电子商务案例final.docx
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电子商务案例final
案例1“逍遥游”旅游电子商务网
自互联网成为一种革命性的大众媒体以来，其发展速度之快令人惊叹。
而作为世界最大朝阳产业的旅游，当它与电子商务这一新兴模式相结合时，其潜藏的商业价值表露无遗。
根据CNN公布的数据，全球旅游电子商务已连续5年以超过350%的速度发展，2003年度全球电子商务销售额突破1500亿美元，其中旅游电子商务销售额突破370亿美元，占全球电子商务销售总额的1/5强，占电子商务应用的最大份额；全球现有约超过17万家旅游企业在网上开展旅游服务，享受过旅游网站服务的超过8500万人次。
而根据艾瑞市场咨询的数据，2005年我国网上旅游服务收入仅占旅游总收入的0.1%，如此小的比重暗示着市场的潜在商机。
众多创业者和投资公司把目光瞄准了网上旅游行业，据不完全统计，仅2005年一年我国就增加了近百家网上旅游服务公司。
旅游借助互联网，能够解决传统旅游业不能解决的满足游客行、吃、住、游、玩一体化的需求；同时还由于旅游也作为一个整体的商业生态链，涉及到旅行服务机构、酒店、景区、交通、旅游商品的销售等等，利用互联网可以将这些环节连成一个统一的整体，进而可以大大提高服务水平和利润来源。
由于上网查询旅游资料非常方便快捷订购机票及参加旅行团通常能获得价格折扣，所以网上旅游业越来越受旅游人士欢迎迅速扩张。
“逍遥游”旅游网站以时尚、热爱旅游、有一定经济实力的年轻人为主要目标客户群体，从年轻人的需求和视角出发，以提供旅游信息和服务为主，追求以最佳的方式来满足客户最感兴趣的需求，争取成为一个最符合时尚青年个性化需求的、集娱乐性和功能性为一体的综合旅游服务网站。
网站以“整合、娱乐、互动”为宗旨，整合—不仅指旅游信息的整合，更有自助旅游项目中提供的全程票务、住宿、饮食、旅游纪念品等整合服务。
娱乐—由网站人员对不同主题的旅游进行针对用户需求的娱乐节目设计，为旅游提供更多的乐趣。
互动—注重用户经历和社区建设，强调和用户之间的互动交流，提升网站人气和用户粘着度。
网站的利润来自于所提供的各种服务费用，初期以低价、折扣策略，吸引用户，创立品牌。
网站经营采用战略联盟的方式，与旅行社、航空公司、酒店、银行、旅游点等实体企业合作，实现旅游行业的价值链，从而减少不确定性带来的成本，提高了价值链的整体效率，从而形成成本优势。
案例分析题：
（1）请结合网站定位，为“逍遥游”网站设计在线服务项目内容；
（2）请为“逍遥游”网站设计盈利模式；
（3）旅游电子商务的特点说明服务业是电子商务的一个“金矿”，说明其原因
案例2想从网上购买巧克力吗？
请到G一试
商业机会
自20世纪90年代初期以来，人们对高质量巧克力的需求急剧增加。
几家地方性公司和全球性公司在巧克力市场上相互竞争。
Godiva是一家世界闻名的巧克力生产商，其生产基地位于纽约，在世界各个商业街都可以看到它的零售店。
目前，公司正在寻找增加销量的方法。
早在1994年，Godiva就拒绝采用光盘目录，而是大胆尝试在线销售。
该公司采取“鼠标+水泥”的方式成为电子商务的先锋，比其对手开拓这一领域的时间早了许多年。
Godiva公司的网上销售项目
Godiva巧克力商通过与一家电子商务方面的先锋公司——Fry多媒体公司合作，创建了其分销公司G，目的就是向个体消费者和企业实现产品的在线销售。
虽然G公司成立于1994年，但它的发展过程与电子商务的动态发展是协调一致的。
G经历了数个艰难时期——在电子商务技术刚出现时的技术测试时期，在数次遭遇失败后，仍没有放弃网上销售，最后终于成为Godiva发展最快的一个分公司。
G是电子商务成功的一个真实、具体的案例。
下面我们描述该公司的一些标志性里程碑。
