投标报价管理工作流程.docx
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投标报价管理工作流程
目 次
1总则
1.1目的
本工作流程是为确保公司工程项目投标（报价）的有效性和经济效益,保证所有项目的投标工作符合有关规定，合同的风险与收益得到平衡并符合公司的战略要求，避免无效的投标而加大公司经营成本，特编制本程序。
1.2范围
1.2.1适用于公司准备参与投标的所有项目。
1.2.2适用于公司的项目合资公司，联合体，及子公司参与投标的所有项目。
1.3相关文件
项目投标报价管理规定
报价接口管理规定
投标申请及决策程序
报价策略评审程序
报价过程控制程序
风险分析及不可预见费决策程序
最终报价文件评审与发送程序
2投标报价工作总则
2.1工程项目投标报价
工程项目是工程公司的生存的基本条件。
随着我国市场经济的迅速发展，过去计划经济模式在公司经营活动中所占的分额已经越来越小，公司走向市场，通过投标竞争获得项目的已经越来越重要，投标活动已经成为获得项目的最重要的途径之一。
是否具有反应灵敏，技术过硬，符合现代市场竞争意识的投标人才和投标体制对公司的发展已经是休戚相关，十分重要的了。
投标活动涉及企业运行的许多方面，以最短的时间内用最少的人工时和费用完成最有竞争力的报价，需要有大量的基础工作做支持，这包括报价人员的技术和商务素质，丰富的报价资料积累，高效的运行模式和程序，完善的报价指导手册等。
作为一个以设计为主体的工程公司，要综合考虑公司本身的技术能力，运行成本，经营策略和项目本身的背景、竞争对手情况等多方面的情况，使整个报价工作既要考虑公司的合理利润，又要在竞争中立于不败之地，这都对报价工作提出了很高的要求。
总而言之，报价工作是一项十分复杂的综合性技术商务活动。
近几年，随着改革开放和与国际经济接轨的步伐的加快，许多国内大型企业特别是合资的大型石化项目都采用国际招标投标的方式，市场竞争日趋激烈，而国内也有许多工程公司走出国门，在国际工程承包市场上争的一席之地。
1999年8月30日，九届人大十一次会议通过了《中华人民共和国招标投标法》于2000年1月1日正式实施。
这部法律的颁布反映了招标投标活动在我们经济发展活动中处于越来越重的地位，为规范我国的招投标市场，促使招投标工作规范化，制度化，法律化有着重要的意义。
我们公司的投标工作也在逐渐发展，不断提高，取得了一些成果，积累了相当的资料和经验，但总体上讲，仍处于初级和原始的阶段，没有充分的支持能力和保障体系来适应越来越高要求的报价需要，与公司向国际工程公司发展的大战略很不相称。
而且投标报价也是一个不断进步和发展的概念，有许多的不同运行模式和方法，结合公司的实际情况对国内外报价工作进行研究，探讨出一个适合我们公司发展的报价思路和模式是十分必要的。
2.2报价指导思想
对于每一个投标商，每次投标只有一次机会，所以必须保证在投标活动中要一次成功。
为了提高报价水平，提高市场竞争力，在报价中遵循以下一些指导思想。
1．选择中标机率高的项目，不随便参加投标。
必须按严格的筛选系统对每个投标机会进行筛选，排除一些不太可能成功的报价，不要在一些没有希望的项目上花费精力。
2．选择一个好的报价经理。
报价经理负责整个报价工作的组织，控制和管理，是报价工作的核心。
报价经理的主要工作有以下三个方面。
●组织管理报价工作高效有序的进行。
●准确进行费用估计
●编写标书，提供充分的理由让业主相信你比其他任何投标商都合适。
要成功完成这些工作，报价经理必须具有以下的素质和良好的支持工具及支持系统
●较高的技术能力
●优秀的组织者
●灵活的商业头脑
3．制定明确的报价战略
在决定是否报价的评估阶段，就应该制定出明确的报价策略，报价经理应该使每一个报价组成员明确这个策略，并且不断完善和修正。
4．价格是报价工作中最重要的因素
