壳牌重点培养具有潜质的人才Word文档下载推荐.docx
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壳牌把员工的发展潜质放在第一位，在公司内部壳牌发展潜质定义为“CAR”，即成就力（Achievement）、关系力（Relation）和分析力（Capacity），各占1/3。
这三个方面是壳牌对人才素质要求的核心内容，招聘考核也是围绕CAR来做的。
成就欲是一个人事业追求的前提，首先你要有愿望成就一番事业，然后还要取决于你的“成就力”。
你是不是能清楚设立自己的目标，然后一步一步有的放矢地去完成；
在实现过程中的心理素质，比如坚持与毅志力、决断力，面对压力时是否能够坚持得住，能在大家争论不休的时候站出来说这个意见是最好的，请跟我走，并能够说服大家。
当然除了脑子方面非常强壮之外，还要特别精力充沛，因为只有这样才可能最终完成自己的事业。
有人觉得只要自己兢兢业业工作就是成就能力好，不是这样的。
努力工作不等于成就能力。
因为付出的努力不一定有效。
你要有勇气、有能力并且聪明地完成你的目标。
“关系力”不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生“1+1>
2”的效果。
一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系。
千万不要把人际关系等同于拉关系，以为能天天坐下来和人吃饭就是人际关系能力强。
壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；
你是不是理解他人；
你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；
意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；
是不是能说服他人，同时说服自己；
在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人，进行善意的、建设性的合作与帮助。
“分析力”包括你对细枝末节的敏感性怎么样；
是不是能够举一反三，高瞻远瞩；
能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。
很多人有误解，认为脑子聪明，思维能力就强。
很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。
由一名潜质优秀员工成为一名优秀的管理者，中间还有一段路程要走。
壳牌提出了一个三年期的“发展计划”，即在进入公司后头三年里，公司会帮助他加快发展。
壳牌（中国）人力资源部负责人称，这是壳牌特定的培训，它提倡在实实在在的工作中来培养人，营造氛围，提倡自觉学习。
公司会给你锻炼机会，同时也给你责任和压力。
在这“发展计划”里，老板会为你制定技能提高的目标，并进行督促指导。
在个人发展遇到困难需要帮助，如攻读CPA，可向公司申请费用或时间。
公司鼓励个人发展，结合公司的需要，给员工提供更多的职位锻炼，以使员工积累多方面的经验。
公司看重员工的职业教育，积极提供有针对性的培训、跨部门项目等机会。
在壳牌人力资源的运作中，绩效评估和提高占据非常重要的位置。
绩效评估主要包括工作表现和能力增长。
经理会听取员工个人的愿望，对未来发展有何要求，然后一起协商下一年他应该怎样表现，包括能力目标和业务发展目标的增长趋势。
各部门每年还要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的基础上做员工相互之间的横向比较，帮助他们认识他们在过去一年中到底表现如何。
这关系到他在下一年的工资增长和奖金区分。
对公司全部员工发展潜力的评估，旨在预计未来若干年内壳牌（中国）公司员工的发展速度和程度。
对那些非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。
公司组织了一个评估发展中心，这些员工在这里会受到业务方面的强化培训。
比如说给你一个实战的例子让你分析，或者大家在一起讨论，而在旁边观察和辅导的公司里最有经验的经理们会为你提出有价值的建议：
你哪些方面做得好，在哪些方面还有提高的余地，你应该怎样更好地发挥自己……从而帮助员工得到最好的发展。
专家点评
培训、选拔优秀员工
实践证明，企业核心竞争力提升的关键是提升公司自有员工的素质与能力。
而培养企业自有核心人员既能调动员工的积极性，又能降低人力成本，同时在企业内部又形成良好的学习、工作氛围。
企业管理者通过长时间的培养，那些具有潜质的员工会自然而然地“崭露头角”。
当这些员工的能力达到一定水平时，就应当予以提拔，这样才可最大限度地激发员工的工作热情。
最直接的提拔就是职位晋升。
职位晋升是领导较为有效的激励方法，不仅可以增加员工忠诚度，减少员工流失，还可以提高团队的效率。
相对于企业而言，由于自身的一些特殊性，更要求领导及时有效地做出晋升决策。
晋升决策的做出需要寻找有能力完成工作并达到领导期望的员工，但是寻找有这种能力的员工是非常闲难的。
无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一个不称职的员工会让下属大失所望，并且对组织有直接的影响。
而不公平的晋升则会引起员工的抵触、猜疑和担心，使得企业的正常运作被打断，从而影响到最终目标的实现。