1994年，一些巧克力爱好者中的因特网用户群成为Godiva实施网络销售的主要驱动因素，他们在网上讨论Godiva公司，以及该公司在网上销售产品的主要目标顾客是哪些人。
正像那些早期建立的电子商务公司一样，由于缺乏构建电子商务网站的工具，Godiva公司不得不凑合地建立了自己的公司网站。
而后，G与《巧克力商杂志》合作，该杂志允许Godiva公司将杂志上的文章和配方放在G的网站上；作为交易条件，G网站必须为网上购物者提供网上订购《巧克力商杂志》的功能。
认识到相关内容的重要性是非常正确的，而全新的内容也是必需的。
网站上放置游戏和谜语曾经被认为是把顾客吸引到电子商务网站上来的一种必需方式，然而事实证明，这个方法是失败的。
来到网站了解巧克力、Godiva和购买商品的人并不是来玩游戏的。
另一个错误的观念就是试图使网站看起来像实物商店。
事实证明，公司的营销渠道不同，网站的外观也就不同。
Godiva公司是一个对待顾客非常友好的购物场所。
它的主要特色包括：
电子目录，其中有些是专门为特殊场合（例如母亲节或父亲节）建设的；商店定位器（如何能够找到最近的实物商店）；能便利地收集所买商品的购物车；礼物选择器和礼物搜索器；产品的定制照片；可以对产品、价格及其他关键字进行搜索的搜索引擎；网上购物指南；巧克力向导可以向消费者详细介绍每个盒子里的产品；点击即可获得实时帮助或收到纸介质的目录；能够创建向朋友和员工传递礼物的地址列表，等等。
网站的另一特色就是顾客个性化专区——“我的Godiva”，顾客在这里能够获得他们订单的历史信息、账户、订单状态等信息、巧克力（和配方）的大众知识、购物工具以及付款安排。
Godiva既向个人销售巧克力产品，又向其他公司销售巧克力产品。
Godiva公司还为其客户公司提供激励政策，其中包括可能购买巧克力的员工或顾客的地址列表，这正是B2B2C电子商务模式的一个应用。
Godiva公司不断给自己的网站增添特色，以保持公司走在竞争者前列。
目前，使用无线技术即可登录Godiva公司的网站。
例如，无线电话用户可以用商店定位器、掌上导航用户（PalmPilotusers）来下载邮件列表。
结果
Godiva公司网上销售量每年都以两位数字的速度递增，远远超过了该公司中“旧经济模式”下的分公司的销售量，也超过了其竞争者网上商店的销售量。
案例分析题:
1.识别本案例中的B2B和B2C交易。
2.你认为Godiva公司网上销售成功的原因有哪些?
案例3京东VS国美：
谁主沉浮
潜伏者：
谁是京东？
京东网上商城是中国最大的3C网络购物商城，以超过40%的份额领跑3C网上零售市场；它已经拥有了350多万注册用户和100多万活跃用户。
当互联网时代开始流行的时候，京东的CEO刘强东在中关村电子城梦想着像国美一样在全国开店。
这是被逼出来的商业模式。
刘强东6年的传统渠道的从业经验告诉京东，毛利润不重要，零售产业的关键在于薄利多销。
6年来，京东商城的年销售收入成倍数上升，预计2010年将超过100亿元，国美用了15年达成的目标，京东可以在6年实现突破吗？
利润换市场真的可行吗？
在刘强东看来京东最为核心的商业本质是“产品、价格和服务”。
零售商的成本效率是生命线，保证“价格”的关键在于做大规模，加大采购谈判的话语权以压低进货价格，同时控制内部运营效率。
尽管几年来的利润几乎为零，刘强东依然坚信“平进平出”可以让京东成为新一代渠道之王。
另外，在传统零售中，产品被厂商生产出来，经过经销商、代理商、零售商等四五个层级后，最终到消费者手中的时间一般在3～6个月，而在这段时间里产品就在贬值，所以3C产品毛利率不高的原因就在于这种渠道积压所导致的产品贬值。
如果产品一被生产出来就能交到消费者的手中，那么厂商所能得到的毛利率也会提高很多，而京东商城恰恰能帮助厂商实现这一点。
由此可见，京东能带给厂商很高的渠道附加值，更多的厂商应该是庆幸终于出现一股可以遏制“国美们”无限膨胀的力量。
家电连锁大鳄们不得不承认，京东商城已经构成威胁。