在激烈的报价竞争中，无论采取怎样的报价策略，价格因素始终是决定因素。
如果价格过高或过低，无论其它方面多么出色，报价也要注定失败。
5．使用标准的文本和格式
使用标准的文本和格式可以节省大量的时间和人力，提高报价工作效率，所以报价部门应该注意积累，建立丰富的资料库。
6．不要询问业主过多的问题
由于业主的经验和能力不同，询价书中可能会有许多地方需要澄清，如果逐一与业主确认，可能会增加业主的工作，会透漏本公司的某些商务技术信息，并可能会增加对报价工作量的估算值，可以在标书中明确假定某种情况，做出偏差项。
7．使技术人员明确工作范围，深度和可能存在的风险
报价经理必须使技术人员明确报价的技术要求，技术人员在制定技术方案时，应使报价经理了解各种系数，工程余量的设定原则，了解各工时量和成本消耗量的实际情况。
8．使内部联络简单直接
由于报价工作时间要求较紧，工作量大，报价经理必须建立一个反应灵敏，精干灵活的报价组。
报价经理要保证内部联系的畅通，减少环节，防止误解，使业主的变化要求和投标商内部的指令迅速的传达到相关人员，也能使技术人员的问题直接反映到决策层。
9．反复地阅读询价书
报价经理必须反复地阅读询价书，全面的了解和把握业主的各方面要求。
10．使标书中的不相关的内容越少越好。
不要在标书中包含太多非必需的技术和商务数据，否则在报价澄清时可能会不得不回答对方工程师提出的许多细节问题。
11．保证报价估算的准确率
不同阶段的报价，得到的询价资料的深度是不同的，报价经理应根据不同类型的报价来控制报价的估算精度。
12．问题索引
有时业主在询价书中包含许多详细的问题，在标书中就应该包含一个索引，以便使业主能够迅速发现标书中相关问题的答案。
13．采用至少三种价格
为了准确对成本投入做出估算，考虑可能出现的各种风险，应对主要的设备和大宗材料以三种价格进行估算。
14．保证信息对决策层的透明
投标商的决策层将根据报价经理提出的报价方案做作出比较和决策，为了保证决策的正确性，必须保证决策者必须获得真实完整的技术、商务数据和尽可能多的与其它类似项目的比较情况。
15．保密
报价过程中的各种决策必须对外保密，提交业主的标书中的技术数据也要申明技术保密的要求，这将防止业主将技术信息透露给其它的竞争者
16．保证按时提交标书
对标书的提交要确定专人办理，要确认准时递交，防止延误。
17．保存报价的历史数据
要不断丰富报价工作的数据和资料积累，投标商手中积累的数据越多，下一次报价就越准确快捷。
2.3项目执行模式
随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，我国工程项目建设的方式也不断变化，经历了最初的工程指挥部方式，总承包方式到项目管理承包商（PMC）方式，工程承包方式也从计划经济的指令方式发展到招标投标方式，BOT等许多灵活的形式，其中招标投标方式应用最为广泛，近几年，国外还出现了一种不用投标，业主和承包商合作建设，分担风险的项目建设方式。
2.3.1业主招标、投标方式
招投标活动中，有许多合同价格方式，体现了业主和工程公司之间的责任和义务的分工，对确定报价工作的指导方针和最终价格策略十分重要，因此有必要对各种不同的价格形式进行研究，分析。
a）固定总价形式
这种价格在英文中称为LumpSumPrice，业主要求报价商对询价范围进行人工和费用的评估，并且考虑本身的风险和利润，算出总价并向业主投标，当项目中标后，该价格作为报价商执行合同的固定价，报价商负责按合同规定的进度、质量完成项目，公司的盈亏与业主无关。
这种方式对业主来讲，管理比较简单，但由于报价商往往过高考虑其风险和利润，合同价格一般较高，也存在着质量风险。
对于报价商来讲，虽然可能获得较高的利润，但也存在较大的风险。
国内外大部分项目都采用这种方式为主要形式。
b）固定单价形式
