电信运营企业绩效考核系统常见问题分析Word格式文档下载.docx
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组织绩效取决于员工绩效的总和，因此，绩效的根基在员工，绩效管理的重点在员工绩效管理上，其主要目的就是确保员工个人目标与组织目标保持一致。
绩效具有如下性质：
1.多因性：
绩效既受环境因素的影响，又受工作因素的影响，与组织的制度和机制有关，更决定于员工的工作动机和价值观。
2.多维性：
绩效需要从多个角度或多个方面去分析和评价，通常更多是综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩。
3.动态性：
员工绩效会随着时间的推移而发生变化。
评价一个人的绩效表现，不能用一成不变的思维来看待问题。
绩效管理是通过企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，激励员工持续改进业绩，并最终实现组织战略及目标的一种日常管理活动。
1.绩效管理具有明确的目标导向性，所有绩效评价关注的都是员工在工作目标范围内的产出与表现，因而绩效管理不仅针对工作中存在的问题，更着眼于提高现有绩效水平。
2.绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
开放的沟通行为贯穿于绩效管理活动的全过程，从目标的确定、计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对贡献与产出的评价、计划的改进及新目标的提出，都需要员工与管理者的沟通。
3.绩效管理是一个包括若干个环节的系统，不仅强调结果，而且注重达成目标的过程。
一个完整的绩效管理过程，通常被看作一个循环，分为四个阶段：
（1）绩效计划阶段：
制定绩效计划的主要依据是工作目标和职责，管理者与员工需要在员工绩效的期望上达成共识，以便员工对自己的工作目标做出承诺。
（2）绩效辅导阶段：
在绩效计划执行过程中，管理者需要不断对员工的工作进行指导，发现问题及时解决或及时调整绩效计划。
（3）绩效评价阶段：
绩效评价的依据是在绩效计划阶段双方达成一致意见的关键绩效指标，以及在绩效辅导阶段收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实。
（4）绩效反馈阶段：
绩效评价完成后，管理者需要与员工进行面对面的绩效反馈，使员工了解自己的工作绩效及有待改进的方面；
员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求指导和帮助。
管理者与员工对绩效评价结果达成共识后，确定下一周期的绩效目标和改进点，开始新一轮的绩效管理。
三、绩效评价的主要方法
1.行为导向型主观考核办法
（1）排序法
排序法是一种相对比较的方法，将员工按照某个评估因素的表现，从好到差进行排序。
排序法只适合人数较少的团队，人数过多会使排序的工作变得非常繁琐。
排序法可能带来的负面影响是员工之间的相互攀比和不正常竞争。
（2）等级评定法
等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。
其操作形式是给出不同等级的定义和描述，然后针对每个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总评价。
等级评定法也容易遇到一些问题：
如由于操作简便，容易做表面文章；
由于习惯，容易出现评定等级偏高的现象；
由于对等级评价标准表述与理解的偏差，容易造成评估标准不统一。
为了使等级评定法更好地发挥效果，可以让评估者在做出等级评定的同时，对评定结果给出评语，用事实说明被评估者的绩效水平。
（3）对偶比较法
对偶比较法与排序法类似，也是一种相对评估方法。
基本做法是在各个评估因素上将每一员工与其他员工进行比较，然后综合起来得出被评估者的排列顺序。
对偶比较法的优势在于，该方法是通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，得出的结果更可靠。
（4）强迫分布法
为了避免评估过分严厉或过分宽容，克服平均主义和趋中现象，可以用强迫分布法对各等级的人数比例做出限制。
一般来说，各等级的比例分布应该接近正态分布。
通常企业都将部门整体业绩的完成情况与部门内部员工绩效的等级比例联系起来，当部门整体业绩水平完成较好时，部门内部员工被评定为较高绩效等级的比例就相对较高；
反之亦然。
2.行为导向型客观考核办法
（1）关键事件法
通过收集与被评估者关键绩效指标有关的关键事件，对员工某一方面的绩效表现进行评估。
关键事件法以事实为依据，考评的是员工的特定行为，而不是品质和个性。
本方法可以贯穿考评期的始终，弥补其他方法的不足，为其他方法提供依据和参考。
缺点是对关键事件的观察和记录费时费力，只能做定性分析，不能做定量分析。
（2）行为锚定等级评定法（BehaviorallyAnchoredRatingScale，BARS）
该方法是基于关键事件法的一种量化评定方法，主要是建立一个行为评定量表，然后对每个等级运用关键事件进行行为描述。
它综合了关键事件法和等级评定法的优点。
（3）行为观察法
行为观察法也称为观察评价法，是基于关键事件法发展起来的，通过确认员工某种行为出现的频率进行评定，克服了关键事件法不能量化的缺点，但编制费时费力，容易忽略行为过程的结果。
（4）加权选择量表法
加权选择量表法是行为量表法的一种表现形式，用一系列形容性或描述性语句，说明员工的各种具体行为和表现，作为评定依据。
该方法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点，缺陷是适用范围较小。
3.结果导向型考核办法
（1）目标管理法
该方法由员工和主管依据企业战略目标、相应的部门目标共同协商制定个人目标，用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
制定目标时要注意：
目标数量不易过多，应可量化、可测量；
长期目标应与短期目标相结合；
设立目标的同时应确定达到目标的步骤和事件。
目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，易于观测、沟通和反馈、辅导。
由于目标管理过程员工共同参与，因此员工的工作积极性提高，责任心和事业心增强。
缺点是不同部门、不同员工之间没有统一目标，难以做横向比较，不能为晋升提供依据。
