管理心理学复习大纲.docx
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管理心理学复习大纲
第一章
管理心理学的定义
管理心理学是运用心理学的原理和方法，研究管理活动中人的心理现象，心理过程及其规律，使个人或组织提高效率的一门科学
管理心理学研究的基本原则
客观研究与理论指导相结合的原则
学科间整合与系统讨论相结合的原则
继承、引进与改造相结合的原则
第二章
中国古代管理心理思想的五大特点
以人为本
以德为先
中庸之道：
凡事要适度同意把握好矛盾的双方掌握灵活多变的原则保持矛盾双方的协调
无为而治
以和为贵
第三章
解释“成就人”假设
成就人又称自我实现人，主要代表：
马斯洛，麦格雷戈，阿基里斯，赫茨伯格
所谓自我实现，指的是人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满意．
马斯洛把人的需要看成一个具有五个层次的金字塔，由低到高分别是：
生理需要，安全需要，社交需要，尊重的需要和自我实现的需要。
成就人的理论认为，社会人的观点虽然比经纪人的观点提高了人的需要，但只是涉及第三和第四个层次，而忽视了工人们常常最关心的最重视的问题即是成就的需要——对工作的胜任感，其他人对自己工作成就的承认和赞赏。
赫茨伯格认为这存在于工作本身的动力因素，而前四个层次则是“保健因素”。
比较X理论与Y理论
X理论
Y理论
不信任
对待人的倾向
接纳，促进人力资源的改良
本性懒惰
对人的假设
要求成功，负责
低
工作兴趣
高
在压迫下工作
工作努力的条件
合适的培训和被承认
“X理论”的人性假设：
人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作
人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥
人天生就以自我为中心，漠视组织需要
人习惯于守旧，本性就反对变革
只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力
人缺乏理性，容易受外界的影响
“X理论”的管理要点
管理者以经济目的——获得利润为出发点，来组织人、财、物等生产要素
管理是一个指挥他人的工作、控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要的过程
管理的手段或者是奖惩、严格的管理制度、权威、严密的控制体系，或者是采用松弛的管理方法，宽容和满足人的各种要求，求得相安无事。
麦克雷戈将这种人性的假设概括为y理论。
（一）基本观点
1、一般人并不是天生就厌恶工作。
2、外来控制和惩罚不是促使人们为实现组织目标而
努力的唯一手段，人们愿意实行自我管理。
3、人们投身于组织的目标在很大程度上是为了获得
成就感。
4、一般人在适当条件下，不但能接受，而且能主动
承担责任。
5、在现代工业化社会的条件下，普通人智能潜力只
得到了部分的发挥。
（二）相应的管理措施
1、管理重点的改变－－创造自我实现的条件。
2、管理人员职能的改变－－工作设计师和服务者
3、奖励方式的改变－－注重内在奖励。
4、管理制度的改变－－保证职工能充分地表露自
己的才能，达到自己所希望的成就。
第四章
目标的5大心理功能
定向功能
控制功能
激励功能
凝聚功能
反馈功能
目标冲突的基本类型
接近-接近型冲突
接近-回避型冲突
回避-回避型冲突
目标行为与目标导向行为的区别
目标行为是达到目标，满足需要的行为
目标导向行为时指为寻求到达某种目标而表现出来的行为
目标导向行为，随着对目标的不断接近，动机的强度也不断增强，这种趋势直到达到目标或遭受挫折后才停止，
目标行为，是当要开始后，动机的强度反而又逐渐减弱与降低的趋势。
目标管理的步骤
制定目标阶段
实现目标阶段
实现目标阶段