国美的末日危机？
国美用22年的时间打造了家电零售王国，其最大杀手锏就是它自始至终的低价策略。
但如今，黄光裕的价格屠刀似乎已经有点老化了。
京东的进入，让国美和厂商牢固的关系开始松动。
京东带来了一种新的营销渠道，供应链的更高效和成本的更低廉是对传统渠道的一种突破和挑战。
新的商业运营模式让委屈的厂商看到了一片新的曙光。
2005年到2007年，3年时间刘强东说他就做成功了一件事情，那就是打通与产品供应商的关系。
当京东向厂商抛出层层诱惑，提供种种“贴心”举措，比如拥有每年以超过3倍的速度增长的网络终端客户，厂商产品入住京东无需缴纳各种苛捐杂税，京东提供20天的返款时间再加上提供准确及时的产品消费数据等，厂商最终选择欣然接受。
京东是以做“3C产品”（计算机、通信、消费电子产品）的网上销售起家的。
这类产品相对于一般百货家电类，消费的对象更年轻更潮流，年轻的网民已经培养出了这种网络消费理念。
因此京东的客户大多是年轻上网一族，如各大高校的学生们，大城市25岁～35岁的白领阶层。
网购带来的低价、方便快捷以及信息对称让国美的年轻客户不断流失。
京东还抢到了另外一块大奶酪——企业客户，京东专门组建了团队为这些大客户服务，1.3万个企业客户2009年为京东带来4亿元的销售，其中不乏1000万元的大单。
京东在服务大客户方面也是下足了功夫，他们定做1.5米数据线的鼠标，甚至帮忙团购食用油。
目前而言，国美流失的也许仅仅是追赶潮流、接受网络消费的年轻客户群，但再过5年，如今的在校大学生步入社会，开始考虑成家问题，自然而然对家电等其他商品的需求上升，这将带动京东从3C产品到日用百货的各种品类的需求。
同时，目前定位在35岁以下的客户群5年后便扩大至40岁以下，这意味着“国美们”5个年龄段的客户将继续被吞噬，使“国美们”不得不认真对待京东目标客户扩张的威力。
对上，失去对上游厂商的绝对控制；对下，失去市场的部分消费群，国美的奶酪正被京东一块块的吞噬、侵占。
案例分析题：
（1）分析国美面临的挑战。
（2）为了应对京东的挑战，国美应如何发展网上B2C电子商务？
案例4中国服装网开拓B2C
中国服装网开拓B2C，期望挖掘名品折扣零售市场
一年前，因为中国服装网51％的股份被网盛科技收购，在行业网站圈子内，廖斌成为被关注的焦点人物。
如今，中国服装网又有一场转变使得廖斌忙碌不停。
不同的是，这次的变化波澜不惊，只有细心的朋友才会注意到廖斌的名片上出现了一个新网站衣服网。
“衣服网不同于中国服装网，专做网上名品折扣零售。
”廖斌认为中国服装网经过7年的发展，不仅积累了资金，也具备了别人所没有的网上贸易人才和经验，到了该拓展的时候。
名品折扣B2C
选择拓展网上名品折扣B2C市场并不是一时之想，廖斌早就算了一笔账：
一是有巨大的市场空间，二是中国服装网具备了开拓市场的实力。
“商场和专卖店一年大约销售4800个品牌，销售额达3500亿元，去年整个服装产业零售总额是9000亿元，这还不包括出口。
”廖斌认为服装零售是一个巨大的市场，而热爱品牌服装的人数只增不减。
照理说，这不是一个难以发现的商机，已经有很多人在做了。
在欧美当代商业社会中比较流行的“奥特莱斯”模式是线下成功的案例，被称为“品牌直销购物中心”的“奥特莱斯”是专门销售过季、下架和断码品牌商品的商店组成的购物中心。
而线上的折扣店更是多如牛毛，XX一下，找到相关网页约126万篇。
那么，后来者廖斌的机会又在哪里？
“第一，我们的折扣产品不是尾货而是当季热销的；第二，我们的品牌种类非常多。
”廖斌认为自己做的和别人不一样。
关键问题
人们选择网上购物的一个最直接的原因是价格低于线下同种产品，类似于衣服网这种模式的网上零售如果很容易操作的话，到现在也没有廖斌参与的份儿了。
显然，这中间有许多难题。
不管是何种模式，消费者关心的问题都一样：
货的真假、折扣度的多少、购买体验怎样、购买过程方便与否以及售后服务如何。