通常情况下，提拔员工可采取以下四种方法：
一、职位阶梯
职位阶梯是指—个职位序列列出了职位渐进的顺序。
序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力、经验、培训等能够区分各个职位不同的方面。
领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。
有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
二、职位调整
职位调整其目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。
经理们会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他资历更老的员工。
如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于这一部分的员工。
三、职位竞聘
职位竟聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。
其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。
然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。
经理们必须做出正确的判断，排除不合格的员工。
他们必须对所有应征者做出评估判断，并对被淘汰的应征者做出合理的解释。
四、职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。
对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；
对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。
这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。
员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
在实行职业通道计划的过程中，许多公司都会用到一些简短的表格。
这些表格通常列出了每一个员工目前的职位、经验、教育水平和下一级职位以及该职位所要求的教育、经验等条件。
通过这些表格，企业领导可以很清楚地看到员工是否满足晋升条件，以及如果员工不满足条件，那他还需要什么额外的培训与工作经验。
每当出现一个空职位时，领导就可以直接从表格中看出谁是合格的晋升者。
职业通道一般会明确特定的职位，代表不同的可选择的发展道路，以及员工要达到晋升条件所需的培训。
同时事业阶梯的目的在于确定员工的潜在能力。
许多大型企业都设立了评估中心来测试与分析员工的潜能并将其存人公司的信息库当中。
资历和能力是领导做出晋升决策的基本依据。
资历可以从员工服务年限、所在部门以及工作岗位来衡量；
能力可以从技能、知识、态度、行为、绩效表现、产出、才干等方面进行衡量，总之能力衡量是一个复杂过程。
不同类型的企业以及同一企业中不同的等级所需的能力结构是不一样的。
例如，生产操作层的能力应该从准确性、出勤率、生产率、操作技能等方面衡量，而管理层则应当从智力、动机、沟通能力、组织能力等其他能力方面进行衡量。
这些要素的衡量随着公司等级、行业、公司大小、经济环境、公司与工会关系以及公司所处的特定环境的不同，其衡量办法也不尽相同。
在做出晋升决策之前，管理者有必要进行绩效评估。
在设计一套绩效评估系统之前，领导必须做出决定，是基于现在的工作还是基于未来的工作进行评估。
很多现有的技术都倾向于评估员工现在的绩效。
评估是由现在的领导对员工工作任务的绩效做出的，这些工作任务由员工当前的职位级别所决定。
问题在于，目前的领导们似乎没法有效地了解职位空缺，以决定需要的素质。
除此之外，员工总是希望被晋升，直到他们达到能力的极限。
这表明过去的评估并不是一个晋升的好标准。
所以，在做出晋升决策之前，领导有必要首先评估新工作本身，明晰该工作目前的和未来存在的问题，并设立短期目标。
他们应该做出如下的评估：
一、职位需求评估
有时，在管理工作中很难去界定新职位要完成的新任务所需的能力和技能。
但领导可以使用那些通常在做晋升决策时会考虑到的主要资源：
如员工主管的推荐、绩效评估的结果、测评中心的测评结果、在组织中的工作经验、员工个人的职业目标和教育背景。
二、情境因素评估
接下来，领导需要考虑员工在新职位之前所处的情境，因为情境的变化会影响候选人的绩效。
如今在管理中已不倾向于使用这种评估方法，因为领导已经习惯于和员工朝夕相处，但情境因素常被证明是找出错误的有效方法。
三、候选人资格评估
领导要做的第三步是评估候选人的资格。
领导通常会从一个人事专员或主管那里寻求一份更为客观的评估。
在收集完关于候选人的所有信息后，领导要对每个人的每一项指标进行优势和不足的比较。
首先他要评估工作所需的知识、技能和个人品质；
其次，他要评估情境因素；
再次，他要评估候选人的能力。
最后领导要基于他的判断确定人选。
最佳的候选人应该达到新职位的最低标准，并将获得这一职位。
他若不愿接受，第二人选将获得该职位。
基于这样的系统评估方法，领导能够找到最合适的任职者
领导要谨慎地设立目标、规范晋升决策。
每个公司都应该有一个公平的晋升系统。
领导还要考虑到所有的员工都有平等的机会。
进行职位竞聘是很有必要的，所有员工都可以加入到晋升选择中去。