对实施结果进行检查
评价阶段
第五章人员招聘与培训
１、人员招聘的主要形式
内部选拔（提拔晋升工作调换工作轮换人员重聘）
外部招聘（通过媒体广告招聘院校预定通过人才交流服务机构招聘通过猎头公司招聘网络招聘）
２、人员甄选的常用方法
心理测验
知识考试
情景模拟
面试
人员培训的工作流程
培训需求分析
培训设计和实施（请专家讲课职务轮换学徒制有计划的提拔设立副职临时提升讨论会短期学习班内部网自学）
培训评估
培训效果不佳的原因
培训工作没有与单位的总目标相结合
仅强调培训计划不强调培训效果
没有选择恰当的培训对象
只培训少数人员
六章人员激励
１、动机的概念
动机是激发并维持一个人的活动已到达到一定目的的内在动力。
２、掌握几种主要的激励理论
内容型激励理论（需要层次理论ERG理论成就需要理论双因素理论）
过程型激励理论（期望理论目标设置理论公平理论）
行为改造型激励理论（条件反射理论归因理论）
３、了解几种常用的激励方法
目标激励工作激励责任激励事业激励培训和发展机会激励晋升激励经济激励强化激励参与激励尊重激励荣誉激励情感激励弹性福利计划与激励职业生涯规划与激励
第七章人际交往与心理保健
１、了解影响人际关系的主要因素
距离的远近交往的频率相似的因素需要、性格、气质的互补作用个性特征
能力与特长仪表的吸引性
第一印象效应：
第一印象效应是指最初接触到的信息所形成的印象对我们以后的行为活动和评价的影响，实际上指的就是“第一印象效应”的影响。
晕轮效应：
晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华•桑戴克于本世纪二十年代提出的。
他认为，人们对人的认知和判断往往只从局部出发，扩散而得出整体印象，也即常常以偏概全。
一个人如果被标明是好的，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予一切都好的品质；如果一个人被标明是坏的，他就被一种消极否定的光环所笼罩，并被认为具有各种坏品质。
晕轮效应，又称“光环效应”、“成见效应”、“光晕现象”，是指在人际相互作用过程中形成的一种夸大的社会印象，正如日、月的光辉，在云雾的作用下扩大到四周，形成一种光环作用。
常表现在一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。
所以晕轮效应也可以称为“以点概面效应”。
是主观推断的泛化、定势的结果。
刻板印象：
晕轮效应是刻板效应的心理机制。
２、掌握挫折产生的原因
外部原因（客观因素）有外界事物或者情况阻碍人们达到目标而产生
内部原因（主管因素）：
个人因素和个人心理因素
应对方式
正确对待失败与逆境
适时调整自己的期望值
接受自己接受别人
精神宣泄法
改变环境
３、什么是职业倦怠？
职业倦怠的危害与预防。
在长期和强烈的工作压力之下，员工产生一种综合症状：
情绪衰竭，玩世不恭，成就感低落。
对个人和组织的危害：
个人生理状况：
头痛，失眠，体重减轻，胃肠功能紊乱，精力不济，疲劳
行为变化：
易激怒，情绪不稳定，对挫折的承受能力降低，疑心加重喜欢冒险自我麻醉。
工作表现：
低效率，主动性降低，对工作失去兴趣工作能力降低思想僵化
预防：
寻找一个新工作，重新再来
改变自己，去适应人，事物，重新回到原来的岗位上，
暂时离开工作环境，短期休假，接受心理干预
第八章领导心理
１、掌握领导者角色的几种理论
领导＝f（领导者，被领导者，情境）
（一）领导职能理论
由亨利·法约尔提出。
五职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
这一理论又称为管理过程学派。
（二）经理角色理论
60年代末，明茨伯格提出，经理要扮演的角色有十种，可归为三大类，分别为人际关系方面，信息传递方面与决策指定方面的角色。
（三）东方管理理论
又称为管理要务理论：
