0005《管理学原理》期末考试指导.docx
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0005《管理学原理》期末考试指导
0005《管理学原理》2011年12月期末考试指导
一、考试说明
本课程满分100分，考试时间90分钟。
考试试题包括以下几种题型：
1、单选题：
据要求选出正确答案，每题只有一个正确答案。
2、多选题：
要求准确选出符合题意的答案，多选、少选或不答均不得分。
3、简答与案例分析：
简答回答要点，并作简要分析。
案例按题中所示要求对给出案例作具体分析。
4、论述题：
要求对所提出的问题进行详细论述。
二、重点复习内容
第1章管理学导论
一、什么是管理？
管理是确定如何最好地使用一个企业的资源去生产产品或提供服务的过程。
一个企业的资源包括员工、设备和资金。
二、管理层次
高管理层、中管理层、低管理层
三、管理过程
1、管理职能
计划职能、组织职能、人事职能、领导职能、控制职能。
2、管理者角色
大多数管理角色可以分成三大类：
人际关系角色，信息角色和决策角色。
3、管理技能
（1）概念技能
（2）人际关系技能
（3）技术技能
第2章管理学的发展
一、科学管理理论的含义
泰罗——科学管理之父。
在几十年的管理试验和研究中，做了许多开拓性工作，他把科学的方法应用到管理中，对管理原理和原则作了系统化的阐述，为现代管理理论的形成做出了重要贡献。
泰罗思想的核心，是他把科学管理理论看作是对劳资双方都有益的：
在既定的时间内，管理者不需要进行额外的投入就能够得到更多的劳动量；员工则能够生产更多的产品，并因此得到更多的报酬。
简而言之，泰罗和其他科学管理理论的先驱们相信，员工能够通过与他们的绩效有关的经济奖励进行激励。
二、法约尔的14条管理原则；
1.工作分工：
有关工作专业化方面的概念；
2.职权：
正式的（岗位的）权力和个人权力；
3.纪律：
雇员遵守和尊重的基础；
4.统一指挥：
每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令；
5.统一领导：
每一组具有统一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行；
6.个人利益服从整体利益：
任何雇员个人的利益，不应当置于组织的整体利益之上；
7.报酬：
依赖于多种要素的薪酬支付模式；
8.集中：
所需要的集中化程度依赖于具体情况和正式沟通渠道；
9.等级链（直线职权）：
显示了直线职权的路径和正式的沟通渠道；
10.秩序：
人和物应当在恰当的时间处在恰当的位置上；
11.公平：
源于和蔼和公平；
12.人员的稳定：
应当提供有规则的人事计划；
13.首创精神：
尽最大努力激发雇员的热情和调动雇员的积极性；
14.团结精神：
强调在组织中建立起和谐和团结。
三、系统理论和权变理论
1.系统理论；
管理系统理论被视为“一种对管理任务的思考方式……它提供一种把内外部环境因素进行整合的框架。
”
2.权变理论
20世纪70年代管理学的发展以权变理论为特征。
按照管理权变理论，不同情景和不同环境需要不同的管理方式。
第3章沟通技能开发
一、人际沟通
1、沟通作为重要管理技能的原因
（1）管理者必须给为他们工作的员工予以指示
（2）管理者必须能够激励员工
（3）管理者必须能使其客户确信，应该与他们做生意
（4）管理者必须能够从他人那获取想法
（5）管理者必须有能力说服他人
二、组织沟通
为了成为一名有效的管理者，就必须懂得葡萄藤和电子邮件的重要性。
1、葡萄藤
2、电子邮件
3、互联网
4、企业内部互联网
企业内部互联网是一个私人的、公司的计算机网络，其使用互联网产品和技术为组织内部提供多媒体应用服务。
三、国际商务活动中的沟通
（1）了解你与之沟通的人的文化；
（2）在说和写时尽量做到简洁明了。
第4章决策技能
1、两种理性决策方法
一最优决策方法
物理学提供了理性决策方法，其也能够适用于管理学问题。
决策中的最优方法（有时也叫理性方法或科学方法）包括以下的步骤：
1）识别决策需要。
2）设定、分类和权衡决策标准。
3）收集有用的信息和数据。
4）确定可选方案。
5）按确定的标准评价可选方案。
6）选择最优方案。
二满意决策方法
●有界理性原则
有界理性原则是西蒙提出的。
这个原则表明，“人类大脑用于明确表达和解决复杂问题的能力，与所需要的以客观理性行为或近似客观理性行为要解决的大量问题相比是非常有限的”。
有界合理性原则的基本含义，是说人的理性是有限度的。
2、群体决策的积极作用和消极作用
积极作用：
1）集体智慧多。
2）决策中群体可提出更多的可选方案。