（2）绩效标准法
绩效标准法与目标管理法接近，采用更直接的工作绩效衡量指标，通常适用于非管理岗位。
（3）KPI（KeyPerformanceIndicator）法
KPI即关键绩效指标法，是用于评估和管理被评估者工作绩效的定量化或行为化的标准体系。
它必须是定量化的，如果难以量化，也必须是行为化的。
关键绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩效指标进行绩效管理，可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
关键绩效指标主要有4种类型，数量、质量、成本和时限。
确定关键绩效指标要遵循一个重要原则，即SMART（Specific，具体的；
Measurable，可度量的；
Attainable，可达到的、可实现的；
Realistic，现实的；
Time-bound，有时限的）原则。
（4）成绩记录法
该方法适合于科研教学人员，他们每天的工作内容不同，无法用固定指标进行考量。
操作方法是先由被考评者将自己与工作职责相关的成绩写在一张表上，然后由主管进行验证。
该方法需要专家参与评估，人力、物力消耗较大，时间也较长。
上述方法在呼市电信分公司绩效考核系统中都有不同程度的应用，尤其是目标管理法和强迫分布法、
KPI法作为主要考核方式是呼市电信公司绩效考核系统的基础构成部分。
四、目前运营企业绩效管理中存在的问题
1.认识上的问题
绩效管理的根本目的是通过考核和评价等管理手段促进绩效的提高。
目前电信企业在很多时候对绩效管理的理解不全面、不系统，甚至存在误解，导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期效果。
绩效管理不是秋后算账式的绩效考核或绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节。
绩效管理包括绩
效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，哪个环节出现问题，都会影响企业的最终的绩效水平。
而现有的绩效考核系统均过多强调对员工工作结果的考核，忽视了主管和员工共同制定计划及必要沟通等环节，这是认识上存在的问题。
2.条件上的问题
企业应切实合理地根据公司战略确定组织结构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定公司的薪酬策略、薪资结构、招聘与培训计划等。
这些都是展开绩效考核的前提条件。
在进行绩效考核之前，上级领导要与员工就绩效计划执行情况进行不断的沟通。
这样不仅有利于员工工作达到预期要求，而且有利于员工与上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。
而现在的企业绩效管理，一旦计划制定就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。
事实上，没有之前的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。
在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良表现。
这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈及对员工进行奖惩，甚至解雇都是非常重要的事实依据。
必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。
运营企业现有的绩效考核系统指标虽然比较详细，但没有对每个岗位的职责进行系统、科学的分析，而且一些日常考核记录也没有形成反馈，因此，绩效考核实施时存在很大的阻力。
3.考核过程中的问题
绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。
（1）与考核标准有关的问题
首先，考核标准不严谨。
考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。
考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，均可增加考核的随意性，造成考核结果的争议性较大，很难令员工信服，使考核流于形式。
经常出现的问题有考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；
考核标准存在过多难以衡量的因素，不能令员工信服；
考核标准与工作职能偏差较大等。
其次，考核内容不完整，不能涵盖全部工作内容，或以偏概全，无法正确评价员工的真实工作绩效。
最常见的问题有：
不同类型部门的考核内容差别不大，在很大程度上影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。
目前的考核内容主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造的经济效益。
但这两方面的考核并不能包括员工工作绩效的所有方面，而且德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化指标，过多定性化指标的存在必然造成考核者判断的主观随意性。
只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服主观随意性。
（2）与主考人有关的问题
①晕轮效应晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。
在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全。
通常表现为一好百好或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，而影响考核结果。
例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。
②宽严倾向宽松倾向是指考核中所做出的评价过高，严格倾向是指考核中所做出的评价过低。
究其原因均是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的经验进行判断，主观性过强。
③平均倾向平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指无论员工的实际表现如何，统统给出中等或良好的评价。