这种价格是只报出工程项目的工程量单价，对与以设计为主的工程公司来讲，主要是工程设计、技术服务、采购服务或建设监理服务等形式的人工时报价所采用的形式，由于报价时工作量未确定，在实际执行中按实际发生的人工时乘上固定单价来确定付款金额。
这种方式实际上是一种实报实销的形式，对于承包商可减少风险，对于业主则增大了项目管理的复杂度，也不利于项目总费用的控制。
c）成本加酬金形式
这种价格的合同总价是工程成本加上酬金的形式，其中成本费用不是固定的，而是按实际发生的成本实报实销，酬金可以是固定的也可以是按某种形式浮动的。
为了限制成本，业主常常要求承包商严格控制成本不超过预算，当超过最高限额时，按合同规定，或者业主不予付款，或者经过协商支付。
也有的项目采用了目标成本加奖罚的形式，业主与承包商确定出一个目标成本，当工程的成本低于工程预算时，将由业主和工程公司按合同规定的比例分享结余部分，或由业主支付一笔奖金；当实际成本高出工程预算时，则双方按比例分摊其超支部分或从工程公司处回扣一笔罚金。
d）混合计价方式
这种方式是在报价和合同中一部分采用固定价，另一部分用其它的可变价格计价。
对于比较复杂的大型项目，由于责任关系和风险等不可知条件的限制，多采用这种混合计价的方式来降低风险，以保证项目的顺利执行。
2.3.2业主与承包商合作，分担风险方式
招标、投标工作虽然可以最大限度的提供给业主选择承包商的机会，降低项目的执行费用，加快项目建设，但从编制询价书到项目的评标谈判，常常存在着准备周期长，投入的人工多，组织成本高的弊端，而且如果组织不当，还可能存在高价围标或低价抢标的问题，给业主带来损失。
业主在项目的执行过程中越来越要求完成如下目标：
a）安全、高质量的装置
b）获得最大限度的投资回报和最大的净现值
c）可持久操作的装置
d）可灵活操作的装置
e）最大限度的避免风险的发生。
为了实现上述目标，避免问题的发生，近年来，建议项目采用了业主与承包商合作，分担风险的建设方式。
这种方式的原则是，业主不采用招标的方式，而与一家或几家资质可靠，能满足项目执行要求的承包商进行协商，对项目进行投资分析和风险评估，由业主和承包商协商定出一个可行的包含承包商利润和风险的合同总价。
在项目执行过程中，由承包商对发生的费用进行管理和控制，项目的全部执行文件都是对业主公开透明的，承包商在保障装置质量的情况下尽可能的降低成本。
当项目执行的实际费用低于预定的总价时，由业主和承包商分享结余，当项目执行费用高于预定的总价时，超出的部分由承包商负担，定比例。
这种方式可以激励承包商发挥积极主动性，也可以保证业主对总费用的控制，降低风险，节省项目的开工费用。
在这种运作方式下，业主和承包商之间相互信任，相信公开文件，一切都在透明的方式下运作，可以减少纠纷，提高项目的进度、费用管理的效率。
为了保证项目建设质量，承包商不但要保证装置的成功试车，达到预定的设计指标，而且还要保证整个装置的生命周期的日常操作维护成本达到预定的指标。
这种方式体现出了当今日益激烈的工程承包市场对工程承包商的越来越高要求，体现了最大限度满足业主要求的原则。
这种方式成功执行建立在业主和承包商相互了解和相互信任的基础上，所以对与工程公司讲，与国内或国际上部分有雄厚实力的业主建立长期的良好的合作关系是十分重要的。
2.4报价模式
不同公司的报价组织和管理方式不同，报价的模式也各不一样，当前主要的报价模式有两种，各自有其优缺点，现分别介绍如下：
由市场开发部负责、组织和管理报价的方式。
按这种方式，市场开发部不但负责信息收集，对业主的联络，还负责派出报价经理，组织各个专业进行技术标书和商务标书的编写，参加标书的澄清和合同谈判。
当项目谈判结束进入实施阶段后，由项目执行中心任命项目经理，整个工作转交给项目经理继续进行。
有的公司设立专职的报价部负责公司的报价管理工作和报价基础资料的开发工作，报价部内有设计、估算、采购、施工、进度、费用控制等专业人员，小型项目可由报价部独立完成，大型复杂项目则根据需要从公司有关专业部门抽调人员共同完成。