3）参与决策增强了群体成员对决策的认同感。
4）群体成员能更好地理解决策和可选方案。
消极作用：
1）个人可能主导或控制群体。
2）顺从社会压力会束缚群体成员。
3）竞争能使人们形成这样的看法，获胜比争论本身更重要。
4）群体倾向于采纳第一个可能的积极方案，而忽略其他的可选方案。
第5章国际商务
一、绝对优势与比较优势
1、绝对优势
不同国家赋有不同的资源。
绝对优势是指在投入相同的情况下，比其他生产者生产出更多的产品的能力。
2、比较优势
比较优势法则说明，生产者应该生产那些自己生产效率高的产品，并从他人那里购买其生产效率较低的产品。
根据相对优势法则，个人、公司和国家应该专营他们做得最好的产品。
二、在全球做生意
1、国际经营的形式
（1）通过国外中介机构实现国际经营
（2）与国外公司签署许可证协议
（3）组成战略联盟
（4）发展成为跨国公司
2、国际环境对企业经营的挑战
（1）了解外国文化
（2）合作国的结盟与贸易集团
（3）政治变化
（4）人权和道德规范
第6章管理道德和社会责任
一、道德的重要性
1、道德规范
2、道德准则
二、道德管理的方法
1、不道德决策行为的主要原因
是组织存在着道德压力，道德压力主要来自于以下几个方面：
●组织目标
●个人目标
●竞争
●从众问题
●恐惧与忧虑
2、解决道德两难困境
●功利论—以大多数人的最大幸福为行为准则
●义务论—个人的责任和权力
●公平论—以公平、公正、平等标准为基础，以使社会上处境最不利的人也能在某种程度上受益为准则
●权利论—强调给人提供平等的选择和交换机会
●社会契约论—以个人绝对服从组织为行为准则
3、道德管理的方法
●领导者以身作则
●道德标准和行为准则
●道德训练
●热线服务
●道德委员会和道德审计
第7章计划工作与战略管理基础
一、运营计划与战略计划
运营计划或策略计划是短期计划工作，其主要涉及制定职能计划，如生产进度表和日常计划等。
二、战略层次
按照任务完成的范围分类，一个组织的战略主要分为三个层次：
公司层战略，经营层战略和职能层战略。
公司层战略包括：
成长战略、稳定战略、紧缩战略
经营层战略包括：
单一化战略、多元化战略和国际化战略
第8章组织工作
一、组织
正式组织是按照正式程序有意建立的具有正式共同目标、组织机构、职权结构和规章制度的组织。
二、权力、职权和职责
权力是影响、命令或使用劳动力的能力。
权力通常源自于对资源的控制。
职权是一种来自于职位的权力，并代表着权力的合法使用。
职责是为了实现目标，使用资源和严格遵守组织政策的义务。
一旦人们接受了职责，完成分配的工作就成了一种义务。
四、集权和分权
1、授权（Empowerment）是分权的一种形式，它包括给下属实质性的决策权。
等级原则是指组织中的职权从上到下按等级排列的管理链。
这通常被称为指挥链。
等级原则的基础是沟通的需要和统一指挥原则。
第9章组织结构
一、组织结构及其影响因素
组织结构是界定正式组织的界限以及组织运营的框架。
组织结构反映出团队如何竞争获利资源以及其它衡量绩效的资源、信息如何传递、决策如何做出。
战略、规模、环境和技术是与组织结构关系最为密切的几个影响因素。
二、部门的划分
部门的划分意味着将工作按相关的工作单元进行分组。
工作单元是根据工作职能、产品、地区、客户、技术和时间进行划分的。
三、组织结构的类型
1、直线结构
在直线结构中，职权集中于高管理层并沿直线向下递减。
所有的管理者按直线职能或直接有助于公司获利的职能开展工作。
直线型结构的优点是，清晰的职权结构有助于快速做出决策并防止推诿责任。
其缺点是可能会迫使管理者承担过多的职责去完成工作。
2、直线参谋结构
参谋专业人士加入到直线结构就构成了直线参谋结构。
参谋职能具有咨询和支持性质，他们有助于保证组织的效率和持续性。
3、矩阵结构
矩阵结构（也称为项目结构）是在传统的直线参谋结构内建立的项目小组方式。
一个项目是“为完成特定目标的临时性组织使人力资源和非人力资源的结合”。
4、水平结构
水平结构（也称作团队结构）是一种较新的组织结构。
第10章人员配置
一、人力资源计划
人力资源计划HRP），又称人事计划，其现有的定义，是指“在适当的时间，为适当的岗位获取适当数量的合格任职人员”的过程。
从另一个角度讲，HRP“是一个组织内外部人员供给量（包括组织现有员工和组织外聘和招聘人员）与组织在一定时期预期拥有的岗位空缺数相匹配的系统。
”
二、招聘
1、晋升的内部来源与外部来源
2、招聘
招聘包括寻找和吸引合格的可供选择的候选人工作。
三、选聘
1、选聘
2、测试
3、求职面试
第11章员工与管理者开发
一、人力资源开发过程