而且，领导应该基于候选人的绩效进行评估。
除此之外，领导要经常和员工讨论这一系统，该系统应当被员工和领导双方所接受。
这样，领导就能够做出有效的晋升决策以使员工得到更好的激励和回报，并实现组织绩效得到改进的目的。
现代企业的竞争归根结底是人才的竞争。
加快人力资源开发，提高劳动者素质已成为“第一要务”自然，企业员工培训就成为企业开发人力资源、培养人才的重要途径。
因此，搞好企业员工培训显得尤为重要，而企业文化培训则是培训员工的重要环节。
随着我国经济体制改革的深入和市场经济的发展，企业文化越来越受到理论界和企业界的重视。
所谓企业文化，就是一种体现人本主义管理思想的管理方法，是企业在长期生产经营活动中形成的以全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的综合。
而企业培训则主要是针对企业员工技能及文化素质等方面的培训。
随着人世及知识经济时代的到来，企业培训也已上升到了智力开发、技能提高、综合发展等方面的一个新的高度，同时还注入厂更深更新的内涵，赋予了更多人力资源开发管理的新理念。
它为企业的经济发展提供了强有力的智力支撑。
因此，可以说，企业培训是创造企业文化的基础和前提。
没有好的企业培训机制就不可能营造良好的企业文化，而建立良好的企业文化可以有效地提高劳动生产率，树立企业良好的社会形象，增强企业竞争力。
它也是企业发展战略的灵魂。
只有成功的企业培训才能塑造良好的企业文化。
这是因为：
一是企业精神是企业文化的核心和基石，是企业的一种无形资产。
因此有必要通过培训等各种手段和途径使积极向上的企业精神扎根于员工心中，激发他们的事业心和责任感，从而有效地引导员丁按照市场经济的要求去做，引导企业把自身的发展目标与企业的改革紧密结合起来，并在企业内部引导员工围绕中心工作和价值取向协调工作，使企业发展拥有无穷的力量源泉。
二是提高员丁的文化素质有助于增强企业的竞争力。
知识经济时代是一个全面创新的时代，而作为生产、传播、交换和利用知识的人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的要素，必将成为未来世界经济持续增长的核心资源。
为此，加强企业的员工培训要充分按照现代企业制度的要求创建现代企教育培训和人力资源开发管理机制，以利于提高企业员工的综合素质。
三是企业培训要注意融入企业文化的内涵，并形成制度。
只有这样，才能更好地树立良好的企业形象，增强企业的辐射力。
那么，一种优秀的企业文化应包括哪些内容呢?
一、企业目标
这是企业观念形态的文化，具有对企业的全部经营活动和各种文化行为的导向作用。
每一个企业为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制定相应的目标，确立企业的使命和宗旨，激发员工的动力，集中意志向目标前进。
二、企业哲学
这是企业理论化和系统化的世界观和方法论。
企业哲学是全体员工所共有的对世界万物的看法，是指导企业生产，经营、管理等活动及处理人际关系的原则，是企业最高层次的管理理念。
它是企业中各种活动规律的正确反映，并主导着企业文化其他内容的发展方向。
三、企业价值观
这是以企业中的个体价值观为基础，以企业经营管理者价值观为主导的群体价值观。
企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的意义和目的、企业各种规章制度的价值和作用、企业中人的各种行为和企业利益的关系，企业价值观为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。
四、企业精神
这是企业文化的精髓和灵魂，内涵丰富而深刻，意义重大而深远。
企业精神具有强大的凝聚力、感召力和约束力，是企业员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感的集中体现，是企业在经营管理过程中占统治地位的思想观念、立场观点和精神支柱。
五、企业道德
这是调整企业与社会、企业与企业、企业与员工、员工与员工之间关系的行为规范的总和。
企业道德是企业文化之根本。
六、企业制度
这是企业文化的重要内容，是企业文化中一种量化的存在形式。
从企业文化建设的角度看，必须把制度建设纳入到企业文化的范围内，使之成为文化管理中的一个组成部分。
七、企业文化活动
这是企业根据企业经营、发展的需要，结合企业员工的需求和特点，所开展的各种文化活动。
如：
学习活动、技术创新活动、文学艺术活动、娱乐活动、思想性活动等等。
八、企业环境
包括内部环境和外部环境。
不同的内部环境和外部环境，是使企业文化具有个性的重要因素。
一般讲，企业的内部环境，是构成企业文化的重要因素；
企业与外部环境的关系，则综合地体现了企业的基本信念、价值观、道德风貌和经营哲学。
企业环境是企业生存和发展的最基本条件，一方面，要能适应外部环境；
另一方面，要搞好内部环境。
总之，优秀的企业文化应该建立在真实可信的基础之上。
如果口头上说自己的企业具有独特的魅力，而实际上只不过是一个普通的企业，这样的企业文化将根本不会对企业的发展发挥多大作用。
而在优秀企业文化的感召下，企业内的所有员工紧紧地凝聚在一起，都有一种主人翁意识。
正是在这种企业文化的影响下，麦当劳的员工才能够紧密闭结，缔造出伟大的“没有国界的麦当劳帝国”。
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