纳言、用人、治法、处事、教化、修身。
２、掌握并评价领导者行为的几种理论。
（一）从行为维度上看：
1、“定规”和“关怀”两维（俄亥俄州立大学）
2、管理方格（布莱克、莫瑞）
（二）领导者行为风格研究
1、怀特和李皮特的三类别领导风格
2、坦南鲍姆和施密特的“领导连续统一体”
领导者行为方式的权变
（一）菲德勒的权变模型
（二）赫塞－布兰查德的情境理论
（三）豪斯的路径－目标理论
（四）弗罗姆与杰戈的领导者参与模型
菲德勒的权变模型
该理论由FredFiedler于1951年提出。
他认为，有效的群体绩效取决于领导者的风格和情境之间的合理分配。
环境构成三要素
上下级关系:
领导者对下属信任、信赖和尊重的程度
工作任务结构：
工作任务的程序化程度
领导的职权：
领导者拥有的权利变量（如雇佣、解雇、训戒、晋升和加薪）的影响程度
３、掌握领导者胜任特征模型的概念
新趋势：
领导者的胜任特征模型
胜任特征：
能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。
胜任特征模型：
指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和。
例：
胜任特征模型运用在人力资源管理中，包括二方面的胜任特征的要求，一是领导如何沟通，包括如何与下属进行交往，如何激励员工进行变革等；二是HR经理如何做企业的战略合作伙伴，关系到HR在企业内如何与管理高层及其它部门的经理沟通，如何与其他部门成为合作伙伴，怎样成为一个变革推动者等。
第九章信息与管理
1、信息沟通的过程
编码沟通渠道译码反馈干扰
2、言语沟通与非言语沟通
言语沟通：
口头面对面谈话电话交谈
书面书信往来电子邮件
费言语沟通：
手势，体态，身体距离，眼神交流
着装方式与风格
时间的使用方式
空间的利用方式
3、正式沟通与非正式沟通
正式沟通是组织内规章制度所规定的沟通方式。
非正式沟通是一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。
与正式沟通网络不同，非正式网络覆盖面很广，由组织各层的个体所构成。
小道消息是一种非正式信息传播途径。
小道消息通过口头传播，所以传播速度很快，但是小道消息在传播的过程中出现不同程度的失真从而可能造成混乱。
组织成员间非正式的社会交往不仅可以提高工作团队的凝聚力，也可以为人们提供良好的接触机会，还能使工作环境具有激励性，有研究表明大多数的小道消息是准确的，然而在极端事件中，毫无根据、未经证实的信息往往可以迅速得以传播，这就是留言。
优点：
沟通方便，内容广泛，方式灵活，沟通速度快，可用以传播一些不便正式沟通的信息。
而且由于在这种沟通中比较容易把真实的思想、情绪、动机表露出来，因而能提供一些正式沟通中难以获得的信息。
管理者要善于利用这种沟通方式。
缺点是：
这种沟通比较难以控制，传递的信息往往不确切，易于失真、曲解，容易传播流言蜚语而混淆视听。
所以应对这种沟通方式予以重视，注意防止和克服其消极的一面。
非正式沟通和正式沟通不同，因为它的沟通对象、时间及内容等各方面，都是未经计划和难以辨别的。
它可以是横向流向，或是斜角流向（Diagonalflow），一般也比较迅速。
应对：
对于这种沟通方式，主管者既不能完全依赖用以获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。
4、上行沟通、下行沟通与平行沟通
上行沟通：
在组织中，信息从底层流向高层称之为上行沟通。
上行沟通比下行沟通发生率要小得多。
上行沟通通常常受到实施的严重困扰。
下行沟通：
包含着指导、指挥和命令，即向下属传达信息，告诉他们该去做那些事。
信息通过不同层次时，常常会失真。
因此最有效的下行沟通技巧是直接针对收信息影响的人们，即小型群体会议和面向特定群体的组织出版物。
平行沟通：
