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摘要2

Abstract2

绪论4

1.分析联想企业背景和意义背景和意义4

2.公司简介5

3.企业文化.5

3.1联想的使命5

3.2联想的远景6

4.企业战略6

4.1差异化战略6

4.2多元化战略6

4.3国际化战略7

5.竞争优势7

5.1技术优势7

5.2产品优势7

5.3服务优势7

5.4渠道优势8

5.5协同优势8

结论9

参考文献10

绪论

1.分析联想企业背景和意义

经过近二十年的努力，结合中国国情，联想控股探索出了一条有联想特色的"

贸-工-技"

高科技产业化道路，对中国企业的成长和发展起到了借鉴作用；

成功实施了联想的国有股份制改造，初步建立了现代企业制度，为中国大型国有企业的股份制改造探索了道路；

在90年代初，联想立足中国本土市场，在较早对外开放的IT行业中，和国际强手进行了直接竞争并初战告捷，为中国企业总结了经验教训，带动了民族IT企业的全面发展；

在发展过程中，联想充分学习并吸纳了西方成功企业的先进管理经验，结合中国本土特色，逐步提炼出了具有联想特色的企业管理理念，并形成核心竞争力，联想的成功值得我们分析学习。

2.公司简介

联想控股有限公司（港交所：

0992）成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。

1989年成立北京联想计算机集团公司。

联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司，联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等战略功能。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。

2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。

“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。

同年，联想以17.5亿美元（12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

3.企业文化

3.1联想的使命

“为客户：

联想将提供信息技术，工具和服务，是人们的生活和工作更加简便，高效，丰富多彩

为员工：

创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；

为股东：

回报股东长远利益；

为社会：

服务社会文明进步；

”

企业使命是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，反映了企业管理人员对企业性质和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据

联想的使命从四个方面详细阐述了其对客户，员工，股东，社会的责任，对于客户的使命可以很明确的看出其定位在信息技术，工具和服务领域，而产品的功能是为了使人们的生活和工作更加简便，高效及丰富多彩；

对于员工的使命可以看出联想企业对于员工的培养方向及给予员工的工作环境—充满创造的发展空间；

其对于股东的使命则很明确的提出是为了股东的利益，并且这利益并不是短期的，而是以长期利益为最终目标；

最后对于社会的使命可以看出联想企业对于社会发展的责任感，将自己定位于服务社会文明进步这一层面上。

3.2.联想的远景

“高科技的联想；

服务的联想；

国际化的联想。

企业远景体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。

是对：

“我们代表什么？

”，“我们希望成为怎样的企业？

”的持久性回答和承诺。

联想企业提出的高科技，服务，国际化三方面的远景，很好的表达了联想在技术方面希望保持领先；

在未来企业的业务战略选择中侧重服务及企业未来想要做大做强走向国际市场的承诺与设想。

4.企业战略

4.1差异化战略

针对PC同质化问题，联想更加注重服务与技术、服务与业务的结合（“一站式服务”），切实提高竞争力。

继而，又提出“关联应用”的差异化战略，以主动的方式、无缝地整合网络资源，为用户提供高效、贴切的服务，充分释放网络能量。

这一战略主要包括三方面内容：

关联个人信息终端、关联企业信息终端、关联社会信息服务。

例如，使用手机控制计算机播放音乐或者用计算机发送短信等都属于个人信息终端的关联。

　联想通过信息与服务的多样化，增强品牌的知名度和号召力，是自己成为IT行业科技创新的倡导者和领军人物。

4.2多元化战略

“PC销售仍是联想的主要收入来源，收入来源单一化会羁绊其发展。

”里昂证券的一位分析师当时表示，主营业务与利润来源的单一化可能会导致投资者“用脚投票”。

为此，联想的战略变革采取的是多元化战略：

出击手机、互联网以及IT服务等多个市场，摆脱“联想就是做PC的”印象，转向IT服务、高性能服务器、手持设备等业务。

然而除手机业务以外互联网、IT业务并没有给联想带来预想的成功，可以说是失败的。

2011年联想进军现代农业，联想投资去年专门成立农业投资事业部，目前，已完成对江苏武进立华畜禽公司的3000万美元投资，此外，还投资了武汉两家农业龙头企业，柳传志表示，联想控股未来的农业，将从生产源头开始做起，种植、生产、运输、储存、加工、销售一条龙，先从各个阶段控制好，保证生产的农产品不但高品质而且充分安全，打造一个知名的农业品牌。