网上零售市场经过几年的培育，用户对购买体验和购买过程担心程度有所降低，关注点集中体现在产品的质量和价格以及售后服务上。
那么，消费者担心的问题就是廖斌所要解决的难题。
第一，廖斌能拿到价格低的品牌产品吗？
“其实网上购物价格低不是因为拿货的价格低，而是由于省去了占到成本比例50%的渠道费用。
”然而最棘手的问题是，即使能省去高昂的渠道成本，品牌服装企业会答应廖斌以低于线下店的价格零售热卖产品吗？
显然，对于一直走渠道销售的品牌服装企业来说，牺牲赖以生存的渠道商的利益风险太大。
“上了衣服网你就可以看到很多品牌产品都是七五折，耐克和阿迪达斯等国外品牌还不允许在中国做网络销售；而特步、李宁和安踏这些国内品牌加起来不比耐克和阿迪达斯等国外品牌销量差，我们直接跟厂家合作，帮他们做网络分销和控制网上价格，相当于他们的电子商务部。
”廖斌用衣服网的实际成效证明他的网络价格优势。
然而对于与企业的合作模式这样的核心问题廖斌却三缄其口，只能透露这得益于中国服装网长期与服装企业的直接接触。
“中国服装网积累的收费客户有3700多家，而在商场和专卖店能够看得到的品牌数量也只有4800个左右。
”
第二个问题，中国服装网做B2B市场，实际上卖的是信息服务，而对于B2C的物流、仓储以及服务如何做并没有经验，如果廖斌不能控制好成本的话，省去传统渠道成本的优势便不复存在，折扣零售也会由于无法盈利而难以生存。
还有另外一笔大花费也在考验着廖斌。
“B2C不像B2B，我做中国服装网面对国内15万家企业，行，没有问题，我把15万个企业的联系电话拉出来，用50人每天打30个电话花15个月就可以扫一遍，而B2C市场没有办法做到。
”巨大的推广费用令很多人称B2C是烧钱的行业。
“总的花费大概相当于渠道销售成本的40%吧，我们还有60%的利润优势。
”面对互联网世界的激烈竞争和快速复制，廖斌只点到这里，而没有涉及每个环节的精确数据以及控制方式。
案例分析题：
（1）衣服网和中国服装网的主要区别。
廖斌创建衣服网的优势有哪些？
（2）建衣服网的障碍有哪些？
您认为他应采取哪些措施来消除这些障碍。
案例5豆瓣网的创新商业模式
人们在购物前总是希望能够与已经完成购物的消费者进行交流，了解其满意度、体验及对所买商品的评价，这在传统社区生活中是通过与朋友、同事、邻居等的交流而实现的。
而社会性网络服务（SocialNetworkService，SNS）正是上述现实体验在互联网上的实现。
豆瓣网（）围绕图书、影视、音乐等产品，提供给客户自由交流的空间，客户可根据自己的兴趣参与到某种或某类图书的讨论，网站根据受关注的程度及时将这些产品推荐给消费者，并联属到相关的网站，如当当书店（）、卓越网等。
豆瓣网改变了消费者获取产品信息的模式。
传统的消费者获取产品信息的模式是消费者一般先通过谷歌（）、XX（）等搜索引擎搜寻某图书信息，然后通过各种价格服务的比较后选择某网上书店进行在线购买，在商品购买过程完成后，一般只能直接与该网上书店沟通，用户呈一种分散的状态，相互之间缺乏交流。
现在豆瓣网为客户提供了一个书友交流平台，形成了具有相同兴趣爱好的、稳定的消费群体。
用户可以通过查看其他用户的图书收藏了解其爱好，当发现阅读兴趣相似的用户时可以将其加入为友邻，豆瓣网还会自动根据用户的图书收藏列出兴趣相似的其他用户。
同时用户还可以根据某个主题建立和参加小组，甚至还可以为小组添加图书收藏，另外用户之间还可以通过站内邮件“豆邮”来进行直接交流。
因而客户除可以利用豆瓣提供的搜索引擎获取信息外，还可通过“朋友”或网站的推荐获得感兴趣的图书信息。
像所有Web2.0网站一样，豆瓣内容来自用户，但不同的是，内容的把关权也完全交给用户。
豆瓣网创建者杨勃对记者说：
“豆瓣网没有一个编辑。
” 所有的内容，分类，筛选，排序都普通成员产生和决定。
如给评论一个“有用”它的排位会自动上升，贴“我女儿的最爱”给一本书，它会在整个网站的标签分类中出现。
