清算清理或放弃战略。
（3）幼童：
市场增长率较高，相对市场占有率较低，可对其尽心隔壁要的投资以扩大市场占有率，使其转变成明星，当市场增长率降低后明星将转变成金牛。
若幼童不能转变成明星，则选择放弃战略。
（4）明星：
市场增长率和相对市场占有率都较高，最佳战略是对其进行必要的投资，从而维护或赶紧起有利的竞争地位。
企业应采取的经营战略组合概况如下：
首要目标是维护金牛的地位，但要避免追加过多投资的做法，金牛所得的资金应优先用于维护或改变无法自给自足的明星地位，剩余的资金用于扶持一部分筛选出的幼童，使之转变为明星。
4.大型企业组合战略及其影响因素。
组合战略就是企业为了实现企业的整体战略目标，将相关的战略配合起来，使几种战略形成一个有机的整体战略。
包括顺序性战略组合和同时性战略组合。
影响投资组合战略的因素主要有：
盈利与风险、经营规模、产业性质。
（6分）
适当的投资组合战略可以使企业的资金得到充分的利用，同时又保持必要的灵活性，创造最佳的效果，降低企业的风险。
8.第八章
1.战略实施的作用与内容
作用：
1.重视对经营环境的研究2.重视战略的实施3.日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合了在一起4.重视战略的评价与更新
内容：
如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；
为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；
为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；
如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。
2.职能战略及其特点
职能战略是公司和事业部战略在各职能部门中的贯彻和落实，具体体现为公司或事业部经营活动在各职能部门的权力和任务分配，也是公司或事业部资源的合理配置。
特点：
1.专业性
由于企业物流职能战略的划分是以专业化分工为基础的，因此物流职能战略具有很强的专业性。
这就决定了物流职能战略的制定必须在有关专家的参与下进行。
2.附属性
因为物流职能战略对企业的总体物流战略和物流竞争战略起支撑作用，具有局部性和附属性的特点，所以它必须服从于企业的总体物流战略和物流竞争战略。
3.具体性
物流职能战略是针对企业某一项物流活动制定的，因此具有很强的针对性。
它比企业的总体战略更为明确、具体，是对企业各项物流活动的方向、目标、指导原则、政策和策略的具体说明。
3.职能战略类型
企业职能战略一般可分为营销战略，人力资源战略，财务战略，生产战略，研究与开发战略。
4.营销战略定位与模式
营销战略定位就是通过规划，制定企业发展的宗旨、目标，使企业的资源和能力与不断变化着的营销环境相适应的过程，表现为制定一个企业营销的长期性、全局性、方向性的动态发展规划。
一是成本领先战略；
二是差异化战略；
三是集中化战略。
5.运营战略目标。
运营战略目标是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。
9.第九章
1.战略与组织结构关系
战略与组织主从关系的具体表现：
（1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式；
（2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；
（3）组织结构抑制着战略。
与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；
（4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。
2.战略与组织结构的两重性
（1）战略的前导性：
战略变化要快于组织结构的变化。
（2）组织结构的滞后性：
组织结构的变化要慢于战略的改变。
3.组织结构模式
模式包括：
职能型；
事业部制；
区域型；
矩阵型。
4.事业部制组织结构特点
（1）协调比较容易;
（2）可扩展多样化战略;
（3）可培养团队精神
5.组织结构选择原则
原则：
1．任务与目标原则；
2．专业分工和协作的原则；
3．有效管理幅度原则；
4．集权与分权相结合的原则；
5．稳定性和适应性相结合的原则
10.第十章
1.战略控制
战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准像比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，是企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。
2.战略控制过程及步骤
过程：
一、确定评价标准;
二、评价工作成绩;
三、反馈。
3.战略控制方法及系统
常用战略控制方法：
（1）预算;
（2）审计;
（3）个人现场观察。
二、论述题参考
1.简述企业战略管理的本质
企业战略是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
其本质是：
（1）战略管理是整合性的管理。
企业战略管理是从企业整体的角度出发，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。
（2）战略是企业最高层次的管理。
从管理理论的层次来看，战略管理是最高层次理论。
（3）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
对于高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。
（4）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，实现企业的可持续发展。
2.宏观环境有何基本特征？
经济和科技因素是如何影响企业战略的？
宏观环境一般包括政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素。
其基本特征有
（1）客观性：
主要表现在宏观环境是客观存在的；
（2）复杂性：
宏观环境因素有很多，而且多样化，所以是复杂的；
（3）动态性：
宏观环境总是处于不断变化的状态中。
（4）反应性：
环境的可预测性降低，而不可预测性提高了。
企业所在国家或地区的经济发展形势是什么状况对企业的发展有着重要影响。
若在宏观经济大发展的情况下，市场扩大，需求增加，企业发展机会就多。
而科技因素主要从两个方面影响企业战略选择：
一是技术革新为企业创造了机遇；
二是技术进步可使企业通过利用新的生产方法或工艺过程生产出高质量、高性能的产品，也可使产品的成本大大地降低。
3.试分析企业内部环境构成及分析目的。
企业内部环境构成：
企业拥有的资源和能力。
内部环境分析目的：
4.为什么多数企业乐意选择扩张战略？
扩张战略的战略目标集中在短期内实现企业规模快速发展状况。
包括三种模式：
1、集中单一产品战略：
指企业绝大部分经营活动集中于一个业务并以较快速度发展。
2、纵向一体化战略：
指企业在两个可能方向上扩展现有经营业力的一种发展战略。
3、多角化战略：
指企业经营多种业务以增加公司销售额。
企业选择扩张战略一个重要原因是最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。
许多高层经理人员将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功。
也就是他们所管企业的发展就足以表明他们作为经理人员的有效性和功绩。
另外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股份。
如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会从自己的资本增值中直接受益。
5.企业明星业务基本特征及其战略选择。
BCG矩阵是指以相对市场占有率和增长率两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图。
而企业明星业务是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
这类业务代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。
采用的发展战略是：
积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
6.大型企业通常趋向选择组合战略的理由是什么？
现在大型企业越来越多，彼此之间的竞争越来越激烈了。
在如此激烈的竞争环境下，很多企业都在追求彼此之间的差异化或者是成本领先。
对于大型企业来说，将差异化战略和成本领先战略组合在一起是获得持续的竞争优势的最佳途径。
将不同类型的战略按不同的方式组合起来，做出企业的特色，从而形成企业的核心竞争力，这样才有利于企业的长期发展。
为了企业的生存和发展，对于不同的战略只要合理地组合，可以使企业提高竞争力。
7.比较三种竞争战略的联系与区别。
总成本领先战略、差异化战略和集中化战略的联系：
他们都是事业部竞争战略的基本模式。
采用任何一种集中化战略的企业都面临着与在整个行业范围内采用总成本领先战略或差异化战略的企业同样的风险。
区别：
总成本领先战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。
要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
差异化战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
集中化战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场
8.为什么中小企业应优先选择集中化战略？
集中化战略是指企业集中所有资源和经营活动于某一特定的购买群体，或产品线的某一部分，或某一细分市场，通
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