联想投资农业值得我们拭目以待。

4.3国际化战略

联想集团的国际化战略主要体现在世界各地开设研发基地，销售点以及通过合并国际先进企业的特定业务部门加快国际化步伐。

2004年12月8日，联想以12.5亿美元收购IBM的PC业务，IBM的PC业务营业额在2003年达到120亿美元，收购后联想的PC业务将列全球第三。

联想此举，借IBM在国际上的地位，提升联想在国际上的知名度，海外市场成为联想总营业额的重要一员，由不足2%一跃至81%，成为名副其实的国际化联想。

IBM个人计算机业务的加入大大提升联想的总营业额，不仅达到600亿元的目标，更有望有1100亿元人民币的骄人成绩。

而联想投资农业，也是希望能在国际领域有更重要的地位，要在更多领域成为国际上有影响的公司。

5.竞争优势

5.1技术优势

IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。

其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。

5.2产品优势

联想真正的站在消费者的角度，在每一个细节上投入大量人力物力做科研，力求产品人性化，并提高产品的易用性。

针对具体产品Y系列

（1）Y系列的娱乐飞梭，轻松自如切换音场，没有任何一款笔记本比ideapad更适合音乐发烧友

（2）Y530和y430中有联想独创的光之文，不易脏不易划伤，手感好，冬天不凉手，夏天不滑手

（3）Y530和u330联想独有的无边一体化外屏设计，保护内屏，减少电磁辐射

（4）Y530独特的全音域音响体系设计

（5）U330的aps硬盘保护系统，原ibm的顶尖技术，其他品牌绝对没有也模仿不来

（6）U330热切换双显卡功能，独特双线设计

5.3服务优势

作为卓越IT服务的引领者，联想秉承“以客为尊超越期待”的服务价值理念，围绕IT设备生命周期，为消费者和商业客户提供方案咨询、维修延保、网络应用、技术支持、桌面与系统维护、运营外包、资产回收等全方位的服务解决方案。

联想服务在中国创新建设eCare网络平台----覆盖范围最广、响应能力最强的现场服务网络;

高绩效运营的国际化技术支持及呼叫中心;

智能化、互动化、规模化的Web官方服务网站，整合为“三网合一”强大IT服务交付体系，堪称服务业界最佳实践的典范。

联想服务为2008北京奥运会提供3万台现场IT设备的专业技术支持及多品牌电脑服务而享誉国际。

自1998年起，连续11年获得CCID最佳支持服务大奖;

自2003年连续5年获得COPC认证（亚太首家）;

自2005年引入HDI认证体系，由三级认证提升到2007年四级认证（全球仅有的两家公司之一）。

联想打造的eCare（三网合一）服务模式，把网站、电话、服务站体系整合成一个平台，具备了为用户随时随地、按需定制的服务交付能力。

联想eCare为客户提供360度全方位关怀。

3是指“3网合一”，也就是用户无论通过电话、网络、或者终端服务渠道都可以得到的“一点接触、全程解决”的最佳服务体验。

正真实现智能化、互动化、人性化、社区化、应用化、增值化。

5.4渠道优势

联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。

其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；

加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

5.5协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。

为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个公司的业务范围都有着严格的界定。

在保护联想集团的权益上更是费尽心机。

联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。

这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。

通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。

而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。

由于新同行的进入，联想在全球PC市场中正遭遇巨大的挑战。

根据两家领先的调查公司IDC和Gartner于2007年4月发布的数据显示，第一季度全球五大PC销售商的排行中，惠普继续占据第一位置，随后是戴尔、宏碁和联想，第五名是东芝。

宏碁超越联想成为了全球第三大PC厂商。

2008年以来，投入重金成为TOP奥运会赞助商，收效却不佳，屡屡尝试体育营销没有带来相应的品牌收益；

海外收购也没有把握住机会被老对头宏碁抢走并购对象；

收购IBMPC以来，联想和IBM之间的文化冲突，使得整个中国民族企业代表的国际化之路步履蹒跚；

多元化进程的坎坷……

结论

企业的核心能力是多元化的基础和前提。

多元化经营是不断提高企业核心能力的经营活动。

大多数成功企业在一开始，并没有在两、三或四个领域内都夺得头魁，而是一步步慢慢地来说明自己的战略，一步一步的来塑造自己在多个领域的核心优势。

在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进，这就是克服复杂性的最好解药。

联想的问题在于由于多元化的速度过快，成长性的业务过多，但公司管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得公司们的营业规模、利润增长受到了限制，联想应该适当考虑其多元化的速度。

参考文献

[1]王关义等.现代企业管理.北京：

清华出版社，2010

[2]杨锡怀等.企业战略管理.北京：

高等教育出版社，2011

[3]梁慧玲.联想与戴尔.北京：

物资出版社，2007

[4]XX百科