人力资源开发（HRD），是以提高个人、群体和组织的效能为目的，对培训和开发、组织开发和职业生涯开发的整合应用。
个人、群体和组织这3个方面，都把开发作为首要的过程，它们也是该领域研究的焦点。
二、管理开发的方法
当公司完成了需求审定并将开发目标陈述清楚以后，就可以实施管理开发计划了。
见习派任、训导、职务轮换、特殊项目、委员会任务、课堂培训和讲座、案例研究、事件法、角色扮演、文件筐技术、经营游戏、专家培训、评审中心。
第12章员工激励
一、激励理论
1、科学管理理论
科学管理理论有关激励的看法是建立在金钱是最主要的激励因素这一基础之上的。
经济奖励直接与绩效挂钩的思想认为，只要奖励足够的多，员工的产出也就会更多。
2、公平理论
公平理论的基本思想是，人们都希望自己与别人相比能得到公平的对待。
当一个人感觉自己的投入报酬比比其他人的投入报酬比低时，就会认为不公平。
3、需求层次论
需求层次论的基本假设是：
人为满足需求而被激励，而金钱只能直接或间接地满足人的一部分需求。
需求层次论主要是以马斯洛的研究为基础。
人的需求由五个层次所组成，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
就激励而言，需求层次论的观点在于，是未满足的最低层次的需求引起人们的行为。
需求层次论表明，马斯洛理论认为，是未满足的需求层次和由低向高发展的需求顺序激活人们的行为。
4、激励—保健理论
即激励―保健理论，是美国心理学家弗雷德里克•赫茨伯格于1959年提出来的。
他认为：
个人与工作的关系是最基本的出发点，因为个人对工作的态度将决定着正在执行的任务的成功与失败。
保健因素，它包括公司政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位。
这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。
激励因素，它包括工作上的成就感；受到重视；得到提升；工作本身的性质；个人发展的可能性；工作责任。
这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。
双因素论的贡献在于，它可以使管理者认识到：
（1）采取一定的激励措施（如保健因素），并不一定能带来人们对需求的满足；
（2）满足不同需求所引起的激励深度和效果是不同的，保健因素作为激励手段是必要的，但要适度，它的激励作用是有限的；
（3）要注意选用作用持久的激励因素，为组织成员提供更多的成长、发展、晋升机会，以此来调动人的积极性。
双因素论的主要缺陷是，赫茨伯格的调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性。
因为他所调查的对象都是工作条件较好的工程师和会计师，所以，与工作环境相关的激励因素（保健因素）对他们的激励作用自然不明显。
5、期望理论
有关激励的期望理论是由弗鲁姆提出的。
它的基本思想是，员工认为努力、绩效和由绩效决定的报酬，以及员工对报酬价值的评价之间的关系，共同决定着激励程度。
下图概括说明了期望理论。
期望理论假定，员工的激励程度取决于三个因素：
期望值、手段和效价。
6、强化理论
有关激励的强化理论是由斯金纳（B.F.Skinner）提出。
该理论的总体思想是，人们现在的行为结果影响其未来的行为。
例如，能产生积极结果的行为很可能会重复发生，而产生消极结果的行为则很可能不会重复发生。
7、整合激励理论
看待激励的视角可以有多种。
以上的各种理论都对激励研究做出了不同的贡献，或者从不同的角度做出了相似的贡献。
没有哪一种理论能解决所有问题，因此有时有必要使用多种理论。
管理实例描述了激励理论的时代变迁。
第13章领导技能开发
一、领导和管理
1、领导和管理
领导和管理不是完全等同的，但也不是相互对立的。
2、领导者的态度
道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出了有关人的本性的两种态度组合或假设。
这两种态度被称为X理论和Y理论。
麦格雷戈认为，许多领导者实际上都可以归于或者X理论，或者Y理论，并依此去行事。
X理论中的领导者比Y理论中的领导者喜欢更多地采用独裁式领导风格。
麦格雷戈研究的真正价值在于，他提出一个领导者对人性的态度在很大程度上影响作为领导者的人的行为。
领导者的期望与其下属绩效结果之间的关系引起了人们普遍关注。
总的来说，人们发现，如果管理者的期望高，生产率也就会高，反之亦然。
麦格雷戈称这种现象为自我实现的预言能力，其也被称为管理中的皮格马利翁。
二、领导理论的分类框架
1、特质理论
早期的研究多着重于强调领导者应该是怎样的，而不是领导者做什么，这就是领导特质理论。