这种充分的自主性既激发主动网民（注册的）参与内容生产的积极性，又使被动网民（非注册）实现个性化阅读，并以点击“推荐”等轻松方式来决定内容的排行榜行。
这就是豆瓣内容产生的机制，本质上每个个体在内容之间起穿针引线的作用，人与内容的关系变得更为自由、灵活。
这种模式的电子商务网站受到了消费者的喜爱，根据A的网站流量统计数据，仅成立三个月的豆瓣网就取得了与一些已有一定知名度的网上书店相当的点击率和访问量。
豆瓣网最重要的收入来源，是和购物网站的合作。
在豆瓣网提供的服务中，产品比价是相当重要的部分。
每次有用户通过豆瓣网上的链接进入当当、卓越这样的大型网上商城购物，双方就会按照事先约定的比例进行利润分成。
这些收入，足够支撑豆瓣网的日常运转，所以豆瓣网的创办者杨勃目前还不急着找风险投资。
“豆瓣最核心的价值是帮助用户发现对他们有价值的产品、服务或者是人。
”杨勃认为，"我们发现，很多豆瓣的老用户，往往会在他看一本书、选一张碟时，回豆瓣来看一下关于这本书或碟的相关评论，豆瓣已经成为他们生活中的一个工具。
”
“现在我们对待风险投资的态度是欢迎的，但是我希望是一个眼光比较长远，能够超越短期的盈利模式，看到豆瓣长久价值的投资者。
”杨勃告诉记者。
正如中国新闻研究中心苏林森所说：
“web2.0的盈利会在人们全民DIY的时代不断探索和完善。
”如今中国Web2.0及社区网站已摸索出属于自己的运营模式，商业模式曙光可现。
豆瓣网就是其中最早一批、模式鲜明的一个例子。
案例分析题：
（1）豆瓣网目前的赢利模式是什么？
您认为随着豆瓣网的发展，还可拓展哪些赢利模式？
（2）比较分析与在商业模式方面的区别。
（3）豆瓣网这种商业模式是否适合所有商品？
举几个相似网站的例子。
案例6折扣网的运营模式
以“打造中国最权威消费资讯平台”为战略目标的折扣网（），它的基本定位是“‘本地折扣信息’+‘购物交流社区’”。
折扣网是一个专业的打折信息、商家促销的平台，聚合了最新的商场打折信息、品牌折扣、新品介绍等资讯，让消费者在第一时间很方便的获取这些资讯，成为他们购物时的好帮手。
理性购物，聪明消费。
折扣网搭建起商家和消费者之间的桥梁，从商家角度上来说，是为他们提供了一个发布促销信息的途径，从消费者的立场上来说，是为他们提供了一个省钱的方法。
折扣网立志成为中国最有影响力的权威消费资讯平台、以及权威购物行为导向媒体；成为一个消费者省钱的社区；买东西前，先到折扣网浏览商家最新的打折快报，闲暇时，泡在具有个人BLog、虚拟衣柜、SNS社交圈子概念的购物社区里。
网站的规模布局是以重点城市为骨架，覆盖全国一级城市和二级城市——例如以北京为中心的重点城市，如上海、广州、深圳，这是公司自己来操作；而其他的分站则是和当地的同类网站来合作，通过授权形式，由当地的公司来运营。
折扣网CEO刘源先生表示，成熟的折扣网，将是一个以丰富的“折扣消费信息”为主线，附带众多“加盟商家和店铺”的生活消费资讯平台。
折扣网的最终目的就是为用户省钱，让用户购买到便宜的产品，使用到便宜的服务，让定位深入人心，使折扣网能印上能省钱的烙印，从而使折扣网有一个独特而清晰的定位。
折扣网的产品形态主要包括“折扣信息”和“电子优惠券”两种。
与其他同类型网站不同的是，折扣网专注于打折信息，而不是做B2B和B2C平台。
具体来讲，折扣网的信息由输入、输出两个部分组成：
前者包括搜索、整合互联网、平面媒体现有信息；通过与其他网站的折扣频道去获取信息；与重点行业的商家联系获取信息；通过线下的信息员去搜集线下繁华商业区的信息；打电话去找商家，鼓励用户自己来发布。
信息输出部分则分别是，折扣网自己网络平台吸引大量客户平台；与其他网站建立合作关系，建立相关的频道，类似于人们常见的内容联盟；将会发起做一个折扣信息的DM杂志。
信息内容构成按照50%理论进行规划，分为两个部分，即商家发布的促销信息和用户买后评论信息，二者各占50%。