这种模式的优点是：
●报价工作有专门的人员和组织作保障，报价活动反应灵敏，效率高。
●报价人员可以得到较全面的培训和提高，报价的基础研究和开发能得到保障。
●有利于报价资料和经验的积累，报价水平比较稳定。
这种模式的缺点是：
●项目报价和项目执行脱节，特别对于大型投标项目，报价经理与项目经理交接困难，项目执行早期启动困难。
●报价部或市场开发部的估算人员的水平可能与实际执行工作有较大偏差，增加项目风险。
由项目执行中心负责、组织和管理报价的方式。
本模式下项目执行中心将任命一名项目经理来担任报价经理，全面负责该项目报价，在市场开发部或其他部门的配合下编写商务和技术标书。
当项目投标成功后，报价经理将直接转成项目经理，继续负责该项目的执行。
参加报价的各专业负责人直接转为项目各专业负责人。
这种模式的优点是：
●项目不存在交接问题，项目经理和专业人员对项目的技术情况熟悉，对可能产生的问题有较早的了解，对报价前后过程了解，有利与项目的顺利启动和执行。
这种模式的缺点是：
●由于参加报价的人员和项目经理变化频繁，报价水平不稳定，不能充分代表公司的报价水平，并且不利于人员的培训和提高
●不利于资料的积累和报价基础工作的开发。
总之，这两种模式各有其优缺点，SEI应根据公司的具体情况和项目情况，建立起职责分明的报价管理系统和相适应的报价运作模式。
当前SEI的报价模式是上述两种模式的综合，即：
市场开发部负责项目报价的牵头组织工作，由市场开发部派遣商务经理负责信息收集，与业主的联络，组织有关部门编制商务标书，参加标书的澄清和合同谈判。
为了明确项目中的各项职责，市场开发部还可能负责派出报价经理（兼商务经理），在市场开发部的统一部署下，负责项目报价的牵头组织工作。
同时项目执行中心派遣项目经理（在市场开发部未能派遣报价经理时代替报价经理），由项目经理负责技术标书的编制工作
3投标报价工作流程
3.1信息收集和资格审查
信息收集是指公司市场销售人员或其它技术人员通过收集信息，技术交流和业务合作，得到各种项目信息，经过对可能项目的跟踪访问，了解业主的动向，介绍公司的情况，获得业主的认可，争取到投标资格和询价文件。
对于所获的投标机会，需要对是否投标进行决策和判断。
由于投标工作是一种单向的市场投入，投标失败会造成公司的人、财、物的损失和浪费，不符合公司能力和情况的项目，中标后也会给公司造成经济和声誉上的损失，所以必须对每个项目进行筛选评审，对是否参与投标作出决策。
对投标项目进行审查的主要的内容有：
a）项目是否符合公司的发展战略和目标
b）项目的类型、规模和资金落实情况
c）项目的技术难度和公司的能力
d）项目的设计、施工、现场情况
e）项目的风险、效益情况
f）投标的竞争情况和成功的可能性
市场、报价和其它相关部门对项目的情况进行评估后，作出初步的决策，准备参与资格审查工作，提交公司领导层决策。
按国际惯例，在正式投标前，业主通常要对投标人进行资格审查，即在正式发出询价文件之前，对承包商进行预选，避免不合格的公司参加投标，降低投标成本，只有通过资格审查的投标人才有资格参加正式投标。
因此认真准备资格预审文件是争取获得竟标成功的开始。
通常的资格审查文件一般包括以下内容：
a）公司的基本情况：
公司的组织机构，法人地位，通信联系地址，经营范围，资产情况，从事服务的资质证明。
b）公司的资源能力：
公司的技术能力，软硬装备情况，管理水平，拟为本项目配备的人员及管理人员的资历证明和经验，采取的措施。
c）公司的财务情况：
公司在资本、债务、流动资金，资金周转能力和融资能力等
d）从事同类工程的经验：
同类工程业主出具的证明文件，项目的情况介绍，如名称、地点、规模、服务内容、开完工日期，承担的责任和义务，成功经验或失败教训等。