以协调为特征的信息的平行流动称为平行沟通。
同伴间的沟通更为直接，发生频率更高。
但也会出现问题：
不同部门的人会感到彼此间在为宝贵的组织资源进行竞争，因为敌视、竞争趋向替代了完成任务所需的友善与合作。
5、沟通中的个人风格类型
贵族型：
个体倾向于一点也不过滤自己的想法，常常将自己的想法脱口而出，他们说话简洁，实话实说。
苏格拉底型：
这类人信奉三思而后行的原则。
乐意享受争论的过程，而不畏惧卷入难缠的争执。
他们注重细节并经常加以探讨。
沉思型的沟通个风格：
十分在意沟通中所建立的人际关系。
他们不愿意冒犯别人，是一个相当好的听众。
要么什么也不说，要么告诉你一些你爱听的事，未了不说出可能引起冲突的话吗，他们甚至不惜撒个小谎。
长官型：
会明确地告诉你他们的想法，并说得非常具体。
他们有一种优越感，喜欢控制讨论。
可以说，这种沟通风格是贵族型和苏格拉底型的混合。
候选人型：
苏格拉底型和沉思型的混合。
热情向上，富有支持性，同时也表现得善于分析和闲谈。
他们以大量信息作为交往的基础，并了此不疲。
参议员型：
艰巨贵族型和沉思型的热点，但不是两类的混合，而是根据实际需要在两类之间摇摆不定。
6、沟通中的主要障碍
影响有效沟通的障碍主要有四类：
信息过滤、选择性知觉、情绪影响和语言障碍。
此外，研究者指出信息沟通的障碍还有：
空间距离、组织结构、文化障碍、媒介障碍。
第十章时间管理心理
自我应验预期
一个人对另一个行为的期望本身将导致该期望成为现实
自我效能
第二方框时间管理方法的基本思想
第十一章环境管理心理
工作环境对人的心理的影响（举例）
自然环境：
天气状况、山水花草与心理、自然环境的美化
工作环境：
照明：
合适的采光是人们工作和生产的必要条件，光照太弱或者太强都会降低工作效率，影响工作质量，引发视疲劳，甚至损害视力。
声音：
噪音，如果一个人经常处于噪音的干扰下，就会出现精神烦躁，易怒，严重者甚至会导致精神失常。
音乐，当人们听到优美动听的乐曲时，就会感到无比的舒畅愉快。
色彩：
安定情绪，工作效率，空间感，昆虫的避免。
仪器设计：
影响人的操作。
社会环境：
民族心理结构，社会思潮时尚，集体舆论倾向，人员密度（孤独，拥挤）
民族心理结构：
民族意识：
所有民族群体规范的观念成分以及在民族群体规范基础上形成的各种民族价值观念。
例如：
民族风俗习惯观念，宗教信仰的观念，伦理道德的观念以及民族审美意识的观念等。
民族情感：
以一定的民族意识为基础，对于事物的喜怒好恶的情绪体验。
民族性格：
一个民族的群体人格，是一个民族在特殊的社会历史条件下形成的各种心理和行为特征的总和，它赋予了民族心理以质的规定性，这种质的规定性将一个民族和其他民族区别开来。
社会思潮时尚：
又称为社会风气或社会风尚，是指社会上流行的各种观念，爱好，习惯和行为方式。
影响因素：
社会政治经济制度有关，统治阶级的倡导，一定时期的哲学法律科学和文艺影响
特点：
广泛而迅速的流行性，不以人的意志转移，影响潜移默化
流行方式：
覆盖式流行，辐射式流行
应对：
管理者首先要对各种思潮进行识别与分析，看其对本组织以及组织中的个人是否有积极意义。
如果有，则采用各种方法促进其传播与发展，如果没有积极意义，则改变有利于这种社会思潮市场的传播条件，并设法消除其不良影响。
集体舆论倾向：
定义：
舆论是社会上的众人对某些社会事件的一致反应和判断，是有代表性
的综合意见。
要素：
众人关心而又容易一起争议的事情
承担者必须是众多的人
众人之中有代表性的意见
形式：
显在性舆论：
通过多数人的明确的语言或者态度表现出来的舆论。
表达方式：
自上而下：
政府部门或者其他群体组织通过广播，报刊等向大众宣传制造的。
自下而上：
群众通过媒介表达的。
潜在性舆论：
没有公开表示，只是在熟人、亲友之间散布的。
带有明显的情绪性。
联系：
两者之间会沟通，潜在为显在提供情况，成为其准备阶段。
潜在直接公开就转化为显在。