第一种是“王婆”似的信息，为什么叫“王婆”这么讲，原因很简单，因为是站在商家自己的立场上发布的，有时并不能让消费者信服；第二种被称为口碑式的信息，这些信息都是用户消费后的评论，这些产品服务的好坏，他们已经经历过，非常清楚；把这些经验在社区里进行评论，形成口碑传播。
刘源认为，“王婆似的信息+口碑式的信息”，彼此相辅相成，二者构成了完整的折扣网，缺一不可；缺少任何一个，他们只认为完成了50%。
电子优惠券市场前景更为广阔。
刘源对此非常看好，因为这一新营销平台已经在美国被广泛应用，并成为商家促销最有效的营销工具。
2004年，美国企业商家提供了价值3000亿美元的优惠券，2005年美国消费者使用优惠券节省了近30亿美元。
2006年，网络已经成为美国消费者获取优惠券的重要渠道，并且以惊人的速度不断增长，电子优惠券的使用率更是高达17%，远远高于纸质优惠券的1%。
对于拥有1.4亿网民和4亿多手机用户的中国市场，电子优惠券市场才刚刚起步。
刘源表示，正在大力推广中的电子优惠券产品主要为两大产品线，一类是基于互联网的电子优惠券，一类是基于手机的电子优惠券，后者还能分为普通短信优惠券和彩信优惠券。
这两个产品将成为商家会员促销的新平台。
电子优惠券于传统电子优惠券最大区别是：
消费者接受传统优惠券都是被动的，而电子优惠券是消费者会去主动选择的，其准确性、有效性都是前者无法比拟的。
其次是这种新的营销平台更节省资源，可以帮助商家在营销战中直接降低市场支出。
具体来讲，商家使用电子优惠券的五大好处，分别是零成本、增加新客户、提高老客户的忠诚度、效果可见和方便快捷。
毋庸置疑，以“折扣信息”和“电子优惠券”两者相结合的产品形态，决定了折扣网的未来发展有着广阔的市场前景。
它的盈利模式非常清晰。
折扣网的创始人刘源，是一个与中国互联网事业一起成长起来的创业者，拥有网络成功运营经验，是一个长期战斗在互联网第一线的人，深知用户的需求，也知道如何去满足苛刻的用户体验。
他创办的以难寻、特色产品为主的梦想网，从诞生之日起，利用搜索引擎的有效广告和关键字的精准营销，就一直处于盈利状态，尽管梦想网访问量不大，但依托于XX、google的有效搜索，到现在为止，仍然在持续赢利。
折扣网的发展方向是做折扣信息的媒体和电子商务，是目前比较流行的用卡类搞加盟店的生活消费产品类的商家。
这家创建于2005年10月的网络公司是由中关村多家高科技企业联合投资的，坚持不懈地对其网站功能进行革新，始终保持着自己在折扣领域的领先地位。
按照发展规划，折扣网被分为两个发展阶段，第一阶段是做专注于折扣信息的媒体；第二阶段是用卡类搞加盟店、收取用户消费佣金、收取商家的会员费。
简明扼要地概括就是“做消费信息流的导向平台”、或者是“商家的促销平台和消费者省钱的社区”。
案例分析题：
（1）折扣网目前的主要盈利模式有哪些？
还可以拓展哪些盈利模式？
（2）打折信息是折扣网的价值所在，折扣网的信息来源渠道有哪些？
您认为折扣网还可以拓展哪些信息渠道？
（3）根据您的判断，分析折扣网的发展前景。
案例7堪萨斯城能源和电力公司
由于近期的解除管制和激烈竞争，电力公司的市场份额正在迅速下降。
要生存下去，关键是提供更好和更有竞争力的客户服务。
堪萨斯城能源和电力公司（KCPL）也不例外。
该公司建立了一家网站，让超过40万名的顾客检查他们自己的用电情况，支付电费，学习如何节约用电等。
公司信息技术副总裁道格拉斯?
摩根说：
“我们的竞争者在城里都设立了办公室，他们正准备抢走我们的顾客。
我们认为网络是一个扩展我们产品和服务的积极力量。
但是，现在要判断KCPL网站是否能抓住顾客还为时过早。
”
一开始，没有一名KCPL员工理解在线出版和印刷出版的不同，所以他们只是把印刷好的小册
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