2、基本领导风格
有一些研究是与领导风格有关的。
这些研究把领导分为三种基本风格：
独裁型、放任型和民主型。
3、俄亥俄州立大学的研究
俄亥俄州立大学针对领导问题进行了一系列研究。
该研究旨在查明成功领导者的最重要的行为表现。
他们设计了一份叫做领导行为描述调查问卷，问卷中列出了两种始终出现的最重要的领导行为——关怀和定规。
4、密歇根大学的研究
密歇根大学社会研究所进行的研究，发现了有助于提高组织生产率和组织成员满意度的原理。
确定了领导者的四种风格以及整个组织使用的管理模式。
5、管理方格论
罗伯特·布莱克和珍妮·莫顿二人同样提出了一种对个人领导风格进行分类的方法，称作管理方格图，按照对人的关心和对生产的关心两个维度。
同样该项研究也使用了问卷调查法，并在方格上定位领导或管理的不同风格。
布区分了五种基本的管理风格。
任务型管理、乡村俱乐部型管理、团队型管理、贫乏型管理、中庸型管理。
6、菲特勒的领导权变理论
对领导问题的研究开始转而关注对在某一特定情形下的领导风格的研究。
这种研究称为领导权变理论。
菲德勒然后转向了对领导者经营环境的研究。
基础是下列三个维度：
领导与被领导关系、任务结构和职位权利。
7、领导行为连续流
罗伯特·坦南鲍姆和华伦·施密特（WarrenH.Schmidt）也赞同在不同情形下应该有不同风格的领导者，他们在探索最有效的领导类型时提出了三个重要的影响因素或力量：
管理者、下属和情境。
这三种力量是各自独立的。
8、路径—目标理论
领导的路径—目标理论试图定义领导者行为与下属的绩效和工作任务之间的关系。
在路径—目标理论中，领导行为被分为四种基本类型：
角色划分型、支持型、参与型和独裁型。
9、情境领导理论
保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德认为追随者的成熟度是影响领导行为的一项重要因素。
根据情境领导理论，随着追随者成熟度的提高，结构（任务）行为应减少；而当社会情感支持（关系）行为应该先是增加，然后再逐渐减少。
追随者的成熟度取决于他们相对独立性、承担责任的能力和成就激励水平。
10、变革型领导和交易型领导
领导是一种交易过程或变革过程。
交易型领导的研究思路是：
领导者与追随者之间的关系是一种契约关系。
根据这种理论，领导者（管理者）
（1）告诉员工，他们需要做什么才能取得报酬；
（2）只是在员工们没有完成既定目标时才采取纠偏行动。
11、仆人式领导
仆人式领导理论的出发点是认为，领导者的存在就是为了满足由他名义上领导的下属人员的需求。
这样的领导者把实现下属需要的满足当作自己的主要目的。
仆人式领导者认为，企业要象为客户提供高质量的产品或服务那样为下属提供有意义的工作。
第14章控制工作
一、管理控制过程
作为管理职能的控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此二拟定的计划得以实现的过程。
1、控制的三个基本要求
控制过程有如下三个基本要求：
设立标准、监控绩效、修正偏差。
第15章绩效考评与报酬
一、理解绩效
1、绩效
绩效是指一个员工完成其工作任务的程度。
2、绩效的决定因素
工作绩效是一个员工的努力经过能力、角色理解和产生的结果调整后的净效果。
这意味着在既定情况下，绩效可以看作是由努力、能力、角色理解和产生的结果之间的相互关系产生的。
二、绩效考评方法
1、绩效考评的含义、作用及标准
绩效考评：
与员工们沟通并决定他们的工作完成情况和制定一个改进计划的过程。
作用：
（1）绩效考评的一些更普遍的作用是做出有关增加薪水、提升、临时解雇和解雇的决策。
（2）给予员工自我完善的机会。
（3）绩效考评另一个重要的用途是鼓励绩效的提高。
标准：
绩效考评过程的典型标准是它必须公平、准确（应该使用事实而不是主观观点）、包括尽可能多的直接观察、保持一贯性和包含尽可能多的文档资料。
三、重点习题
（一）单选题
1．运营计划或策略计划的计划类型是（）
A.长期计划B.短期计划C.未来计划D.中长期计划
2．直线结构的缺点是（）
A.管理难度大B.权责不清C.容易造成员工角色冲突D.管理者责任过重
3．激励-保健的提出者是（）
A.马斯洛B.赫茨伯格C.弗鲁姆D.亚当斯
4．下列不属于远程办公的优点的是（）
A.运营成本低B.旅途用时少
C.工作时间灵活D.在家工作的员工，其医疗和安全保险没问题
5、古典组织理论的主要代表人物是（）
A、经济人B、韦伯C、巴纳德D、法约尔
6、体现20世纪70年代管理学的发展特征的是（）
A、人际关系理论B、系统理论C、权变理论D、管理风格理论