不同的项目招标对资格预审的内容和深度要求不同，对于大型石化装置的投标，业主往往编写专门的资格审查文件和各种对项目实施的问题表，普通的项目多对投标人的能力，资格进行了解和审查，对于一些有长期合作关系的邀请投标的公司，往往不在进行单独的资格审查，相关的资格证明文件往往作为商务标书的组成部分提交给业主。
3.2资格审查和保函文件
通过业主的资格审查，并得到项目询价文件后，工程公司应开始准备有关投标保函工作，在正式的公开投标活动中，在不同的投标时期常常需要提供各种保函文件。
在正式提交标书时，一般要求提供投标押金，以保证投标人履行标书中的承诺，不得撤消。
国际上，投标押金采用的形式有交付现金，保付支票，银行汇票，不可撤消信用证，银行保函和保险公司或担保公司出具的投标担保书等。
在实际的运作中，特别是与小项目或老客户，可根据实际情况协商，来确定是否提交上述报函。
3.3投标策略和报价组织
由于报价工作在技术，能力和工作效率上都有较高的要求，具有反映迅速的报价队伍是成功取得项目的重要的组织保障，直接体现了公司的技术水平和工作态度。
公司在报价活动正式开始时，应任命一名具有丰富经验和组织能力的报价经理，全权负责整个报价活动，报价经理有时由项目执行中心派出项目经理担任，有时由市场开发部门的报价人员兼任，各个专业的负责人也应由技术过硬而且经过报价培训的人员担任，组成报价组开始工作。
报价开始时，应由公司主管领导与报价经理，市场开发、项目等领导召开报价策略会，为整个报价工作确定公司的目标和准则及初步的行动计划。
根据会议的精神，由报价经理编写和完成报价计划或报价提纲。
报价计划主要内容有：
a）向各个专业技术人员介绍项目的背景情况，品种、规模和商务技术要求。
b）明确报价范围，确定各个专业之间，报价范围内外的职责分工。
c）解释公司的报价目标，规定估算的方式和偏差幅度要求。
d）明确各个专业的工作要求和任务，协调各个专业之间的关系
e）规定各个专业的工作进度要求，明确各个控制点。
f）列出报价组的人员名单和联系电话。
报价计划得到批准后，项目组成立，人员到位，由报价经理组织召开报价开工会，使每一个报价组成员都明确公司的策略。
开工会的主要内容是
a）介绍项目情况，分发相关的询价文件，澄清询价要求。
b）讨论报价计划，解答各个专业的问题
c）收集有关问题，安排参加业主的询价书澄清会和现场调查会。
d）根据会议内容，修正报价计划或编写开工报告。
大型项目的投标往往还需要分包商作配合，所以报价工作开始后，在报价策略会上就应定出分包的范围和分包商名单，编写项目分包计划。
由报价经理主持召开分包协调会，与分包商明确分包的内容，分包的方式，权利和义务划分，详细的工作时间计划等。
3.4工时、材料和费用估算
工时、材料和费用估算是报价工作的核心任务和中心工作，仔细分析ITB文件所提供的装置的基础资料和数据，明确报价范围和专业分工是报价工作重要任务。
根据我们公司现阶段的报价情况，我们的报价范围一般有以下几种类型：
a）总承包或合作总承包报价
b）采购或施工分包报价
c）采购或施工监理服务报价
d）工程设计（基础设计，初步设计，详细设计）报价
其中工程设计和国内采购服务及监理服务是公司最经常的报价形式，大部分是国内外商投资的项目，也有部分是国外项目的返包设计。
工程设计报价的主要工作是确定设计人工时的消耗量，各专业的分工范围，设计深度要求等，多采用总价合同为主的报价方式；采购和监理服务由于服务和成本的难以准确测定，多采用人工时单价和实报实销相结合的价格方式。
准确测量估算出总的工程投入量是十分重要的，本节各个专业人员对报价范围的工作量评估则是从公司内部角度计算公司的投入成本，它对该报价的收益和风险评价有直接的影响。
特别是一些小型设计或技术服务项目，往往以它为基础加上一定的利润率和不可预见费用来作为报出的价格。
所以以合适的方法和步骤来准确估算是十分必要的。
对项目工程量进行评估的工作一般按专业由各个专业技术人员对其专业的相关部分做出分析。
各专业人员的工作一般有：