舆论的形成就是一个由潜在状态到显在状态的过程，再从而形成舆伦圈再扩散，最后形成标志是社会的公认，就是它的权威性。
应对：
管理者要对组织内舆论和组织外舆论都给予充分的重视。
尤其在进行组织变革、人事调整等要注意组织内部舆论倾向，在进行产品宣传等时要注意组织外舆论倾向做好公关工作。
第十二章组织结构与设计
组织结构
组织结构的含义:
是组织全体成员为了实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面形成的结构体系。
组织结构的维度
职权层级劳动分工管理幅度直线和参谋职位分权
影响因素：
技术创新的要求、环境不确定的影响、愿景目标与公司战略的选择
组织理论
古典组织结构理论：
泰罗的职能管理制：
1、经营作业职能和经营管理职能分离以确定经营管理职能内部的分工体制，是泰罗的职能制意图。
2、在组织结构的管理控制上实行例外原则。
法约尔的直线职能制：
1、跳板原则
2、直线参谋机构
韦伯的官僚制：
理想组织的特征：
1、明确的职责范围
2、规定明确的权威等级制度
3、高度的规范化
4、雇员升迁以德才为标准
5、功过植物与个人事务严格分开
6、摒弃个人感情的内部关系。
7、法令决定和规则以书面形式加以规定和记载。
贡献：
1、用合理合法的职权观点论证了“官僚制”存在的合理性
2、对官僚组织形式提出了自己的看法：
可以分为三层，其顶端是主要负责人，主要职能是决策，中间层是行政管理人员，主要职能是之行主要负责人作出的决策，底部是一般工作人员，主要职能是从事具体的业务工作。
人际关系组织结构理论：
20世纪30至40年代出现，代表人物：
伊顿·梅奥和切斯特·巴纳德等。
权利接受理论:
权利不是来自由上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受，只有当行政命令为下级所理解，并且相信它符合组织目标和个人利益时才被接受，这是的确努力才能成立。
现代组织结构理论：
权变组织结构理论：
理论基础：
把整个系统看成一个开放的动态系统，管理者必须更具情况的变化不断对组织结构进行调整。
基本方法：
不存在一个一成不变的普遍适用的，最好的组织结构设计，系统方法，权变方法。
主导者是管理者。
环境决定组织结构理论
经济学组织结构理论
明茨伯格的“五”字组织理论
流程再造组织理论
组织设计的趋势：
（一）组织结构扁平化
（二）组织结构柔性化
（三）组织界限模糊化
（四）组织管理知识化
（五）组织运营信息化
工作再设计的主要形式
（一）工作轮换
（二）工作扩大化
（三）工作丰富化
（四）弹性工作制
四、创新组织设计
五、柔性组织设计
内涵：
一种具有不断适应和调整能力的组织。
特征：
核心作业，扁平的等级层次，自我管理的团队，智能至上，相互依存的微型经营单位，多种形式的联盟，网络结构，全球经营思想。
柔性组织的市场行为特征：
寻求联盟
竞争性合作
组织学习
六、学习型组织设计
含义：
一个能够不断增强其创造能力的组织，或者说是一个拥有知识并能对其进行管理和运用的组织，即能够学习知识的组织。
特征：
组织成员拥有一个共同的愿景
组织由多个穿造型团体组成
善于不断地学习
地方为主的扁平式结构
自主管理
组织的边界被重新界定
成员家庭与事业的平衡
领导者的新角色
学习型组织的模式：
自我超越
改善心智模式
建立共同愿景
团队学习
系统思考
学习型组织与管理创新
七、战略联盟组织设计
第十三章组织文化
组织文化
定义：
由组织成员的态度、价值观、行为准则以及共同愿景所构成的认知体系。
组织文化的类型
谢恩的组织文化模式
组织文化的双S立体模型：
组织文化中的两个丛书维度：
社交性维度
团结性维度
四种类型的组织文化：
社交型利欲型分散型融合型
影响组织文化形成的因素
公司的创建者
成长历程
同事之间的交往
传播组织文化的工具
标识传奇行话仪式规章制度
升级会员 