产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；
原因之二是管理者对考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；
原因之三是有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。
管理者在如此心态下做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导。
④近因和首因效应近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个考核期间的情况缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”进行考核。
首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断。
这两种情况均与考核者的思维习惯有关，其考核结果不能反映员工在整个考核期内的绩效表现，在一定程度上影响考核结果。
⑤成见效应成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育情况、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。
凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉，且不愿承认的弱点。
成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在进行考核时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公。
必要时，需要对考核者进行培训和心理辅导，使考核人员注意可能导致不正确结果的个人错误观念，并加以纠正。
采用基于事实（如工作记录）的客观考核方法，由多人组成考核小组，有助于减少个人好恶所导致的考核误差。
4.考核结果运用上的问题
绩效评价结果具有多种用途是企业进行人员招聘、岗位调动和职位升降，制定有针对性的员工培训计划，以及决定员工奖励和薪酬调整等的依据。
为了保证绩效考核结果运用得当，企业应该进行如下操作：
（1）公开考核过程和考核结果
绩效考核结果必须公开公示，这不仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。
考核评价做出后，应及时进行沟通面谈，由上级对下级逐一进行。
创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及原因、成绩与问题及改进措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业的发展计划。
对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。
（2）设置考核申诉程序
设置考核申诉程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。
考核申诉的处理，一般由人力资源部负责，操作时要注意尊重员工。
首先，应认真分析员工提出的问题，找出原因所在。
其次，要把处理考核申诉过
程作为互动互进的过程，作为完善绩效管理，促进员工提高的机会，而不要简单地认为是员工有问题。
第三，应给出令申诉者信服的处理结果。
如果申诉问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；
如果是考核者的问题，应当将问题反馈给考核者，使其改正；
如果确属员工个人问题，应当以事实为依据，以标准为准绳，对员工进行说服和帮助。
综上所述，电信运营企业现有绩效管理制度在认识、条件、实施过程和考核结果运用中主要存在下述问题：
1.绩效管理的内容不够全面。
目前电信运营企业绩效管理制度在绩效辅导和绩效反馈环节有所忽视，尤其是对绩效反馈环节不够重视，给绩效投诉留下了隐患。
部分员工对绩效考核方式、方法不清楚，有的甚至对于自己的考核结果是多少、怎么得来的全然不知，这均反映了在绩效辅导和绩效反馈方面现有绩效考核系统存在很大的缺陷。
2.绩效考核结果的运用单一。
考核结果的运用偏重于薪酬激励，其他方面的运用虽然在绩效管理办法中有要求，但没有具体的措施做支撑，如休假、福利、培训等奖励措施在绩效管理系统中的对应性不强。
3.绩效考核结果的构成值得推敲。
尤其是涉及工作态度、工作效率、服务意识一类难以量化的考核指标时，考核结果的有效性受到质疑。
如何加强考核办法中各项指标的可衡量性和量化性是完善考核办法必须着重考虑的。
4.制量衡考核存在弊端。
指标评定只有定性计分，没有各种定性之间的、与状态数值相关的细化计分，容易出现员工分数比较集中或一致的“靠前”现象，给排序造成困难。
5.不同岗位和工种的考核办法区别不大，导致考核办法的有效性在不同的部门和岗位出现差异。
6.缺乏有效的考核投诉系统。
五、绩效考核系统的改进原则
上述绩效管理系统设计上的缺陷和实施过程中存在的突出问题，是绩效管理改进方案应该关注的重点。
绩效考核不仅要关注企业目标，同时要兼顾公司的区域发展战略，因此，基于以上精效管理实际，需要明确下列原则：
1.考核责任分级：
在考核细则中明确分级考核责任：
每个不同层级都确定直接的考核责任人（一般为直管领导）和考核审核者，通过责任分级细化考核责任，同时也为考核沟通奠定制度基础。
2.考核办法分类：
针对不同部门的不同岗位制定不同的考核办法，如“营业厅员工考核办法”“客户经理绩效考核办法”等，明确不同部门、岗位和工种使用的不同的考核方式。
3.细化考核流程：
针对原有考核办法实施步骤不明确的情况，在细则中增加绩效考核流程图，使考核实施有据可依、简便易行，即使第一次参与考核的人员也可以一目了然进行考核实施。
4.考核层次细化：
在细化考核指标的同时应考虑不同层次员工的考核指标的差异性，如部门主任的考核指标要体现整个部门关键指标的完成情况，核心员工的考核主要体现素质目标和较长期的工作目标，而劳务员工的指标（尤其是末端岗位员工）以短期量化的工作目标为主。
5.考核原则相关化：
考核细则应注意避免单一性的缺陷，在考核中增加相关性考核元素，如部门考核与员工考核挂钩，前后端考核评价挂钩，员工与公司整体考核挂钩等。
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