阅读相关询价文件，分析报价范围内外的技术分工，确定设计的基础条件和其他专业的条件，确定最终成品的要求和深度，列出初步的图纸目录和相关的其它服务活动计划，确定最终的人工投入。
完成上述工作不但要求参与报价工作的工程人员必须具有深厚的技术基础和工程经验，而且必须了解国外工程设计的要求和做法，并且还要有整体观念和商业头脑。
而当前主要的问题主要集中在两个方面，一是部分年轻的工程师对标书的理解深度不够，对国内和国外专业分工的差异不了解，造成范围的漏报或重复报价，工时明显偏小或偏大，但由于这种现象比较明显，一般容易被发现和纠正，另一种是部分工程人员偏于保守，或者担心漏报，或者担心执行工期太紧，估工往往偏高且难以发现和压缩。
以上情况都可能使报价发生很大的偏差，导致失败。
最终解决当前问题的方法是了解国外工程设计公司的报价体制，对相关的技术人员进行专门的报价培训，并且采用以市场为导向的报价思想，将工作量估计和风险估计分开。
将最终报出的价格与专业人员的将来可能的工作量脱钩，才能获得真实可信的公司的投入成本。
国外工程公司一般都有相应的软件和技术数据库做支持，可以迅速对报价工作作出反应，学习国外的报价体制和思想，建立本公司的技术数据和人才储备是提高报价水平的必经之路。
3.5标书写作
标书又称项目建议书，一般分成商务标书和技术标书和其它的辅助文件，但在具体报价中可根据询价书的要求进行简化或添加。
3.5.1标书的编写组织
报价经理对整个标价工作进行控制，负责标书的编写工作。
在报价工作中，由报价经理组织工程估算人员和技术经济评价人员对投标项目的投资进行估算，预测业主可能接受的价格范围，结合已经确定的报价策略做出几种可能的价格方案供选择。
报价经理还要协调项目执行中心、项目控制部和质量管理处，编写项目执行建议书、项目建议的进度计划和质量计划。
报价经理最终要汇总商务、法律、财务、保险等相关专业的对业主的商务条款的意见，会同市场开发人员编写商务标书初稿。
各个技术专业应按照报价计划的要求，在报价经理的领导下，对公司的工时消耗和费用消耗作出估计，编写本专业的服务范围、分工责任和初步的图纸目录和活动计划，各专业的技术方案和文件应按设计审核程序，由各级技术负责人进行审核，最后汇总到报价经理。
报价经理协调各个专业之间的条件传递，汇总各专业的问题，完成与业主的澄清工作。
各专业的文件汇总到报价经理后，由报价经理进行初步的审查，提出修改意见，测算出公司对该项目可能的总投入成本，编写技术标书的初稿。
3.5.2标书的内容构成
在投标活动中，标书是投标商根据询价书的要求对其所提供的服务作出的价格和其它责任的承诺，它体现了投标商对该项目的兴趣和对该项目执行的能力和计划，是业主选择和衡量投标商的重要依据。
但是，标书的意义并不局限于此，投标活动本身又是重要的商务机遇，每一个投标商都应抓住这个市场机会，使标书成为介绍投标商能力的有力的宣传资料，项目谈判的基础，项目执行和项目控制的原始文件。
由于标书既要体现投标商本身的技术能力和又要说明投标商对该项目的技术方案和执行计划，这使得标书内容十分繁杂，特别是在当前的市场经济条件下，几乎所有的大型项目的标书都用英语完成，这就增加了编写上的许多语言障碍。
内容杂乱，层次不清标书会使业主对投标商的印象大打折扣，导致投标失败，所以有必要对如何组织和编写标书进行分析讨论。
通常在标书编写中存在以下几方面的问题：
●通篇都是平淡乏味的技术描述。
●对任何项目或业主都反复使用投标商的一些标准文本，没有针对业主的问题，充分满足业主的需要。
●过分拘泥于业主的询价要求。
●缺乏具体的项目执行方案，没有实质性的内容，仅有一些投标商的夸大性词语。
●过分强调一些责任条款。
如上面提到的，报价工作的独特性主要体现在每一本标书的内容构成上。
对于某一个具体的报价项目，报价经理要考虑标书构成的许多问
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