7、管理实践中，决策者做出决策的标准更多情况是（）
A、直觉决策B、最优决策C、完全合理决策D、满意决策
8、根据管理方格图，对生产高度关心而对人很少关心的领导风格是（）
A、任务型B、乡村俱乐部型C、团队型D、贫乏型
9、招聘决策做出后，就必须研究人力资源的（）
A、需求来源B、招聘成本C、供给来源D、发展规划
10、成为好的沟通者的关键是学会（）
A、时间B、积极倾听C、资源D、方向
参考答案：
1.B2.D3.B4.D5.B6.C7.D8.A9.C10.B
（二）多选题
1．一般环境中能够对决策产生影响的因素有 （）
A.产业标准B.劳动力市场C.政治环境D.竞争
2．考察管理者完成特定工作所需要的技能，有三种类型的管理技能 （）
A.概念技能B.人际关系技能C.角色理解D.技术技能
3．人力资源供给包括：
（）
A.外部供给B.潜在供给C.内部供给D.有效供给
4．影响组织结构选择的主要因素有 （）
A.员工素质B.沟通渠道C.组织战略D.组织规模
5．满意决策法的基本假设有：
（）
A.一个人对于可选方案和标准的知识是有限的
B.人们知道所有相关的可选方案
C.人们不求达到最优，但会选择第一个能够满足他们当前渴望的方案
D.与决策相关的个人渴望水平会上下波动
参考答案：
1（ABCD）；2（ABD）；3（AC.）；4（CD.）；5.（ACD）
（三）简答与案例分析
1．简述有界理性原则
2．ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。
公司由ABB创建于60年前。
目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。
公司有23位管理人员，42位推销人员和300名全日制工人。
对管理人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。
近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。
公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。
再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。
这公司的职工已有2年没有增加工资。
为此，工会坚决要求要提高工人的工资。
该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的
工资低1美元。
苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。
这个方案基本要点是：
（1）把工人数从现有的300人裁减到250人。
（2）把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。
具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。
在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：
在把现在职工削至250人后，公司同意不再裁减工人。
②如果公司的年利润超过20万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。
工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。
但工会可能会接受公司的建议。
工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。
问题：
（1）试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。
（2）ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？
（3）你预测该公司在未来工作中会在职工激励方面遇上什么麻烦？
提示：
案例分析没有固定答案，请根据个人理解分析。
（四）论述题
论述员工抵制变革的原因。
说明：
本考试指导只适用于201109学期期末考试使用，包括正考和重修内容。
指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。
如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。
最后祝大家考试顺利！
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